中國品牌能在海外取得成功嗎？

    從在海外立穩(wěn)腳跟到取得贏利，中國企業(yè)還有很長的路要走，而成功與否的關鍵，在于這些企業(yè)能否制定、實施正確的品牌戰(zhàn)略和渠道戰(zhàn)略。 

　　高旭、華強森、吳亦兵 

　　中國品牌能在海外取得成功嗎？ 
　　答案是可以，但這并非易事。 

　　中國家用電器和消費電子廠商具備在美國、歐洲和日本這些市場銷售品牌產(chǎn)品盈利的條件嗎？這些企業(yè)還有很長一段路要走。在發(fā)達市場樹立和維護品牌的過程不但復雜、成本高，而且充滿不確定性。最大的障礙是中國制造商缺乏必備的市場營銷技巧。日本和韓國的消費電子巨頭也是在投入多年時間和巨額資金之后才在國外站穩(wěn)了腳跟。 

　　但這并不就是說中國企業(yè)沒有成功的機會。 

　　中國的消費電子企業(yè)扎根在一個巨大的開放市場中，它們的產(chǎn)品日復一日地與世界上最好的產(chǎn)品在性能、質量和價格等方面短兵相接。低廉的勞動力成本使得中國的商品比較便宜，其中部分的節(jié)省可以被轉移給西方的渠道合作伙伴和消費者。此外，中國還擁有一支日益壯大的高素質工程師隊伍，以及用于投資新產(chǎn)品的資金。 

　　因此，問題與其說在于中國企業(yè)能否在產(chǎn)品性能和質量方面上檔次，不如說在于它們能否為品牌產(chǎn)品制定市場營銷戰(zhàn)略。一些企業(yè)將通過向希望另辟蹊徑的分銷商和零售商提供實惠來找到突破口；那些行動迅速的企業(yè)將在日益火爆的價值渠道中覓得商機。 

　　總體而言，全球發(fā)達地區(qū)的經(jīng)濟增長放緩也是個好消息。一些企業(yè)已經(jīng)開始找到立足點，學到在發(fā)達市場銷售產(chǎn)品的生意經(jīng)，同時它們謹慎地與分銷商達成交易，在無需斥巨資開展營銷活動的情況下將其尖端技術產(chǎn)品呈現(xiàn)在消費者面前。 

　　這可能還只屬于初級水平，但索尼和三星電子等高價位全球品牌制造商對它們的中國競爭對手還是不可等閑視之。對批發(fā)商和零售商而言，它們必須保持平衡，既要抓住機會，向客戶提供物有所值的商品，又要應對風險，避免破壞與其他品牌制造商的既有關系。 

　　品牌運營的挑戰(zhàn) 

　　中國企業(yè)意識到品牌產(chǎn)品市場蘊含著巨大的經(jīng)濟價值。在美國家用電冰箱和洗衣機行業(yè)，前五大品牌占有超過80％的市場份額。在歐洲，至少80％的電冰箱銷量源自更新?lián)Q舊購買———消費者傾向于選擇以前所使用的品牌產(chǎn)品。品牌代表著性能和價值，發(fā)達經(jīng)濟體中大多數(shù)消費者青睞自己所熟知的品牌。 

　　品牌產(chǎn)品的高價格轉化成了巨額利潤。在家用電器方面，美國市場的利潤總額高達20億美元以上，相當于中國市場的9倍，或巴西市場的20倍。另外，發(fā)達國家有種類較多且規(guī)模較大的細分市場。實際上，美國投影電視（屏幕45英寸，即115厘米以上）市場的價值就超過了目前在印度銷售的所有視頻產(chǎn)品的價值，而在美國銷售的緊湊型電冰箱價值4億美元，是在南非或波蘭銷售的所有電冰箱價值的兩倍以上。 

　　盡管中國最好的OEM制造商能夠達到與品牌產(chǎn)品銷售商不相上下的利潤水平（畢竟，它們不用承擔研發(fā)和營銷成本），但它們仍將銷售品牌產(chǎn)品視為分得更大一杯羹的方法之一。品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)商之所以能收取更高的價格，原因之一是它們能保證更高的質量，這對在發(fā)達市場進行開拓的中國企業(yè)而言至關重要。上廣電北美業(yè)務市場營銷副總裁RobertRodriguez說：“正像多年前消費者因為擔心質量問題而不愿購買日本和韓國貨一樣，中國產(chǎn)品現(xiàn)在正面臨著類似的障礙。上廣電試圖改變目前消費者的這種誤解，即在美國市場上的中國品牌電子產(chǎn)品一無是處�！� 

　　實際上，中國企業(yè)已經(jīng)令人信服地表明，它們完全有能力生產(chǎn)價廉物美的產(chǎn)品。例如，格蘭仕以OEM方式為世界上幾乎所有的領先消費電子企業(yè)生產(chǎn)微波爐。小天鵝為通用電氣供應洗碗機。在2002年一次為時一天的超大型推廣活動中，長虹電子曾向沃爾瑪供應電視機，打的卻是APEXDigital這個毫不相干的品牌。 

　　最有可能在海外市場成功樹立自有品牌的中國企業(yè)，是那些在國內已有低成本、高質量制造經(jīng)驗并在當?shù)厥袌錾险宫F(xiàn)出營銷才干的企業(yè)�？傮w而言，中國制造商在國內市場上依靠的是一種全面綜合化模式。它們開始時先使用國外技術，然后努力開發(fā)自有技術和產(chǎn)品。這些企業(yè)中的大多數(shù)非常依賴資產(chǎn)規(guī)模，擁有龐大的制造體系，幾乎都有自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡和大規(guī)模、低成本的銷售力量。 

　　要在發(fā)達市場上利用傳統(tǒng)產(chǎn)品復制這種模式，不是會因成本高昂而舉步維艱，就是會因耗時過多而曠日持久，或者干脆為企業(yè)現(xiàn)有管理技能所不及。只有海爾等少數(shù)中國企業(yè)在美國開辦了工廠；海爾的領導層認為，在海外生產(chǎn)可以對當?shù)乜蛻粝埠玫淖兓�更快做出反應，這將抵消因海外生產(chǎn)而增加的制造成本。 

　　更嚴重的是，中國企業(yè)沒有海外分銷渠道和服務網(wǎng)絡，對促銷或廣告知之甚少，定價方面的技巧也十分有限。這些企業(yè)對西方客戶在設計和性能方面的偏好能否迅速找到感覺也還是一個未知數(shù)。 

　　經(jīng)營渠道 

　　我們發(fā)現(xiàn)有兩種業(yè)務模式，能夠幫助中國消費品企業(yè)一面逐漸熟悉發(fā)達市場，一面將自己的品牌產(chǎn)品迅速打入發(fā)達市場。 
　
    　第一個模式是采用步步為營法，通過面向折扣渠道的獨立分銷商，使中國的出口產(chǎn)品打入海外市場。這種逐步推進的過程將使中國企業(yè)取得對客戶行為的認知，并且建立品牌知名度。第二個模式是，中國企業(yè)去收購一個業(yè)已成型但因時運不佳而沒落的品牌，然后將該品牌的生產(chǎn)業(yè)務遷至中國，以借助較低的勞動力成本獲益。 

　　●步步為營法 

　　先進市場中的渠道整合一向被視為阻止外部企業(yè)進入的一種壁壘。 

　　例如，在美國，大眾市場零售商控制著消費電子市場的一半以上，而且這種趨勢還在加快。這一發(fā)展表明，作為制造商的推銷對象并相互競爭的商家數(shù)量少了，制造商對定價的控制能力也降低了。獨家協(xié)議也會阻斷通向消費者的渠道。 

　　不過，如今零售業(yè)的一大問題是彼此雷同。零售商正在尋找與眾不同的品牌和產(chǎn)品，如果它們能提供較好的利潤并給消費者合理的價格，那就不妨多多益善。 

　　例如，美國零售商Sears的一位高級采購經(jīng)理Roebuck告訴我們，該公司始終在尋找價格有吸引力的拳頭產(chǎn)品來吸引顧客光臨，如果中國企業(yè)能提供這樣的產(chǎn)品，他們當然也會考慮。零售商還可能有意與中國企業(yè)達成獨家產(chǎn)品供應交易。還有一些美國零售商強調，它們的貨架寸土寸金，產(chǎn)品上架競爭非常激烈。在許多情況下，它們必須提供索尼、松下等頂級品牌，但它們又表示愿意放棄目前的二流品牌———即使是知名品牌，而引入制造精良、價格有吸引力的中國產(chǎn)品。 

　　歐洲消費者的品牌和質量意識比美國消費者更強，這意味著讓它們接受一樣新東西會多費些周折；而在日本，中國企業(yè)必須在當?shù)刂圃焐膛c領先連鎖零售商之間的傳統(tǒng)關系中見縫插針。但就在這些市場上，零售商也越來越難以抗拒價廉物美的產(chǎn)品。日本的消費者已經(jīng)開始在用自己的錢包投票選擇，睜大眼睛尋找便宜貨。 

　　不過，中國企業(yè)要向大型全球消費電子廠商發(fā)起挑戰(zhàn)還需要幾年時間———但不是說這種趨勢應當被忽略。國外批發(fā)商和零售商應該考慮中國企業(yè)為他們帶來的可能性，特別是與自己的傳統(tǒng)供應商堅決討價還價的機會。 

　　●“買路”進入 

　　要進入一個市場，除了采取步步為營法以外，還可以通過并購“買路”進入。合適的并購目標應當是擁有有價值的資產(chǎn)的企業(yè)（品牌、客戶基礎、技術或渠道），但其產(chǎn)品價格已經(jīng)變得過高，原因是企業(yè)管理層未能監(jiān)控成本，將生產(chǎn)業(yè)務離岸轉移到低成本地區(qū)，或從海外工廠或離岸OEM那里取得最佳價格。 

　　收購企業(yè)可以將被收購企業(yè)的大部分生產(chǎn)業(yè)務遷往中國，同時保留其品牌名稱、分銷渠道和部分當?shù)厝瞬�。一段時間后，它可以在該產(chǎn)品上加上自己的名稱形成聯(lián)合品牌，在消費者中建立對其中國品牌的認知。一旦這種關聯(lián)和認知被牢牢確立，收購企業(yè)就可以逐步停止使用目標品牌。 

　　中國企業(yè)面臨的最大障礙是如何找到勝任的管理人員，使通常處于困境的目標企業(yè)扭虧為盈，因為中國企業(yè)內部不大可能擁有并購后管理和市場營銷的技能。 

　　一家中國的領先電子廠商正在嘗試這種方法的另一種形式。為打入歐洲市場，TCL國際控股在2002年以800萬美元收購了一家資不抵債的德國電視機生產(chǎn)商SchneiderElectronics。這一收購價格中包括Schneider的生產(chǎn)廠、由連鎖店、大賣場和郵購店組成的分銷網(wǎng)絡和對一系列品牌的商標權，如Schneider和Dual。TCL希望避開歐洲對中國電視機實施的進口配額，所以計劃繼續(xù)在歐洲進行生產(chǎn)。TCL正依靠一個專業(yè)化管理團隊了解當?shù)厥袌龊弯N售網(wǎng)絡。同時，Schneider的部分員工被重新雇用來監(jiān)督生產(chǎn)。如果這一戰(zhàn)略獲得成功，該公司有朝一日將把TCL的品牌推向歐洲市場。打著TCL品牌的產(chǎn)品已經(jīng)出口到澳大利亞、中東、俄羅斯、南非和東南亞。別出心裁的是，TCL正利用Schneider的品牌來將其移動電話定位在中國國內的高端細分市場中。 

　　對許多中國家用電器和消費電子制造商而言，走向世界是它們的唯一選擇。這些企業(yè)天生就處在一個開放的世界性競爭環(huán)境中，因此它們必須到世界跨國公司自己的地盤上去爭取規(guī)�！�——這也是它們可以這樣做的唯一一個地方。然而，要投入品牌運營，中國企業(yè)需要擁有多種價格誘人的產(chǎn)品、良好的服務和一流的技術。而要站穩(wěn)腳跟，中國企業(yè)還必須建立或購買一大批新技能。當然，如果能始終保持高標準的質量和服務，一些中國企業(yè)的品牌產(chǎn)品將會躋身發(fā)達市場的貨架，甚至終有一日獲得如今仍由某些日本和韓國競爭對手所專享的溢價。 

　　從世界工廠到品牌運營商：美的海外市場延伸邏輯 

　　2002年，美的集團海外營銷收入達到3.3億美元，產(chǎn)品在100多個國家和地區(qū)銷售。根據(jù)麥肯錫的一份資料顯示，美的海外市場的收入已經(jīng)占整個集團的收入27％。 

　　美的集團總裁何享健的目標是，到2005年，美的要實現(xiàn)銷售額突破300億元，其中出口15億美元，占到半壁江山。這樣，美的才能初步成為真正的國際化企業(yè)。 

　　何享健的會客廳里掛著一張世界地圖，這兩年他的目光更多地盯住大洋兩岸。將美的打造成行銷世界的跨國品牌，是這位美的掌門人的新夢想，為此他曾將2001年定義為“美的國際年”。而他本人，近幾年，也有每年至少三分之一的時間在國外考察、學習和聯(lián)系業(yè)務。 

　　海外戰(zhàn)略：交十年學費 

　　何享健將美的國際化分為三個階段：第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運營商。 

　　目前美的大部分出口產(chǎn)品都是貼牌生產(chǎn)，自有品牌只占1／3左右。對此，何享健的理解是：“建立國際名牌是一個漫長的過程，至少要10年。中國企業(yè)可以通過為它打工，慢慢積累實力，提高國際化的能力。這是中國企業(yè)一定要交的學費。” 

　　在中國企業(yè)的海外戰(zhàn)略中，OEM、銷售自有品牌和海外并購、設廠是其中幾種主要模式。美的則堅持不到國外投資設廠。盡管美的集團近年來一直在不斷地建立和健全海外分支機構，但到目前為止，美的在海外市場沒有任何一家工廠。 

　　在何享健看來，中國特別是珠三角是全球家電制造業(yè)最有優(yōu)勢的地方，從政府支持、勞動力資源、綜合成本、產(chǎn)業(yè)配套、工人素質等各方面來看，都具有其他國家不可比擬的優(yōu)勢，到海外辦工廠，不適合美的，而且現(xiàn)在也很難看到其他比較成功的例子。美的在1990年代中期曾經(jīng)在越南試水，開辦風扇廠，但后來經(jīng)過一兩年的論證，最后決定放棄了。因為美的經(jīng)過調研發(fā)現(xiàn)，越南表面看有工資低等優(yōu)勢，但產(chǎn)業(yè)配套能力極差，制造的綜合成本未必比中國低。 

　　隨著美的海外出口的發(fā)展，有跡象表明，美的也逐步向第二步發(fā)展，美的集團海外市場部郭鋼向本報記者表示，美的也正在探討，在適當?shù)臅r候進行海外收購、設廠。 

　　大批發(fā)商、大零售商、大制造商 

　　美的的銷售渠道比較扁平，大多數(shù)是通過海外的進口商分銷給當?shù)氐牧闶凵�。如在歐洲，進口商一般是進口后直接分銷給超市，通過渠道分銷的比較少。在美國，大的零售商占了銷量的80％以上，美國幾個主要零售巨頭沃爾瑪、K—MART定單的量通常都很大。 

　　從前幾年幾乎全部貼牌到現(xiàn)在30％左右的自有品牌，美的在推廣自己的品牌方面不遺余力。1999年，美的耗巨資將使用了十幾年的LOGO更換，請朗濤等公司按照國際化的標準設計，改變了原來LOGO帶有風扇時代的痕跡。同時，美的在海外市場進行了大量市場推廣。如在意大利足球甲級聯(lián)賽的賽場上，樹立廣告牌，以推動美的在歐洲市場的影響力。 

　　目前，美的自有品牌只在歐洲和亞洲銷售。在美國，主要是靠貼牌。海爾的重要海外市場———美國市場也將是美的的下一個重點。 
　　美的推行面向“大批發(fā)商、大零售商、大制造商”的主導營銷策略，確保在相對投入比較小的條件下，集中優(yōu)勢力量，使產(chǎn)品進入市場主流渠道。目前美的已成為約20家世界著名的零售集團（如美國的K－MART，HOME－DEPOT，西爾斯等公司）的供應商，而這些零售商為包括通用電氣在內的超過10個世界知名的家電品牌提供OEM服務。 

　　近幾年，美的不斷在海外貼近重點目標客戶的地區(qū)起爐開火，設立分支機構，通過與客戶的“親密接觸”，獲取產(chǎn)品開發(fā)和服務的重要信息，并利用海外分公司或辦事處及時為客戶提供售前、售中和售后服務。美的美國公司、歐洲公司、香港公司以及韓國、新加坡等辦事處在貫徹面向“大批發(fā)商、大零售商、大制造商”導向的營銷策略中，為公司聯(lián)絡和服務了一大批國際知名的公司，使美的建立了一個覆蓋面很廣的國際市場網(wǎng)絡，客戶網(wǎng)絡質量也進一步提升，推動了業(yè)務的長遠發(fā)展。海外分支機構的建立，實現(xiàn)了美的“溝通信息，服務客戶，拓展市場，促進研發(fā)”的目標，將公司同客戶、生產(chǎn)同市場的時空距離拉近了。 

　　同時，美的在海外戰(zhàn)略中一直推動人才本土化的策略。早在上世紀八九十年代，美的就提出了“60年代靠北窖人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠中國人，21世紀靠全世界人”的口號。近幾年更是推出了“世界人才工程”，引進國外資深管理和技術專家、海外歸國留學人員，同時派人員到國外深造，如美的和新加坡國立大學建立了合作關系，美的大批高層到新加坡讀MBA，以錘煉他們的國際化視野。美的通過不斷的吸納國際家電行業(yè)的營銷精英，成功嫁接了海外成熟的營銷網(wǎng)絡。如美國公司聘請的總經(jīng)理使美的產(chǎn)品成功進入了HD、沃爾瑪?shù)让绹�主流渠道，銷售規(guī)模大幅增長。 

　　標準化：瓶頸和突破 

　　形形色色的貿易壁壘成為國際上產(chǎn)業(yè)保護的通行做法，而中國標準化建設在全球市場上的落后地位，制約了中國產(chǎn)品出口。也成為美的現(xiàn)有出口戰(zhàn)略重要的瓶頸。 

　　美的集團副總裁方洪波曾表示，這幾年來，美的空調出口呈幾何增長趨勢，但由于海外技術標準導致的貿易壁壘，使美的在海外市場的拓展中也不時遇到阻礙，遭受訂單損失。 

　　為此，美的在海外戰(zhàn)略的實施過程中非常重視標準化。近幾年來，美的積極跟蹤、配合國家標準的推行，如在今年3C認證的推行中，美的早在5月份就實現(xiàn)了全線264個型號全部獲得認證。 

　　美的為了完善企業(yè)標準化體系，提高企業(yè)經(jīng)營水平，專門成立了企業(yè)標準化管理中心，其主要職責是國家標準的推行和各項企業(yè)標準的制訂和完善。從家用空調到商用空調，從研發(fā)到制造，在提高能效比、節(jié)省能源、環(huán)保、性能等方面，美的空調借鑒國內外現(xiàn)有標準的基礎上，建立了自己的企業(yè)標準體系。 

　　如最近，在健康空調標準制定方面，美的空調就承擔了國家標準制訂副組長單位的職責，并直接參與制訂空氣除菌這個項目的標準建設。美的考慮的是，健康空調國標出臺和國家標準化體系完善將是美的突破海外貿易壁壘的重要機會，推動健康空調國標的早日出臺，最終美的能從標準化建設中謀取最大的利益。