“巨人癥”的規(guī)模經(jīng)濟和多元化發(fā)展

    說起規(guī)模經(jīng)濟，一些企業(yè)領導的時髦話題就是：“2005年達到100億元，2010年實現(xiàn)1000個億，爭取提前進入世界500強。”

    這些話聽得舒服，做起來卻是不容易的。像汽車、石化、冶金、電子這些行業(yè)是需要規(guī)模經(jīng)濟的，可以說，沒有規(guī)模就沒有競爭力，沒有規(guī)模就沒有利潤。而另一些行業(yè)則不是這樣。有10名理發(fā)師的美發(fā)廳，稱得上大美發(fā)廳；有100名大夫的醫(yī)院，稱得上大醫(yī)院；有1000名縫紉工的成衣廠，稱得上“世界級成衣廠”。規(guī)模的大小市場說了算，再大就要鬧饑荒。因此，500強相對集中在汽車、石化、冶金、電子行業(yè)，而美發(fā)廳、醫(yī)院、成衣廠一家也進不去。

    應該說，在我國，企業(yè)未達到經(jīng)濟規(guī)模只是在一些關鍵性的行業(yè)中；而我們的一些強項——輕紡、成衣、制鞋、玩具業(yè)，個別企業(yè)甚至超越適當?shù)慕?jīng)濟規(guī)模，出現(xiàn)了規(guī)模負效應。羊絨業(yè)就是這樣。羊絨號稱“軟黃金”，論克不論斤，羊絨制品屬于風格型，要求對瞬息萬變的消費潮流及時作出反應。為此，150年來，西方羊絨制品大國——英國、意大利一直以家庭作坊和中小廠商為主。內(nèi)蒙古鹿王羊絨集團8000多名職工，世界之最。它為避免規(guī)模負效應，已化整為零，除了5個獨立企業(yè)，又與英、日、泰、土等國及港、臺地區(qū)企業(yè)合作，搞了9項合資，使每個獨立經(jīng)營單位人數(shù)不超過500人左右。

    多元化擴張也是一般企業(yè)在有了一定的發(fā)展后所喜歡采用的戰(zhàn)略，他們往往認為這樣可以降低風險，在短期內(nèi)擴大企業(yè)規(guī)模或者有著某種特殊的目的。但是他們忘記了他們涉足的是自己完全不熟悉的行業(yè)，基本上沒有經(jīng)驗、人才和社會關系，只擁有一定的資金。而把資金投入一個未知的黑洞，對市場變化估計不足、仍停留在成功經(jīng)驗的簡單復制上最直接的后果就是帶來財務危機。因此，時髦的“多元化”的做法很可能成為成功企業(yè)家的“滑鐵盧”。

    綜觀中國的企業(yè)經(jīng)營，企業(yè)多元化與規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展中出現(xiàn)的誤區(qū)主要有以下幾方面：

    模糊的經(jīng)營領域：“在運動中消滅自己”

    一個企業(yè)要生存、發(fā)展，必須要為顧客創(chuàng)造價值，而一個企業(yè)并不是在所有的領域都能有效地為顧客創(chuàng)造價值。在激烈競爭的市場上，企業(yè)有些事情能做，有些事情不可以做。企業(yè)的經(jīng)營領域即是企業(yè)經(jīng)營活動的基本范圍或發(fā)展的基本方向。因為企業(yè)的資源總是有限的，只有將資源投入到最有利于企業(yè)長期生存與發(fā)展的領域之中，才能使企業(yè)在殘酷的競爭中獲得相對優(yōu)勢，因此明確自己的經(jīng)營領域乃是企業(yè)要解決的基本問題。

    但是有些企業(yè)卻“兼收并蓄，揀到籃子里便是菜”。維維集團是一家知名企業(yè)，維維豆奶供不應求。然而，一個問題始終困擾著總裁崔桂亮：“同樣質(zhì)優(yōu)價廉的維維火腿腸、維維色拉油、維維黑芝麻糊，為什么賣不動？”

    答案不復雜：維維豆奶份額超過40％，國內(nèi)豆奶市場游戲規(guī)則“維維”說了算；而火腿腸、色拉油、黑芝麻糊市場游戲規(guī)則是另一些“第一品牌”——“雙匯”、“金龍魚”、“南方”說了算。企業(yè)想“打一槍換一個地方”，結(jié)果卻“在運動中消滅了自己”。與此不同的是，美國通用電器制定了擴張3項基本原則：一是在本行業(yè)擴張；二是必須有高于12％的投資回報；三是要有做當?shù)厥袌銮?名的把握。

    什么是企業(yè)經(jīng)營領域的關鍵因素，從外部來看，主要是該領域的成長空間和價值空間，從內(nèi)部來看，主要是企業(yè)創(chuàng)造價值的方式。企業(yè)創(chuàng)造價值的方式取決于企業(yè)的資源結(jié)構(gòu)。例如一些企業(yè)的主要資源是知識（如麥肯錫），一些企業(yè)的資源是技術（如SONY），另一些企業(yè)的資源是客戶關系（如IBM），還有一些企業(yè)的資源是創(chuàng)新能力（如微軟）。每個企業(yè)都可以根據(jù)自己的資源結(jié)構(gòu)和為客戶創(chuàng)造價值的方式不同來確定自己的經(jīng)營領域，當環(huán)境發(fā)生變化或資源結(jié)構(gòu)發(fā)生變化之后，企業(yè)也要改變自己的經(jīng)營領域。

    以目標代替戰(zhàn)略：“小舢板組合不成航空母艦”

    在任何一個經(jīng)營領域，企業(yè)都應有明確的戰(zhàn)略。狹義的戰(zhàn)略，就是使企業(yè)處于有利位置的行動計劃。要使自己處于有利位置，企業(yè)必須獲得相對的競爭優(yōu)勢和相應的競爭能力。波特根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營實踐，總結(jié)出3種通用的競爭戰(zhàn)略，即成本領先、差異化和集中戰(zhàn)略。但是，當前很多中國企業(yè)在各方面的影響下，認為“大就是美”，片面追求企業(yè)的規(guī)模效應，許多企業(yè)以“世界500強”作為“為國增光”的戰(zhàn)略目標。企業(yè)規(guī)模巨大并非必然增強企業(yè)對環(huán)境的適應性，雖然“餓死的駱駝比馬大”，但“船大難調(diào)頭”，也說明大規(guī)模企業(yè)對環(huán)境的主動適應能力比較差。在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，人為地增大規(guī)模，反而會降低企業(yè)在市場環(huán)境中適應環(huán)境的能力。特別是若干個低競爭力的中小企業(yè)的強制性組合，所取得的效果更值得懷疑。“將一大堆木筏扎起來，也不可能扎成一艘航空母艦”。

    以目標代替戰(zhàn)略的典型特征是，要成為某某第一或老大、某某王。這是一個極大的戰(zhàn)略誤區(qū)。某某第一，固然能使消費者注目。然而，純粹為市場占有率而不擇手段，必然導致企業(yè)得不償失。當“某某第一”泛濫成災，甚至同一個機構(gòu)可以同時評出同一類產(chǎn)品的2個市場占有率第一的時候，消費者必然會對所謂“第一”的企業(yè)失去信心。“第一”既不可能是企業(yè)的戰(zhàn)略，也不可能是企業(yè)的目標，它只能是企業(yè)提高其綜合能力的結(jié)果而已。

    策劃品牌決定論：“企業(yè)的短期成功與長期失敗”

    中國的許多企業(yè)熱衷于炒作各種概念，迷信策劃萬能，品牌戰(zhàn)無不勝。有時將概念當手段，或者將概念當戰(zhàn)略，而很少去研究真正的市場趨勢和技術方向。在開始的時候，老百姓還為各種概念心旌搖蕩，如名牌戰(zhàn)略、腦黃金、畫中畫、高科技、網(wǎng)絡。但時間一長，老百姓就慢慢地對各種概念見怪不怪，并且許多企業(yè)在概念炒作中漸漸偏離了自己真正的戰(zhàn)略方向。例如有些企業(yè)炒名牌戰(zhàn)略，大做廣告，牌子倒是叫響了，但企業(yè)的盈利卻支持不了廣告費，巨額的廣告支出又使企業(yè)缺乏真正的創(chuàng)新投入，結(jié)果牌子還是要倒，巨人、秦池和愛多就是這樣的例子。

    中國有太多的企業(yè)將帽子戴得太大，結(jié)果是中間空的成分居多。熱衷于炒作，結(jié)果使企業(yè)失去健康的心態(tài)，呈現(xiàn)浮躁的情緒，使企業(yè)在戰(zhàn)略上出現(xiàn)不穩(wěn)定性。愛炒作的企業(yè)如秦池、巨人、愛多都是前車之鑒。一個企業(yè)，過分急于求成，期望畢其功于一役，最后往往只能搬起石頭砸自己的腳。

    以速度掩蓋矛盾：“增長的痛苦”

    隨著企業(yè)力量的快速增強，信心大增的企業(yè)家們在企業(yè)內(nèi)部的管理機制尚未完備的情況下仍然經(jīng)常會進行多元化的投資。多元化投資的表面特征是集團化、國際化、產(chǎn)業(yè)化，但是在實踐中，除少數(shù)公司按既定方針實現(xiàn)了意圖外，大部分企業(yè)則一改初衷，走向外延式擴張的集團化道路，以尋求規(guī)模發(fā)展來掩蓋各種矛盾，這就為后來企業(yè)的衰敗埋下了致命的隱患。因此老板們往往會發(fā)現(xiàn)多元化擴張的結(jié)果是得小于失，不僅如此，而且還分散了他們管理原企業(yè)、及時對企業(yè)進行管理改造的精力。他們不想把“雞蛋”都放在一個籃子里，卻發(fā)現(xiàn)自己沒有力氣舉起幾個籃子。

    患上“巨人癥”的典型例子是巨人集團�？偛檬酚裰�痛心疾首，坦承“決策有誤”、“經(jīng)營有誤”、“攤子鋪得太大，管理不善”�！熬奕税Y”的一個重要特征就是：迷信成功企業(yè)家。不問經(jīng)營機制，不問外部環(huán)境，不問產(chǎn)品市場，廠長指向哪里，企業(yè)沖向哪里。

    企業(yè)擴張的速度快一點，管理可以粗放，問題和矛盾不易暴露，市場上凱歌高奏，員工獎金也多。但一旦速度放慢甚至負增長，企業(yè)將面臨士氣低落、利潤大量減少、管理效率低下、資金周轉(zhuǎn)緩慢、單位成本提高等一系列問題。在這種情況下，如果沒有嚴格的管理措施和有效的制度安排，企業(yè)將陷入嚴重的甚至長期的經(jīng)營不景氣之中。因為習慣于高速成長的企業(yè)往往會大量投資固定資產(chǎn)，這些投資在環(huán)境變化的情況下大幅貶值，致使企業(yè)周轉(zhuǎn)困難。而這些企業(yè)的管理者也不習慣、不熟悉如何在低速增長中進行管理。在這個時候，企業(yè)如果依然只顧投資，加大市場開拓力度，最終會被速度所產(chǎn)生的各種問題所吞噬。這方面最典型的案例是沈陽飛龍和三株集團。

    成長綜合癥：從“游擊隊”變成“正規(guī)軍”

    一個企業(yè)在快速成長過程中，往往會出現(xiàn)管理上的混亂，這主要是由于職責不清和人才素質(zhì)差異引起的。從小企業(yè)演變成大企業(yè)，需要3個條件來支持：一是完善的內(nèi)部管理制度，它是企業(yè)的免疫機制；二是發(fā)育健全的管理職能組織，它就像脊椎動物的骨架，使企業(yè)有進一步成長的基礎；三是明確的戰(zhàn)略，它使企業(yè)成為與別人不一樣的獨立存在，成為整個社會或市場不可或缺的存在。在這三者都不具備的情況下，企業(yè)快速成長為大企業(yè) （銷售收入從1億元以下成長為1億元以上），就會出現(xiàn)各種綜合癥狀：部門間相互扯皮、士氣低落、反應遲鈍、效率降低、浪費嚴重。

    企業(yè)處于什么狀態(tài)，就應有什么樣的組織結(jié)構(gòu)與之相適應。這是因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。

    但這一點卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視，相當多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領域、產(chǎn)品種類、市場范圍等，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大已發(fā)生重大的改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現(xiàn)等。國內(nèi)這幾年一些“井噴式”快速發(fā)展的企業(yè)后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴重滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷顯然難辭其咎。

    從管理的角度來看，規(guī)模經(jīng)濟至少在以下幾個環(huán)節(jié)中存在：一是采購時議價能力的提高可導致采購成本的節(jié)約；二是生產(chǎn)上因規(guī)模擴大而導致單位產(chǎn)品固定成本和因效率提高導致單位產(chǎn)品勞動成本的節(jié)約；三是因規(guī)模導致單位產(chǎn)品平均營銷費用的節(jié)約；四是因規(guī)模擴大導致單位產(chǎn)品中分攤的科研開發(fā)費用的節(jié)約。但是企業(yè)規(guī)模最終應由生產(chǎn)力的水平和市場發(fā)展來決定，企業(yè)追求的目標只能是效益。規(guī)模若不能提高效益，又有何用？吃虧已經(jīng)夠多，教訓已經(jīng)不少。企業(yè)的“巨人癥”是一種危險的追求。