知識(shí)管理的新思維

　　談?wù)撝�識(shí)管理（Knowledge Management，簡(jiǎn)稱KM）和設(shè)立首席知識(shí)官（CKO）已經(jīng)成為管理時(shí)尚。但當(dāng)我們著手尋找成功運(yùn)用知識(shí)管理的內(nèi)地企業(yè)時(shí)，一切都變得困難起來(lái)。

　　人們失望地發(fā)現(xiàn)：相當(dāng)多的公司（包括聯(lián)想和神州數(shù)碼等自稱“學(xué)習(xí)型組織”的企業(yè)）都還在思考階段，他們還拿不準(zhǔn)采取何種方式跟進(jìn)潮流；極少數(shù)的公司確實(shí)購(gòu)買并安裝了所謂的知識(shí)管理系統(tǒng)，但無(wú)法說(shuō)清楚這套東西和其他諸如CRM（客戶關(guān)系管理）等系統(tǒng)的關(guān)系。華潤(rùn)集團(tuán)的一位經(jīng)理說(shuō)，他們一直試圖在國(guó)內(nèi)找一家成熟的知識(shí)型企業(yè)作為樣板，但是還沒(méi)有找到。

　　真正正在實(shí)施知識(shí)管理的中國(guó)企業(yè)寥若晨星。中國(guó)惠普有限公司、三星數(shù)據(jù)系統(tǒng)（北京）有限公司（三星SDS）,從某種程度上來(lái)說(shuō)，是國(guó)內(nèi)知識(shí)管理領(lǐng)域的先行者。這二家企業(yè)都在初步實(shí)施他們認(rèn)可的知識(shí)管理系統(tǒng)，而方式方法和指導(dǎo)思想并不完全相同。

　　中國(guó)惠普的母公司在知識(shí)管理領(lǐng)域享有盛譽(yù)，但是它在國(guó)內(nèi)的知識(shí)管理實(shí)踐卻與母公司迥然不同，竟然與IT基本無(wú)關(guān)，“師傅帶徒弟”等做法更像是從中國(guó)傳統(tǒng)文化中汲取營(yíng)養(yǎng)。

　　同樣身處北京的三星SDS在中國(guó)的分公司，卻在復(fù)制在韓國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)。他們對(duì)IT設(shè)備和技術(shù)的重視，與對(duì)公司文化和管理支持的重視不相上下。

　　這二種模式，向著不同的方向邁出了知識(shí)管理的第一步，雖然有著先行者的種種不足，但都是國(guó)內(nèi)知識(shí)管理最高水準(zhǔn)的代表，給后來(lái)者以啟迪。

　　中國(guó)惠普：自由交流的文化高于一切

　　“2001年11月我被任命為首席知識(shí)官時(shí)，有相當(dāng)多的軟件商與我接觸，問(wèn)惠普是否愿意買他們的軟件�！弊鳛橹袊�(guó)第一個(gè)首席知識(shí)官，高建華打破了很多意圖大賺一筆的知識(shí)管理軟件商的美夢(mèng)：“知識(shí)管理的本質(zhì)是一個(gè)管理問(wèn)題，IT只是工具。如果沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容，系統(tǒng)就是個(gè)擺設(shè)嗎？”

　　高建華選擇的知識(shí)管理模式并不涉及大筆預(yù)算。他認(rèn)為，中國(guó)惠普探索和實(shí)踐知識(shí)管理不應(yīng)先從硬件建設(shè)和軟件開(kāi)發(fā)入手，而應(yīng)從培育適合知識(shí)管理的企業(yè)文化和提升知識(shí)管理的能力入手。

　　2001年9月，中國(guó)惠普成立了知識(shí)管理委員會(huì)，采用知識(shí)管理的動(dòng)機(jī)被歸納為整合惠普內(nèi)部分散的資源，從而為惠普的整體戰(zhàn)略服務(wù)。實(shí)施知識(shí)管理的三個(gè)目標(biāo)被確定了下來(lái)：

　　一、提高組織智商。中國(guó)惠普有1000余名員工，分散在眾多城市�；萜障Ｍ�把眾多的高智商人才擰成一股繩，把以往的矢量合成為一個(gè)方向，從而使公司戰(zhàn)略能夠從上而下地得到貫徹。

　　二、減少重復(fù)勞動(dòng)。高建華把中國(guó)惠普的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)稱為“前端”，意即與客戶關(guān)系較為靠近，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于“后端”。隨著目前人員流動(dòng)的加快，分享已有知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)有許多成功經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)大多已形成于每個(gè)員工的頭腦中，需要拿出來(lái)分享。

　　三、避免組織失憶。公司作為一個(gè)組織必須有自己的記憶，過(guò)去經(jīng)歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發(fā)展。

　　為實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目標(biāo)，惠普首先對(duì)需要的知識(shí)進(jìn)行整理并使之成文。高建華希望被“寫(xiě)下來(lái)”的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標(biāo)準(zhǔn)文件，內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個(gè)方面，使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識(shí)。

　　高建華很重視流程規(guī)劃，他認(rèn)為知識(shí)管理工作的重點(diǎn)就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識(shí)管理的價(jià)值鏈相結(jié)合，并且對(duì)結(jié)合的效果進(jìn)行量化。舉例來(lái)說(shuō)，惠普以往每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都設(shè)有面向客戶的售后服務(wù)電話，客戶通常會(huì)打進(jìn)一個(gè)電話要求找另外一個(gè)部門。這樣轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去浪費(fèi)了客戶的大量時(shí)間，并使他們喪失對(duì)惠普的信心。為此惠普專門將各個(gè)部門的客戶服務(wù)中心進(jìn)行知識(shí)統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉(zhuǎn)接不超過(guò)2次。

　　就像中國(guó)惠普選擇了一個(gè)土生土長(zhǎng)的中國(guó)人來(lái)主導(dǎo)知識(shí)管理，其實(shí)施也是選擇了中國(guó)人熟悉的形式（甚至連集中的數(shù)據(jù)庫(kù)都沒(méi)有建立）：通過(guò)集中培訓(xùn)和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動(dòng)，使員工有機(jī)會(huì)吸收消化前人經(jīng)驗(yàn)和視野；惠普正在努力建立一個(gè)行業(yè)專家?guī)�，由了解產(chǎn)品解決方案的行業(yè)“知識(shí)大師”貢獻(xiàn)；惠普定期舉行所有員工參與的讀書(shū)會(huì)，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書(shū)籍和個(gè)人成長(zhǎng)書(shū)籍，并進(jìn)行讀后交流；惠普內(nèi)部的經(jīng)理人員被要求定期前往惠普商學(xué)院講課，與內(nèi)外部的人員分享戰(zhàn)略構(gòu)想。

　　惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個(gè)良好的機(jī)制鼓勵(lì)員工參與知識(shí)分享，并與個(gè)人業(yè)績(jī)考核掛鉤。比如說(shuō)，惠普內(nèi)部的數(shù)十個(gè)知識(shí)大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，他們分享知識(shí)的表現(xiàn)提供給他們更多的晉升機(jī)會(huì)。

　　高建華反對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)在知識(shí)管理上“搞運(yùn)動(dòng)”，他說(shuō)如果知識(shí)管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轟轟烈烈，只能徒費(fèi)資金得不償失。他強(qiáng)調(diào)說(shuō)，知識(shí)管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開(kāi)放的自由交流的文化。

　　三星SDS：管理層長(zhǎng)期積極推動(dòng)

　　三星SDS的業(yè)務(wù)范圍包括系統(tǒng)集成、軟件開(kāi)發(fā)、咨詢以及培訓(xùn)等，目前在全球軟件企業(yè)中排名第38。三星SDS的知識(shí)管理是在該公司總部CEO的個(gè)人決策下開(kāi)始的。1996年，通過(guò)評(píng)估與咨詢，三星SDS樹(shù)立了知識(shí)管理推廣戰(zhàn)略，成立了知識(shí)管理推廣組織并決定自行開(kāi)發(fā)知識(shí)管理系統(tǒng)。

　　三星SDS北京公司副總裁兼研發(fā)中心總監(jiān)吳景植這樣解釋該公司上知識(shí)管理系統(tǒng)的動(dòng)機(jī)：形成以專家為主導(dǎo)的組織文化，培養(yǎng)技術(shù)人才、新員工快速融入；確保高附加值事業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高生產(chǎn)力、最優(yōu)化的客戶服務(wù)；建立全球化經(jīng)營(yíng)體系，通過(guò)知識(shí)共享工具完成全球化的知識(shí)管理。

　　三星SDS知識(shí)管理的實(shí)施過(guò)程分為4個(gè)階段：1996年~1998年：自行開(kāi)發(fā)知識(shí)管理系統(tǒng)，包括整理建立知識(shí)庫(kù)。1998年10月~1999年：系統(tǒng)大幅更新改進(jìn)。為了項(xiàng)目成果的再利用，確立業(yè)務(wù)流程；選定109名知識(shí)主管，確保各事業(yè)部門的知識(shí)專家。1999年11月~2000年12月：通過(guò)引進(jìn)電子貨幣，確立知識(shí)管理獎(jiǎng)勵(lì)制度，選定450名知識(shí)主管，綜合了業(yè)務(wù)程序和知識(shí)管理程序。2001年至今，推動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)的人性化，適用“知識(shí)門戶”（Knowledge Portal）概念，建立社區(qū)（Community）知識(shí)活動(dòng)體系。

　　吳景植介紹說(shuō)：“三星SDS成功的關(guān)鍵在于管理層對(duì)知識(shí)管理實(shí)施的長(zhǎng)期積極推動(dòng)�！比�星SDS為此專門設(shè)立了人員和部門：首席知識(shí)官負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和政策的制定；知識(shí)管理部負(fù)責(zé)樹(shù)立并實(shí)行全公司的知識(shí)管理體系，同時(shí)對(duì)各種知識(shí)管理活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃并實(shí)施；事業(yè)部知識(shí)管理員負(fù)責(zé)樹(shù)立并實(shí)施事業(yè)部的知識(shí)管理體系，引導(dǎo)事業(yè)部成員參加知識(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；部門知識(shí)管理員負(fù)責(zé)挖掘適合各部門特征的內(nèi)容并引導(dǎo)部門成員的參與，引導(dǎo)部門成員參與知識(shí)管理活動(dòng)；知識(shí)主管負(fù)責(zé)管理負(fù)責(zé)領(lǐng)域的知識(shí)(知識(shí)驗(yàn)證、知識(shí)更新)和推薦優(yōu)秀知識(shí)。

　　三星SDS非常重視知識(shí)庫(kù)的建立，在企業(yè)內(nèi)部，一個(gè)被成為“泉水”的知識(shí)庫(kù)被不斷升級(jí)。其中70~80%為所有員工共享，其余涉及公司戰(zhàn)略部分只對(duì)公司高層開(kāi)放。三星SDS在開(kāi)始實(shí)施知識(shí)管理時(shí)遇到的最大問(wèn)題是IT公司固有的：技術(shù)人員不愿意將資料和技術(shù)共享。為了吸引員工參與，三星SDS最初不得不采取“電子貨幣”的方式對(duì)貢獻(xiàn)知識(shí)與下載知識(shí)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　　在吳景植看來(lái)，在IT技術(shù)與管理文化中，知識(shí)管理更應(yīng)傾向于后者。吳景植很高興地看到三星SDS在實(shí)施知識(shí)管理后的公司文化已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。曾在三星航空公司工作過(guò)的吳感覺(jué)到，在知識(shí)管理系統(tǒng)的幫助下，加入三星SDS的新人們不用再吃前輩的苦了：知識(shí)管理使他們享受前人經(jīng)驗(yàn)，從而壓力更小、更有效率。

　　到2001年為止，三星SDS知識(shí)庫(kù)中共有10萬(wàn)多條知識(shí)資料和20多萬(wàn)件知識(shí)資源。數(shù)百名知識(shí)主管忙著清除過(guò)期的知識(shí)，熱愛(ài)奉獻(xiàn)和分享的三星SDS員工們現(xiàn)在不愿意看到自己的東西被系統(tǒng)刪除。對(duì)知識(shí)管理者來(lái)說(shuō)，三星SDS知識(shí)管理系統(tǒng)面臨新的挑戰(zhàn)是如何不斷更新并完善系統(tǒng)，使之更人性化，更方便于員工之間的互相交流。

　　6年來(lái)，三星SDS的這種由上而下的知識(shí)管理推動(dòng)取得了較好的效果：2002年三星SDS獲得了首屆亞洲MAKE（最受欽佩的知識(shí)型企業(yè)）獎(jiǎng)。據(jù)吳景植介紹，截至2001年，整個(gè)三星SDS通過(guò)知識(shí)管理系統(tǒng)節(jié)省了1.6億元人民幣。