潘剛加速領(lǐng)跑中國乳業(yè) 營銷模式創(chuàng)新出奇兵

    4月21日至23日，博鰲亞洲論壇2006年年會在海南舉行。作為中國乳業(yè)的領(lǐng)軍人物，伊利集團董事長潘剛將代表中國乳業(yè)受邀出席這一深具影響力的國際論壇，并在“我們時代的青年領(lǐng)袖”圓桌會議和“亞洲企業(yè)的競爭力論壇”分別進行主題演講，這也是中國乳業(yè)的領(lǐng)軍人第一次獲此邀請。同時，潘剛將攜伊利剛剛面世的中國乳業(yè)高品質(zhì)產(chǎn)品的杰出代表—伊利LGG酸奶、伊利金典純牛奶出現(xiàn)在年會會場，這位中國乳業(yè)年輕的領(lǐng)軍人每時每刻都不忘“推銷”伊利這個民族乳制品品牌。

　　對于伊利集團這樣一個有著數(shù)萬員工的乳制品龍頭企業(yè)，在一年多前的大危機下，當時年僅35歲的當家人臨危挑起的這副擔子，足以讓投資者、上下游的供應(yīng)商和銷售商以及員工捏著一把汗。但潘剛僅用一年的時間就交出了一張優(yōu)秀的答卷：2005年伊利集團銷售收入高達121.75億元，較2004年強勁增長39.38%，高居中國乳業(yè)的榜首；實現(xiàn)納稅近9億元，高出第二名數(shù)倍，給國家和社會創(chuàng)造了大量的財富；2005年伊利集團成為2008奧運會唯一乳品贊助商；獲得行業(yè)內(nèi)唯一一家最佳企業(yè)稱號……潘剛本人亦高票當選2005CCTV年度經(jīng)濟人物。

　　帶領(lǐng)伊利走進新黃金時代

　　作為2008年北京奧運會唯一乳品贊助商，伊利集團這艘中國乳業(yè)巨艦經(jīng)歷了重重波折之后重新?lián)P帆遠航，而率領(lǐng)這艘巨艦乘風破浪的新船長就是潘剛。

　　潘剛1970年出生于內(nèi)蒙古，1992年畢業(yè)于內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學。縱觀潘剛在伊利集團的一系列管理軌跡：質(zhì)檢員、質(zhì)檢部長、分公司董事長、事業(yè)部總經(jīng)理、總裁、董事長，從基層到中層，從中層到高層，一步一個腳印。出生在教師之家的潘剛，從一線人員到集團董事長，潘剛用了不到13年的時間。但是從礦泉水、冷飲到液態(tài)奶……潘剛沒有一樣沒干過，也難怪有業(yè)內(nèi)人士稱他雖然年輕，但卻是最熟悉伊利集團、最熟悉中國乳業(yè)的人。

　　大學時，潘剛學的專業(yè)是食品公共衛(wèi)生，在回民奶食品廠(伊利集團前身)車間當質(zhì)檢員等，在基層一線的工作經(jīng)歷，讓潘剛對乳制品行業(yè)有了整體了解，吃苦耐勞的韌性也由此得到加強。

　　自成為奧運會贊助商后，伊利集團以及潘剛便“星光閃耀”。也許在很多外人看來，潘剛的成長路非常順利，年紀輕輕即大器早成。但個中滋味只有潘剛自己才能體會，他說：“我經(jīng)受的考驗很多”。簡單的一句話，卻隱含了這位企業(yè)家在成長過程中很多不為人知的坎坷。

　　時間拉回到2004年12月，前任董事長在內(nèi)五名公司高層管理人員因涉嫌犯罪被依法立案審查，此案立刻震驚全國，引發(fā)了投資人和媒體的強烈質(zhì)疑。在公司內(nèi)外建立起了極大威望的潘剛此時臨危受命。潘剛以其特有的穩(wěn)健縝密風格和真誠的態(tài)度，很快穩(wěn)定住了局面。

　　局面穩(wěn)定以后，潘剛立刻大力推行精確管理，加大資源整合力度，強化信息披露透明制度，伊利集團很快呈現(xiàn)出一個全新的面貌。難能可貴的是，在抓經(jīng)營的同時，潘剛主動承擔起社會責任，迅速增強了公司員工、投資者與輿論的向心力，率領(lǐng)伊利集團在2005創(chuàng)造了中國乳業(yè)歷史最佳經(jīng)營業(yè)績，伊利集團的贏利能力也大幅提升。

　　一年多前的企業(yè)危機，如今已被伊利集團不降反升的公司業(yè)績化解，臨危受命的潘剛此刻對危機的理解遠比一般人深刻：對于一個沒有準備的企業(yè)，危機就是災(zāi)難。對一個有準備的企業(yè)來說，危機恰恰預(yù)示著創(chuàng)造和成長。

　　他領(lǐng)導伊利集團進入了新一輪發(fā)展的黃金時代。

　　迅猛打出擴張牌

　　“此前伊利集團的保守，導致了伊利集團前幾年發(fā)展的速度放緩”。市場分析人士如此評價伊利集團前幾年的發(fā)展。

　　看起來溫文爾雅的潘剛迅猛打出了擴張牌。2005年伊利集團用于產(chǎn)能擴張及技改等項目的總投資額高達12.8億，這在伊利集團歷史上幾乎史無前例。被分析人士形象地稱為“將會釋放核彈一般的產(chǎn)銷能量”。

　　在潘剛的帶領(lǐng)下，伊利集團的戰(zhàn)略地圖上插滿了小紅旗。呼和浩特的金川、烏蘭察布盟、京津唐一帶、西安、黑龍江及錫林郭勒盟等地區(qū)，伊利集團的生產(chǎn)基地已經(jīng)紛紛進入了投建、投產(chǎn)階段。潘剛更果斷與南方的乳品企業(yè)合作，一舉擊敗所有對手，和長富乳業(yè)進行戰(zhàn)略合作。而這些只是潘剛棋局的一小部分而已。

　　潘剛顯然對擴張牌胸有成竹：“我的左眼是一個望遠鏡，右眼是顯微鏡。所以我既能看到遠處，又要考慮到精確化管理。”

　　在潘剛率領(lǐng)下，伊利集團創(chuàng)造了持續(xù)進步的出色經(jīng)營業(yè)績，已經(jīng)成為中國食品業(yè)的領(lǐng)導者和領(lǐng)先者，下轄原奶、液態(tài)奶、冷飲、奶粉、酸奶五大事業(yè)部，液態(tài)奶、冷飲與奶粉等主營產(chǎn)品都名列全行業(yè)第一。公司2004年銷售收入87.35億元，2005年主營業(yè)務(wù)收入更是達到創(chuàng)記錄的121.75億，增長近40%，比蒙牛高出13億，伊利集團納稅更是創(chuàng)記錄的達到近9億元，比蒙牛高出數(shù)倍。

　　營銷模式創(chuàng)新出奇兵

　　在2005年伊利集團的發(fā)展中，另外一個重要的字眼就是“營銷創(chuàng)新”。中國乳業(yè)一年比一年競爭激烈已是不爭的事實，但盡管如此，目前中國大多數(shù)乳品企業(yè)仍將目光停留在一線市場，因為把精力集中于大城市的大客戶，能夠直接產(chǎn)生效益。

　　而二三線城市，雖有著廣闊的市場前景，卻很少有企業(yè)愿意去開拓。進入這一市場，不僅需要實力，更需要創(chuàng)新的營銷模式和敏銳的戰(zhàn)略眼光。伊利集團意識到做為行業(yè)領(lǐng)導者在引領(lǐng)行業(yè)方向的責任感，意圖開拓新市場帶動其它乳品企業(yè)一起將中國乳業(yè)市場做大。

　　2004年的一次浙江樂清、江蘇一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)之行，至今讓潘剛記憶猶新。“我看到這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的居民收入水平很高，像汽車、房子這類消費品都進入家庭了，大家都講名牌，但是在乳制品消費方面層次卻很低”，潘剛感到吃驚的是，在這些地方小的商場、超市根本買不到名牌乳制品。于是，到2005年機會成熟之時，潘剛帶領(lǐng)伊利集團“先行一步”，決定將觸角深入到全國二三線城市。選擇別人沒有想到的點進行突破，潘剛在營銷模式上的創(chuàng)新出了奇兵。

　　他透露，2005年開始伊利集團在浙江南部選擇一個地區(qū)，迅速開始了試點，而且收到了意想不到的效果，短短兩個月銷售就翻了一番。目前，這種新的營銷模式在二、三級城市已經(jīng)為伊利集團取得了良好的成績，截止到第三季度，在二、三級新的營銷模式為伊利集團貢獻了20%的銷售收入。潘剛表示，2006年伊利集團仍會加大二、三級市場開發(fā)力度。