構建企業(yè)文化的“一祖三宗”

    構建企業(yè)文化，內容很豐富。不同的企業(yè)有不同的內容，但從主流、主體上講，如流動的血液會使所有的皮膚都略帶一點紅色一樣，主體的內容還是相同的。這種相同，就是企業(yè)文化的“一祖三宗”。

    企業(yè)文化的“一祖三宗”是借來的一個詞。元朝一個叫方回的文學家，在評選唐宋以來的律詩時，編了一本書叫《瀛奎律髓》，其中標榜江西詩派，并倡“一祖三宗”之說，即以杜甫為“一祖”，黃庭堅、陳師道、陳與義為“三宗”。所謂“祖”，古人講：“祖者，始也”，也就是開頭的意思，帶有綱的味道；而“宗”，則為尊敬、歸往之意�！妒酚洝た鬃邮兰摇氛f：“孔子布衣，傳十余世，學者宗之。”《尚書·禹貢》也說：“江漢朝宗于海。”這其中的“宗”就是尊敬、歸往。借用“一祖三宗”這個詞，是說企業(yè)的人格文化為“一祖”，企業(yè)的制度文化、精神文化、物質文化為“三宗”。

    所謂企業(yè)的人格文化，就是以人為本的文化。這種文化體現(xiàn)的是人的價值、人的尊嚴和人的道德品質，目的是讓員工個人在企業(yè)中的地位與作用相統(tǒng)一、從事生產經營勞動的主人翁態(tài)度與在社會生活中發(fā)揮積極作用相統(tǒng)一、具有情感的自我意識與具有毅力的自我控制能力相統(tǒng)一。

    構建企業(yè)的人格文化，如果轉化為看得見、摸得著的“實在的東西”的話，最主要的是要加強各種各樣、行之有效的培訓，強力開發(fā)企業(yè)的人力資源，努力將企業(yè)變成一個“學習型組織”。因為在企業(yè)發(fā)展的“三大戰(zhàn)略資源”，即自然資源、物質資源和人力資源中，惟有人力資源的“存量”和“增量”具有深度的可再開發(fā)性，且具有可轉化為其他物質財富的“增殖力”和“擴散力”。而自然資源，如我們企業(yè)使用的煤炭、汽油、天然氣等；物質資源，如廠房、設備、生產線等，不僅沒有可再生性，而且具有折舊性，這就存在一個相對不足的問題。面對這個現(xiàn)實，就要轉變觀念，調整思路，把過去較多地注重物質性基礎建設轉向較多地注重培訓和人力資源開發(fā)，且把培訓和人力資源開發(fā)的目標從“學歷本位”轉向“能力本位”，注重員工的素質教育和能力提高，使之逐步具有能立足本職崗位和職責要求，運用資訊科技、信息、技術和知識解決工作難點、破解工作難題的創(chuàng)造力。當前，特別值得一提的是，企業(yè)，尤其是生產制造企業(yè)搞培訓、進行素質教育，不能只重視管理人員的培訓，必須要把生產一線人員的培訓放到重要的位置抓緊抓實抓好。特別是工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組變大（規(guī)模大）、變寬（地域寬）以后，企業(yè)不僅有總廠、母廠，也有分廠、子廠。如果要想繼續(xù)保持產品優(yōu)秀、事業(yè)不斷取得成功，就必須要有受過良好培訓的、能按標準進行生產的、事業(yè)心和責任感都很強的生產工人隊伍。在這方面，一些大的跨國公司已先行一步。如在30多個國家設立了60家工廠的世界第二大汽車公司豐田公司，多年來堅持對藍領工人進行1～5周的培訓，并且這種培訓多以在模擬的裝配線上反復練習為主，以提高動手的能力，而很少采取那種司空見慣的“動口不動手”式的長篇演講的做法，從而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。

    其次，要健全制度化。人力資源開發(fā)不能“運動式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，過去就算，必須把它作為一項長期的、具有戰(zhàn)略性的基礎工作來抓。這就必須要用制度來加以保證。要通過建立健全人力資源開發(fā)的制度建設，從根本上克服那種人力資源開發(fā)缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性、多有偶然性和隨意性的做法，以真正實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)工作從“人治”走向“法治”，從緊一陣松一陣到長流水不斷線。

    其三，要力求有效化。企業(yè)人力資源開發(fā)不是為開發(fā)而開發(fā)，而是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，有的放矢。因而不能講形式、圖虛名，而要講求實在、實用，追求實效、管用。如，時下很提倡精細化管理，因為，只有精細化管理，才能使產品和服務做到精良、精確、精密。但精細，不見得都用儀器，更需要靠人。如何靠人也有講究。這個講究，照樣是不能只圖好看，而要圖管用。在美國的豐田汽車生產線上，就有這樣一個非常原始的景觀：每個員工面前有一根繩子，一旦哪個員工發(fā)現(xiàn)質量有問題，只要一拉繩子，整個生產線就會停止運行。這個方法，看似原始落后，但卻實用、管用。這方面的例子很多。如當年列寧針對群眾文化水平低的問題，不是急于求成，心急火燎地號召成立什么大專班、博士站之類的，而是建議“在偏僻的農村成立兩三所小學”。他說，這“要比展覽會上的一件出色的陳列品還要好些”，堅信這才會“奠定堅實的、健康的基礎”，才能為文化藝術以至科學技術的發(fā)展“提供強大的、取之不盡的力量�！保ā读袑幷撐膶W與藝術》第二卷第917、918頁）毫無疑問，追求有效化，一定要立足現(xiàn)實，正視落后，從最基礎抓起，從最不起眼的凡事、小事做起，斷不可做魯迅先生批評過的那種人：用自己的手提著自己的耳朵、或拔著自己的頭發(fā)，以證明自己雖長在“現(xiàn)在”而做著“將來”。也就是說，有效化最重要的是從企業(yè)的實際出發(fā)，缺什么人才就培養(yǎng)什么人才，并切實轉變只注重學歷而忽視能力的習慣思維。畢竟，企業(yè)所需要的人才，不僅是看其知識占有量的多寡，更看其解決實際問題的能力，看其創(chuàng)造能力的強弱。學歷，只能表明一個人受教育的程度或某個方面知識的儲備，并不直接決定實踐的能力。無數(shù)事實告訴我們，博士里面有庸才，工人里面有人才。聯(lián)合國教科文組織說：“具備創(chuàng)造精神和創(chuàng)造能力，做出了或正在做出創(chuàng)造性成果的人，才能稱為人才�！边@種人才觀就告訴我們，真正的人才只是把那種已寫進教科書中的“死知識”，如原理、法則等作為創(chuàng)造新觀念、新技術、新發(fā)明、新專利這種“活知識”的一種手段、一種方法、一把鑰匙。他們視工作中顯現(xiàn)或潛在的問題為前進的動力、研究的條件，高唱進行曲，立異而標新，始終保持進取姿態(tài)和高昂熱情去研究和解決工作中遇到的實際矛盾和理論難題，是人才最大的特點。

    其四，要目標遠大化。企業(yè)人格文化的性質決定了人力資源的開發(fā)不能只看鼻尖下的一丁點，而要著眼長遠、從長計議。立足長遠、從長計議就要從小事做起。無數(shù)事實證明，人力資源開發(fā)出什么樣的人，就能產生出什么樣的人格文化。如麥當勞公司有這樣一個硬條件：要加盟麥當勞，老板首先要穿圍裙。為什么？麥當勞中國發(fā)展公司的高級副總裁朱源和說：圍裙，在某種意義上代表臟和累。要特許加盟麥當勞，就要從最低的工作開始，即清潔地板、撿垃圾及打掃顧客的廁所。他特意提到，“掃地板也有一套學問，怎樣才能把地板掃干凈，什么程度可以叫做干凈�！闭f到這里，我忽然想到關于“干凈”的兩件事：一件是紅河卷煙廠投資辦了一所中學。在這個中學內有一湖水，廠長邱建康為了說明湖水的純凈、干凈，就用手捧了一捧水喝進肚里；還有一件是我看到的一個材料，說是一日本賓館領班培訓中國員工時做保潔示范，他把抽水馬桶洗干凈后，從中舀了一杯水喝掉，說：“就按這個標準清洗！”兩件事，一個目的，都是為證明什么叫“干凈”。這大概就是“學問”。所以，通過面試的候選人首先要在一家麥當勞餐廳工作3到5天，工作的內容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受12到18個月的培訓。正是這樣，到過麥當勞的人都有這樣的感覺：店內忙而不亂、干凈溫馨、人與人平等、老板與工人做的事無太大區(qū)別。其次是對上述“有效化”而言的。有效化，從階段性上講具有“短小化”的特點。“短小”是“遠大”的基礎；“遠大”是“短小”的延伸�！斑h大”也有階段性。如人類社會的人，按恩格斯的描繪設計、到未來新社會也即共產主義社會時，“人終于成為自己的社會結合的主人，從而也就成為自然界的主人，成為自身的主人——自由的人�！倍鞲袼拐J為，只有從這時起，“人在一定意義上才最終地脫離了動物界，從動物的生存條件進入真正人的生存條件�！薄叭藗儾磐耆�自覺地自己創(chuàng)造自己的歷史�！保ā恶R克思恩格斯選集》第2版第三卷第760、757、758頁）也就是說，人成為自然界和自身這個“雙主人”的遠大目標決不是一個早上就能完成的。必須要通過持續(xù)不斷的人力資源開發(fā)以及由此推動企業(yè)和社會歷史的巨大前進，才能使人逐步地成為一個完全發(fā)展的“完整的人”、全面占有自己本質的“真正的人”、認識和利用客觀規(guī)律、從必然王國進入自由王國的“自由的人”。盡管這個目標很遙遠，但不虛無。不虛無，就總有一天可達到；盡管這個目標是對整個社會、整個人類而言的，但社會包含著企業(yè)、人類囊括著你我，相信只要行動，就有收獲；只要堅持，就能成功。英國有句諺語說得好：只要努力，太陽天天都會從東方升起。

    構建企業(yè)的人格文化，更多地還屬觀念層面的東西，即一定要樹立以人為本的思想，真正把企業(yè)的員工作為企業(yè)的主人，使其得到真正的發(fā)展，并在素質、生活水平、生命質量、生存價值四個方面得到提高。僅此是不夠的。觀念不是現(xiàn)成飯，要吃飯還需轉為“實在的東西”。把企業(yè)人格文化這個“觀念的東西”轉化為企業(yè)“實在的東西”，就是企業(yè)的制度文化、精神文化和物質文化。

    所謂企業(yè)的制度文化，就是使企業(yè)的每一個成員有一個共同遵守的、并按一定程序辦事的規(guī)程或行動準則。這種制度文化既包括企業(yè)的各項制度、規(guī)章，也包括企業(yè)的形象標志及企業(yè)的組織領導方式，像我們平時在大街上見到的金色拱門標志，一看就知道是麥當勞；見到的慈祥白胡子老人的標志，一看就知道是肯德基。這些實質都屬制度文化的范疇。

    要構建企業(yè)的制度文化，理念設計非常重要。應該看到，當今企業(yè)的員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”。所以，僅靠18世紀泰羅設計的“胡蘿卜加大棒”式的企業(yè)管理制度文化就不那么靈光了�！�—盡管他其中的“科學，不是單憑經驗的方法；協(xié)調，不是不和；合作，不是個人主義；最高產量，取代有限的產量；發(fā)揮每個人最高的效率，實現(xiàn)最大的富�！钡目茖W管理方法至今仍然有用、管用、還需用。但是，作為“社會人”的企業(yè)員工，作為企業(yè)主人的企業(yè)員工，不是僅僅單純追求金錢的收入，還有社會方面、心理方面、精神方面的需求。有一個企業(yè)的負責同志很能干，上級也很重視他，任期屆滿后繼續(xù)讓他留任，這本來是件好事，但這位同志卻并不開心。原因是領導沒找他談一談；相反，這個企業(yè)內的一位員工給他就節(jié)約問題寫了一封建議信，由于他主動約這位員工談話并肯定了他的想法，使這位員工大為感動，無形中增加了對企業(yè)的忠誠度和責任感、使命感。因此，企業(yè)制度文化的構建，不能單從物質或技術的層面考慮問題，必須要從員工的社會需要、精神渴求和心理要求等方面來構思、設計和建立。譬如，企業(yè)，特別是國有企業(yè)，其重大經營活動要經職工代表大會通過，并要有一定的程序，真正體現(xiàn)出讓人說話的民主原則，包括自己不喜歡聽的難聽的話；靠大家辦事的參與原則，而不是僅靠幾個人甚或“小圈圈”的人去辦事；員工層不論崗位、性別，管理層不分權大、權小的個人尊嚴原則，使每個人的人格尊嚴都得到尊重、都受到同樣的禮遇；在規(guī)則面前人人平等，靠規(guī)則辦事，不可“大會解決小問題，小會解決大問題，不開會解決關鍵問題”，使規(guī)則成為空文，程序流于形式。

    特別是在當前，市場已由“賣方”轉向“買方”、由“國內”轉向“國際”，市場的主體——顧客的需求已由“單一化”到“多樣化”、由“被動化”到“主動化”甚至“苛刻化”，企業(yè)已由一地、一省轉為跨省、跨國，由數(shù)量增長轉向價值增長，由注重速度和數(shù)量轉向效益和質量，由以“量”取勝轉向以“牌”取勝，企業(yè)的目標由“以產品為中心”到“以市場為中心”，又到“以顧客為中心”，等等。面對這種種變化，企業(yè)的制度文化構建也必須要以變應變，把追求個性、倡導平等、崇尚知識、培養(yǎng)誠信作為制度文化設計的核心，從而實現(xiàn)企業(yè)從命令和控制到集中和協(xié)調的轉變、從職位權威到知識權威的轉變、從縱向交流到橫向交流的轉變、從不信任和服從到信任和誠實的轉變，進而實現(xiàn)企業(yè)組織結構的扁平化，以拉近管理者與員工的距離，畢竟管理人員不是技術人員，其職責很重要的一點是了解下情、鼓勵士氣；拉近與消費者的距離，畢竟消費者才是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)的“飯”都是從他們的錢包內掏出來的。同時，領導層要由“控制型”轉為“指導型”，企業(yè)評選先進的標準要由重“表現(xiàn)型”轉為重“能力型”，獎勵的條件由重“過程型”轉為重“結果型”，從而使企業(yè)不僅生動活潑、充滿生機，而且秩序井然、效率提高。

    所謂企業(yè)的精神文化，就是企業(yè)群體在長期生產經營、生活實踐過程中所形成并為廣大員工所認同的共同價值觀。這種企業(yè)的精神文化，既包括企業(yè)精神，也包括企業(yè)的風俗習慣、道德規(guī)范、行為方式等。

    構建企業(yè)的精神文化，核心是要構建、培養(yǎng)、弘揚企業(yè)精神。企業(yè)精神是一個企業(yè)所擁有的相對穩(wěn)定的群體心理定勢和精神狀態(tài)，是一個企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的繼承、延伸和對未來的向往、追求，是一個企業(yè)整體面貌、水平、特色及凝聚力、感召力、創(chuàng)造力和生命力的體現(xiàn)，是一個企業(yè)自豪感、自信力、自強心的反映。

    企業(yè)精神離不開傳統(tǒng)。企業(yè)的傳統(tǒng)，既是一個企業(yè)歷史的積淀，又是一個企業(yè)前輩實踐經驗的積累，更是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的精神支撐。傳統(tǒng)具有個性。個性決定了“這一個”企業(yè)與“那一個”企業(yè)的不同。這種不同，也許只有1%或10%，但就是這1%或10%的不同，便形成這個企業(yè)特定的使命、特定的文化和特定的語言，一句話，特定的傳統(tǒng)。對這種傳統(tǒng)，不可輕易改變。改變了，就會受到懲罰。如麥當勞是做快餐的，但它一度曾試圖改變其傳統(tǒng)特色，推廣一種名叫“為您定做”的新備餐系統(tǒng)，結果使快餐不快，午餐高峰時段甚至要等上15分鐘才能吃到飯，這也理所當然地使老顧客抱怨、新顧客止步，經營走下坡路，加上其他一些原因，公司股價一度縮水70%。這個“新”方案也不得不半途而廢。這也告訴我們，對企業(yè)的老傳統(tǒng)應更多地關注，而不應冷遇，使之拉上帷幕；更不應隨意廢棄。關注老傳統(tǒng)、繼承老傳統(tǒng)，并不妨礙創(chuàng)新。只是這種創(chuàng)新，是對老傳統(tǒng)的“揚棄”，根基不變，留優(yōu)棄劣，而非另立爐灶，面目全非。

    企業(yè)精神離不開追求。追求有奔頭。追求生動力。追求可抑懶生勤、抑驕生謙。要始終面向未來，保持對新生活的追求，保持對事業(yè)的進取精神，從而不斷實現(xiàn)產品的創(chuàng)新、技術的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、企業(yè)組織形式的創(chuàng)新，不斷實現(xiàn)企業(yè)與市場的最適以至最大化，并永葆蓬勃生機、綠樹常青。

    企業(yè)精神是穩(wěn)定的。一旦真正形成，便能在企業(yè)員工中產生一種相對穩(wěn)定的心理定勢，起到驅動、凝聚、熏陶、評價和規(guī)范的作用，從而使廣大員工激情勵志、調整心態(tài)、規(guī)范行為、鼓勁爭上。2003年6月，《韋伯斯特大學英語詞典》在最新的版本中添加了1萬個新詞條，其中把“麥當勞工作（McJob）”一詞解釋為“低工資而且毫無出路的工作”。這條信息公布以后，無疑對麥當勞沖擊很大。但麥當勞有自己穩(wěn)定的企業(yè)精神。面對這突如其來的風波，麥當勞的員工不僅方寸未亂，而且顯示出空前的士氣。他們認為，這是“侮辱麥當勞員工”，并為自己能在麥當勞工作而自豪。他們豪邁地說：“餐館工作是光榮的、體面的、有價值的！”從而把一場風波化作了一種動力。麥當勞還是麥當勞，照樣為全美9%的美國人提供就業(yè)機會，并穩(wěn)步地在全球各地進行適度擴張，開設連鎖店。當然，這種企業(yè)精神的形成也是一個痛苦磨練的過程，是一個付出汗水與淚水、先苦后甜的過程。創(chuàng)業(yè)當初，麥當勞曾一度面臨虧損的危機。麥當勞的創(chuàng)始人雷·克洛克在“走動管理”過程中發(fā)現(xiàn)，公司各部門的經理都習慣在辦公室辦公，并習慣躺在舒適的椅背上行使職權。這種狀況對服務行業(yè)來講是一大忌。于是，他要求所有經理把椅子靠背都鋸掉，從而靠各級干部的深入基層、走動管理，把問題解決在現(xiàn)場，把失誤消除在萌芽，從而使公司擺脫危機、扭虧為盈。正是這種精神傳統(tǒng)，形成了麥當勞員工的一種相對穩(wěn)定的心理定勢，形成了麥當勞高層經理源于基層、且從站柜臺開始這樣一種穩(wěn)定的機制。

    企業(yè)精神又是可裂變的。這種裂變，主要是受外部環(huán)境的變化而派生出的許許多多的小支脈。如，在市場經濟條件下，計劃經濟時期的“生產第一”不靈了，而代之以“訂單經濟”的“市場第一”。企業(yè)為了多拿“訂單”，不僅出現(xiàn)了“千人在工廠，萬人拓市場”的局面，而且出現(xiàn)了與消費者互動、共贏的局面。也就是說，并不是僅靠自己的規(guī)模尋求發(fā)展，而是追求企業(yè)規(guī)模與市場規(guī)模相匹配，以防止資源的閑置與浪費，同時轉變營銷策略，依靠與消費者建立獨特關系的能力來尋求長期穩(wěn)定的發(fā)展。為此，有的企業(yè)為顧客提供在產品上留下自己印記的工具，像耐克運動鞋選擇獨特的色彩組合和個性化信息，“白沙”牌卷煙選擇獨特的防偽標志和個性化服務等。還有的企業(yè)為有意區(qū)別于競爭對手，在營銷活動中實施一系列嚴格的價值體系，以滿足自己的顧客一系列的需要，如海爾服務的隨叫隨到，哈雷-戴維森摩托車品牌的信徒般的、靠口碑影響、發(fā)展消費的營銷方式及精神等。這些營銷精神從大的方面講仍屬企業(yè)精神的范疇，但又有其相對的獨立性。因為營銷精神是營銷員工在長期的營銷活動中逐漸形成和不斷發(fā)展的一種主觀精神，它不僅體現(xiàn)著企業(yè)精神，同時又是營銷實際的客觀性、營銷知識的普遍性、營銷理念的合理性以及營銷方法的有效性的有機結合。這種結合產生的精神充滿著文化品味、文化精神。因為營銷知識、營銷理念、營銷方法是營銷的文化內涵。構建企業(yè)文化，弘揚企業(yè)精神，也包括構建營銷精神在內的企業(yè)精神。

    所謂企業(yè)的物質文化，是指承載著企業(yè)精神文化成果的物質產品。這種物質產品的實質是精神文化目的和計劃的實在物，是精神觀念的物化“作品”。企業(yè)的物質文化不僅包括企業(yè)的產品和服務，也包括企業(yè)的廠房、設備、商標、專利等一切有形的物質因素。

    構建企業(yè)物質文化，重要的是要將企業(yè)人格文化外化為物質文化，使企業(yè)人格文化能通過自己的勞動成果——產品或服務，充分展現(xiàn)出來，放大開去。一個企業(yè)，不論你是什么樣的企業(yè)，你的人格文化、制度文化、精神文化建設得再好，但拿到社會中去的、為消費者所接受的仍然是自己企業(yè)的產品和服務，舍此無二。產品和服務，既是企業(yè)的物質文化，也是企業(yè)人格文化、制度文化、精神文化的結晶體，是一種物化了的人格文化。

    馬克思、恩格斯曾經強調指出過，人通過自己的實踐能將“創(chuàng)造對象”變成“他的作品和他的現(xiàn)實�！保ā恶R克思恩格斯選集》第2版第一卷第46、47頁）黨的十六大也有一段寓意深刻的論斷：“當今世界，文化與經濟和政治相互交融，在綜合國力競爭中的地位和作用越來越突出。”這就告訴我們，企業(yè)的產品和服務也就是自己的“作品”和自己的“現(xiàn)實”。這個“作品”和“現(xiàn)實”，從宏觀層面講，是經濟文化化；從微觀層面看，是產品文化化。

    產品文化化，是指在現(xiàn)代社會經濟的發(fā)展中，產品這個“作品”中的科技含量越來越高，文化品味越來越濃，信息量越來越多，心理所占的因素越來越重要。美國休斯敦貝勒醫(yī)學院的研究人員曾測試了67名志愿者，讓他們分別品嘗兩種可樂。有意思的是，全部蒙上眼罩時，幾乎全部的人都說百事可樂比較好喝，可是讓拿下眼罩在看到品牌標志的情況下再喝，反而有3/4的人認為可口可樂好喝，這充分說明心理所占的因素更具“話事權”。這還說明，產品這個“作品”和“現(xiàn)實”越來越處于一種知識密集狀態(tài)，并且這種知識不僅如禮花開放多姿多彩，而且正向縱深發(fā)展。如對兩種可樂的測試那樣，心理的因素是受大腦指派的，大腦中掌管記憶和思考的“內側前額葉皮質層”又比大腦中的“獎勵中樞神經”更有“話事權”、更有決定人們消費行為方式的“決策權”和“指揮權”。所以，產品文化化，從一定意義上又叫產品大腦化、智能化。

    產品文化化有載體。這個載體首先表現(xiàn)在產品的“故事”中。這種故事說到底是為了征服消費者，把消費者的心栓住，使其成為忠誠的消費者。如在淮陰卷煙廠，他們講該廠生產的“一品梅”卷煙就有一段動人的故事，說是其商標圖案取自周恩來少年時代親手栽下的一棵梅花，這株梅具有“一品”的品質，耐寒：敢在三九寒天怒放，送給人們艷麗的花朵、淡淡的芳香；謙遜：不張揚，不稱霸，待到眾花都開時，它在叢中笑。這個故事，符合中國人的傳統(tǒng)思維與行事風格，能在與消費者的文化共通中營造一種親和的氣氛。如沒有這個故事，僅看卷煙商標，就會顯得平平而缺味。又如，在20世紀80年代中期，河南新鄭卷煙廠生產的“芒果”牌卷煙曾行銷全國20多個省市，創(chuàng)下了全國2000多個品牌中的第二大品牌。原因自然很多，其中一個原因也是有一段感人的故事：1968年，這個廠的老工人李快發(fā)作為工人階級的代表到京受到了毛主席的接見，毛主席并把外國客人送給他的芒果又轉送給了各地的工人代表�；貜S后，新鄭煙廠的廣大職工懷著對毛主席的深厚感情，用當時最優(yōu)的原料、最優(yōu)的配方、最先進的工藝，生產出了這個芒果煙，從而走紅全國。因為，大家在品嘗這種煙時，還寄托著一種對領袖深深的感情。

    產品文化化的載體表現(xiàn)在物化上，主要是企業(yè)有無或有多少具有自主知識產權的專利。沒有或很少有專利，要說產品的知識密集、科技含量高，只能是自欺欺人。可以說，產品文化化的過程，既是原始創(chuàng)新的過程，也是多種知識組合、集成的過程，還是引進后再創(chuàng)新的過程。我曾經問過煙機公司的一位負責同志：我國的煙機技術與國外能差多少年？為什么問這個問題，主要是看引進后的再創(chuàng)新情況。這是一個很重要的問題。原始性的創(chuàng)新值得唱贊歌，因為它能拓市場、創(chuàng)效益；引進后的再創(chuàng)新也值得唱贊歌，因為它同樣能拓市場、創(chuàng)效益。我們知道，日本是世界上公認的家用電器王國，掌握著家電行業(yè)大部分的核心技術，僅專利使用費一項就是一筆相當可觀的收入。但最早發(fā)明電視機、家用錄像機及液晶顯示技術的并非日本人，而是日本引進這些基礎技術以后，不斷地學習、消化吸收、再創(chuàng)新，從而擁有了自己的核心技術，并且不斷地儲備著各種各樣的最新技術，使之排隊等候推出市面的最佳時機。數(shù)碼相機就是這樣。當市面上剛推出300萬像素數(shù)碼相機時，廠家已成功研制出400萬、500萬、甚至600萬像素的新型號。有人形象地將其概括為“1、2、3”模式，即用100元引進技術，用200元來學習消化和創(chuàng)新，再用300元賺回自行研發(fā)的專利技術。從這里可以看出，產品文化化，實質上是產品創(chuàng)新化、知識化。

    產品文化化的載體表現(xiàn)在營銷方面更為突出。因為營銷本身就是一種普及社會價值觀的系統(tǒng)工程。可以說，每一個生產和銷售的產品都執(zhí)行著一種社會功能，從而“指示”著消費者為什么會作出這個購買決定而不去作出那個購買決定。同時，作為飽含文化蘊味的營銷又是一條友好、親善的活動紐帶，通過具有人情味、文化味甚或外交味的營銷活動，有效地聯(lián)結社會需求和產品運作，達到消費者與生產商的共同受益�？梢哉f，營銷，是一項“重要”的腦力加體力、知識加科技的生產活動。它的重要性在于，沒有營銷，產品永遠只是躺在倉庫內睡大覺的“廢物”，而不會變?yōu)榭少嶅X、可吃飯的商品“寶物”，談拉動企業(yè)持續(xù)健康運轉更是秦人論漢。營銷離不開廣告。廣告要鎖定目標群體，不能變?yōu)楹８�，更不能云遮霧障，不知所云。一位知名專家在評論國內某一知名卷煙品牌時，說它當初賣得好是靠煙葉好，也就是說賣的是原料、是資源，不像美國的萬寶路，是靠“男人文化”鎖定消費者。所以這位專家說，沒有文化的銷售，一旦其他品牌卷煙的煙葉質量和你一樣好時，你的市場就會被瓜分。當然，產品文化化是要通過文化方式包裝出來的，這包括產品商標的名稱、商標的圖案、商品名稱用何字體、字體的規(guī)格大小、拼音的書寫方式等。當前，需要注意的，一是商標的名稱問題。為商標起名要注意到國際化的背景，避免取名掉進文化陷阱。很清楚，我們的產品不僅面對國內消費者，而且也面對國際上的消費者。國內市場國際化已提供了這樣一種現(xiàn)實。這方面的經驗與教訓都不少。一個資料講，日產公司生產的圓圓的綠色小車在首次展示時使不少人驚訝萬分。為什么？因為這款汽車的名字“莫科”（MoCo）在西語中是“鼻涕”的意思。這如何能暢銷呢？二是產品的過度包裝問題。包裝要注意資源節(jié)約�，F(xiàn)在有的企業(yè)的產品，僅包裝就占去了一半的產品成本。包裝豪華到嚇人的地步。勿庸諱言，產品需要包裝。如同人之穿衣。但包裝只是形式。再好的包裝還是包裝，本質的東西不會改變�？堪�裝糊弄消費者，只能糊弄一時，糊弄不了永遠，最終受害的還是企業(yè)自己。

    產品文化化有性格。這個性格是典型環(huán)境中的典型性格。要使產品的這個“性格”突出出來、張揚起來，就需要專一務實、不怕吃苦、不怕受難的精神�？嚯y永遠都是成功的肥料。因此，需要有耐得住寂寞、坐得住冷板凳，多借鑒、不模仿的風骨，不能一看別人的那個產品走紅了，就緊跟模仿一番，做“粉絲”式的一族，或者心浮氣躁，走馬燈式地換牌子，這看似高產，實是低產，產品出生之日，就是它的死亡之時，即便能成活幾天，也是來去匆匆，曇花一現(xiàn)，在消費者腦中難以留下任何痕跡和印象。相反，那種“十年磨一劍”式的產品，卻能長期生存在消費者中間，成長為參天大樹。如“中華”牌卷煙，商標底色為中華紅，喜慶、熱烈，是中國老百姓喜聞樂見的一種色彩，加上其響亮的名字和獨特優(yōu)質的配方，產量一直穩(wěn)步上升；可口可樂，其商標設計如棕紅色的波浪，加上其動聽的名字和獨特的配方，成為一個名副其實的具有世界性的產品。打個比方，具有文化含量很高、性格獨特的產品有時就像世界文化遺產那樣，獨一無二，無可替代；就像我國的珠峰那樣，在地球上雖僅出現(xiàn)一次，便永恒存在，不可超越。這就是產品文化化的獨特魅力之所在。（張保振）