中國古老文化的企業(yè)組織原型

 
　　以秦始皇為代表的中央集權(quán)帝國、以家族經(jīng)營為代表的小農(nóng)經(jīng)濟和社區(qū)自治，以及在千百次的戰(zhàn)爭、起義中鍛造出來的軍事集團(tuán)……我們以為這些歷史的碎片早已長久塵封，然而實際上，也許正被現(xiàn)代企業(yè)組織鮮活演繹。

　　企業(yè)家愛說自己“白手起家”。其實“白手起家”也只能就資金、物質(zhì)而言，方能成立；從想法和手段上來講，企業(yè)家與其說“白手起家”，不如說都在“復(fù)制夢想”。他們的組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格，經(jīng)常可以追溯到他們家庭的熏陶、兒時的教育、少年的渴望和早年的經(jīng)歷。事實上，文明的進(jìn)步同時也都是文明的傳承。經(jīng)濟發(fā)展的軌跡，也不可避免地受到社會歷史因素的影響。因此，不論技術(shù)再先進(jìn)、理念再超前，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格，也都銘刻著某些特定文化原型的烙印。

　　管理學(xué)家，也早已在企業(yè)組織的研究中引進(jìn)了社會心理學(xué)的方法。CharlesHandy指出：人們心里都有一些“未曾表達(dá)、未加梳理，但卻根深蒂固的組織模式”。獲得這些模式的地方是他們有生以來參與的第一個組織，比如學(xué)校、軍隊或家庭，或者，也可能是他們早年看過的書籍和電影。這些經(jīng)歷讓人們了解到什么是權(quán)威、怎樣待人接物以及怎樣自我表現(xiàn)。Handy更警告：“這些在無意識中潛藏的模式，一旦擺錯了地方，就有可能造成危險�！�

　　那么，中國人的集體無意識（或者簡單說中國傳統(tǒng)），為現(xiàn)代中國企業(yè)創(chuàng)造了一些什么樣的原型呢？在中國不再完全靠政府辦企業(yè)、中國社會正向著一個多元的組織社會發(fā)展、而越來越多的中國人也正走上管理崗位的今天，這就成了一個有必要更加關(guān)注的問題。

　　1.言之傳統(tǒng)與行之傳統(tǒng)

　　近年來，知識界和社會上正重新燃起對國學(xué)的激情。但管理—作為一門實踐藝術(shù)，以及管理學(xué)—作為一門關(guān)于實踐藝術(shù)的學(xué)問，卻不能徑直跳到“四書五經(jīng)”或《周禮》里去尋找中國現(xiàn)代企業(yè)的文化原型。書面的傳統(tǒng)，只是社會經(jīng)驗的一部分，它的傳授是社會經(jīng)驗的另一部分。而此外那些尚未成系統(tǒng)地以文字描述的傳統(tǒng)，也同樣是社會經(jīng)驗中至關(guān)重要的部分。這后一部分的社會經(jīng)驗又是些什么呢？

　　在西方，教會、家庭和軍隊，無疑是現(xiàn)代企業(yè)出現(xiàn)之前最廣為存在的社會組織。羅馬教廷，被某些管理學(xué)者稱為世界上最早的跨國企業(yè)（教會也有經(jīng)營）。殖民時代的經(jīng)驗以及從古代一直延續(xù)至今的戰(zhàn)爭，也都給西方企業(yè)的組織提供了原型。那么，在中國歷史上，有什么組織曾經(jīng)是最龐大的社會系統(tǒng)、吸收了最多的個人、占用了他們最多的精力和時間、衍生出了最多的故事、留給了后人最深刻的印象呢？我們看到三個最主要的原型，分別是以秦始皇為代表的中央集權(quán)帝國、以家族經(jīng)營為代表的小農(nóng)經(jīng)濟和社區(qū)自治，以及在千百次的戰(zhàn)爭、起義，尤其是20世紀(jì)上半葉的革命風(fēng)暴中提煉出來的軍事集團(tuán)。

　　2.秦始皇政治

　　秦始皇的批評者一般并不在意他兼并六國，而是強調(diào)他在統(tǒng)一天下后“仁義不施而攻守之勢異”（賈誼語）。當(dāng)時暴政的象征就是修長城，雖然實際上不僅是修長城，還有其他浩大的國家工程，包括秦陵。但在民間文化里，有關(guān)長城的故事最多。更令人深思的是，在中國文化中，長城對內(nèi)、對外的象征意義迥異—對內(nèi)管理上，象征著奴役和苦難；而對外防御上，則象征著團(tuán)結(jié)和戰(zhàn)斗。

　　象征符號上的兩重性，說明了社會意義上的兩重性。一方面，散居在廣袤東亞大陸上的自由農(nóng)民需要一個強大的中央集權(quán)政府來保證生活的基本秩序（包括阻止外族的侵?jǐn)_）；為換得這一條件，也愿犧牲一定的個人利益，以現(xiàn)在的話來說，也就是權(quán)利。所以，在對外的意義上，他們認(rèn)可長城。但秦始皇的國家項目，卻幾乎把全國的壯勞力都征用了，這樣一來，并沒能為農(nóng)民帶來他們所需要的基本秩序。當(dāng)做出了巨大付出卻未得到最起碼的回報時，他們當(dāng)然要造反了。

　　西方研究者通常將這種管理者與被管理者之間的關(guān)系定義為強制，但其實并不盡然，因為世界上沒有一種單純的強制關(guān)系是可以穩(wěn)定的。實際上，剛開始時，被管理者對管理者的接受，是基于一種計算基礎(chǔ)上的默許；支持他們的，往往是“明天或許會好些”的信念。然而一旦他們失望了，什么樣的強制手段也無法讓他們俯首聽命。在當(dāng)今社會，我們?nèi)阅荏w驗到這種潛規(guī)則的運作。一方面，對古代帝王個人魅力（甚至都不算領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)）的吹捧充斥文壇；另一方面，在各層次組織中，也仍能見到負(fù)責(zé)人好大喜功，企圖把可想見的一切業(yè)績都?xì)w為己有。為此，他們?nèi)我庹{(diào)整團(tuán)隊，做事從不計較人力成本，最后把整個團(tuán)隊折騰得精疲力竭，只有靠強化紀(jì)律來維持運轉(zhuǎn)。與此同時，仍有員工對公司管理，甚至某些個人得失，從不發(fā)表看法、從不計較。他們或許就像古代農(nóng)民一樣，只是企圖用這樣的表現(xiàn)為代價換取一份穩(wěn)定的工作。然而一旦希望落空，往日的沉默羔羊也會鋌而走險。在古代政治上，雖然自秦之后的統(tǒng)治者大都領(lǐng)會到了為避免矛盾激化要搞些平衡的道理，也在最初原型的基礎(chǔ)上發(fā)展出了各種變體，但從基本上說，它們的應(yīng)變能力和自身活力都有限，最后的結(jié)局也都相當(dāng)尷尬。

　　3.小農(nóng)經(jīng)濟

　　現(xiàn)代人對小農(nóng)經(jīng)濟經(jīng)常是批評多于贊譽。但從管理的角度來看，作為小農(nóng)經(jīng)濟傳統(tǒng)的延續(xù)，家庭企業(yè)仍然保持著巨大的生命力。在包括美國在內(nèi)的眾多發(fā)達(dá)國家中，大多數(shù)企業(yè)仍是家庭擁有、家庭管理的。在中國，由于合伙制傳統(tǒng)比較薄弱，中、小企業(yè)中家庭企業(yè)的比例就更大。經(jīng)過近30年的改革開放，很多家庭企業(yè)脫穎而出，成就有目共睹。但與前現(xiàn)代社會相比，還是有兩方面有所不同。前現(xiàn)代的家族體制（當(dāng)然各地情況千差萬別）和小農(nóng)經(jīng)濟是不適于競爭和創(chuàng)新的，在文化上也是封閉的。然而，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟的條件下，哪怕是再小的企業(yè)，要想有所發(fā)展，也必須保持一個開放的體系，學(xué)習(xí)新的技術(shù)、嘗試新的方法。這個變化反映了時代的進(jìn)步。與此同時，由于各種條件的限制，家庭企業(yè)無論從內(nèi)部的分工合作、精細(xì)管理，還是外部對社區(qū)自治和官民合作的支持上，似乎都還沒有突破前現(xiàn)代社會的水平。比如，只有在私營經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的地區(qū)，才能看到比較活躍的行業(yè)協(xié)會。

　　4.軍事集團(tuán)

　　用“軍事集團(tuán)”稱呼這種原型，因為它并不單指簡單意義上的軍隊，還包括了民眾起義和奪權(quán)戰(zhàn)爭（如楚漢相爭）的經(jīng)驗。在中國，這是一個很重要的原型。這是中國歷史上惟一以變革為目的、同時在實踐上又具有高度競爭性的組織行動。很多軍事行動都延續(xù)了很長時間，有很曲折的經(jīng)歷。在這些過程中，軍事集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)不懈地修正戰(zhàn)略、調(diào)整團(tuán)隊、發(fā)展聯(lián)盟、爭取民心，積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗。有時，這方戰(zhàn)場上正硝煙彌漫，新的政策就已經(jīng)在那方開始實施了。在一次又一次的戰(zhàn)爭中，這個原型也被發(fā)展出不同的變體。軍事集團(tuán)的原型有幾個構(gòu)成部分極具特色。軍事集團(tuán)積聚了相當(dāng)數(shù)量的高質(zhì)量文獻(xiàn)—從《孫子兵法》到毛澤東軍事思想，都可為現(xiàn)代人提供管理學(xué)上的啟示。在諸子百家中，兵家最具競爭精神、最注重實效、最強調(diào)管理，屬于最接近實踐的一類。其中智慧，現(xiàn)代人的詮釋已浩如煙海。但同時需要指出的是，它們也有很明確的價值取向，完全不同于專門鉆營權(quán)謀的法家（秦法家）和縱橫家的言論。無論是《孫子兵法》、《司馬法》，還是《管子》、《黃石公三略》，都包含了對儒家人道主義所倡議的“仁”等理念的認(rèn)同。對人道主義的認(rèn)同，在戰(zhàn)略思想和團(tuán)隊管理上，都有非常現(xiàn)實的需求作為基礎(chǔ)。在戰(zhàn)略思想方面，同樣是由于農(nóng)耕社會的制約，它的制定者一般都力求以較小的投入（從資源到時間）換取較大的收效。盡管事實上多次內(nèi)戰(zhàn)曠日持久，他們卻歷來崇尚以智取勝、以少勝多，并爭取借助天時地利和社會因素扭轉(zhuǎn)局勢。在團(tuán)隊管理方面，由于競爭條件殘酷，任何武器也不可能保證絕對的優(yōu)勢，而士兵的供給也并非源源不斷，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須極度珍惜人力資源，極度重視團(tuán)隊效率。非血緣的團(tuán)隊靠什么凝聚？他們總結(jié)出了一整套基本原則和操作守則，包括極大限度的官兵親密關(guān)系和極小限度的官僚化。歷史上不少英勇善戰(zhàn)的部隊都規(guī)模較小，比如岳家軍、戚家軍等。

　　在解放戰(zhàn)爭中，據(jù)說只帶輕武器、不帶補給就奔赴大別山的第二野戰(zhàn)軍，殲敵效率高出其他野戰(zhàn)軍數(shù)倍以上，而且連俘虜都爭取過來當(dāng)上了戰(zhàn)斗英雄。當(dāng)然，中國革命中的經(jīng)驗已經(jīng)是古典原型的一個變體�！度嗣袢請蟆吩�盛贊那位由俘虜兵棄暗投明變成的戰(zhàn)斗英雄為“智仁勇全備”的人民戰(zhàn)士，人們也可以把那時的革命軍隊稱為“智仁勇全備”的競爭性團(tuán)隊。

　　5.不斷創(chuàng)新的組織考驗

　　任何組織都會面臨組織老化或組織慣性的問題。而現(xiàn)代企業(yè)組織的一個重要任務(wù)，就是不斷創(chuàng)新，甚至為此而更新自身的組織結(jié)構(gòu)。在改革開放過程中，也有很多企業(yè)、單位經(jīng)歷了反復(fù)革新、反復(fù)老化的過程。通常，在一家企業(yè)的創(chuàng)辦初期，人們都見到智、仁、勇結(jié)合的競爭性團(tuán)隊的樣子。但過了一陣子，到公司業(yè)務(wù)擴大起來，有了些收入，得到了些重視，它也就迅速官僚化，甚至“秦始皇化”了起來。歷史上，唐朝從盛極轉(zhuǎn)為內(nèi)亂用了40多年，宋朝從開國到范仲淹改革用了80多年，而現(xiàn)在一家企業(yè)的發(fā)展勢頭從興旺轉(zhuǎn)入衰敗只需幾個月甚至幾個星期就夠了。

　　怎樣改革？怎樣創(chuàng)新？怎樣讓一個組織在步履維艱中重振雄風(fēng)？這就成了現(xiàn)代企業(yè)管理者經(jīng)常不得不面臨的挑戰(zhàn)。在這方面，仍然是軍事集團(tuán)的原型可提供最多的教益。那些相貌無奇、出身平凡卻終于扭轉(zhuǎn)乾坤的人和他們領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊，就是從這一原型衍生出來的人物形象。

　　有一種人物，在中國文化中最賦傳奇色彩，這就是所謂的“王者師”、“師爺”，或那些以咨詢服務(wù)成就了皇帝，甚至再造了國家的人。管仲、范蠡、張良、諸葛亮、魏征、李泌、劉基等人所施加的影響，可謂淵遠(yuǎn)流長�！巴跽摺迸c“王者師”的組合，也具有一種原型的意義：沒有“師爺”的“王者”，大抵“望之不似人君”；而身邊總有人及時提出批評、建議的“王者”，至少會少犯很多錯誤。這也正是項羽、劉邦的命運區(qū)別之所在。正像彼得·德魯克生前把綜合醫(yī)院、交響樂團(tuán)和殖民時代的英屬印度行政當(dāng)局當(dāng)作以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的未來企業(yè)的組織模式一樣，中國人難免也會從自己的歷史經(jīng)驗和文化積淀中挖掘和開發(fā)出相應(yīng)的啟示和靈感。

　　對管理研究者來說，看看在我們這個據(jù)說人心不古、文化淪喪的社會，企業(yè)家到底是按照什么樣的文化原型、怎樣打造自己的企業(yè)組織，是一項極有意義同時也饒有趣味的事情。（歐陽嚴(yán)明）