比爾·蓋茨需要兩個(gè)CIO 揭開“狗食”秘密

    自去年7月從通用電氣空降至微軟后，斯圖爾特·斯克特面臨的最大挑戰(zhàn)，是如何把微軟原來分散的２２個(gè)不同ＩＴ部門整合成一個(gè)統(tǒng)一的全球ＩＴ部門。 “未來三年，微軟將重新構(gòu)建運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理以及訂單管理的基礎(chǔ)設(shè)施。”斯圖爾特·斯克特在首次訪華接受本報(bào)記者采訪時(shí)，透露了微軟未來三年的IT戰(zhàn)略路線圖，“目前微軟使用的這些系統(tǒng)已經(jīng)有14年的歷史了，它們基于Windows較早期版本，所以在系統(tǒng)能力方面，已經(jīng)不能夠支持現(xiàn)在業(yè)務(wù)增長的需求�！�

    斯圖爾特·斯克特，是微軟公司兩名首席信息官（CIO）之一，另外一名CIO是羅恩·馬可斯克。馬克斯克主要負(fù)責(zé)微軟公司的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，而斯克特主要負(fù)責(zé)在IT基礎(chǔ)架構(gòu)之上的業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用。馬克斯克向負(fù)責(zé)服務(wù)和IT的資深副總裁Rick Devenuti匯報(bào)，斯克特則向首席運(yùn)營官凱文·特納匯報(bào)。

    迄今為止，一個(gè)企業(yè)里頭擁有兩個(gè)CIO，這種現(xiàn)象還較為少見。英特爾曾經(jīng)有過兩名CIO——John Johnson和Stacy Smith，但后者目前已換職為首席財(cái)務(wù)官助理。摩托車公司哈雷戴維森曾經(jīng)在2000年聘請(qǐng)了三個(gè)人負(fù)責(zé)管理IT，他們的頭銜都是“信息系統(tǒng)主管”（CIO）。

    盡管如此，越來越多的人們認(rèn)為，對(duì)于龐大的企業(yè)機(jī)構(gòu)來說，一個(gè)CIO已經(jīng)難于管理復(fù)雜的IT業(yè)務(wù)，微軟就是其中的一個(gè)代表。在去年7月決定任命第二個(gè)CIO時(shí)，微軟選擇了從在業(yè)務(wù)流程改造方面富有經(jīng)驗(yàn)的通用電氣公司挖人。斯克特在通用電氣公司工作了17年，他在IT架構(gòu)、軟件開發(fā)和管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。在他的指導(dǎo)下，通用電氣成功地重組了它的消費(fèi)和行業(yè)部，并對(duì)擁有75000名雇員的公司四個(gè)部門進(jìn)行了業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效整合。他還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)了價(jià)值140億美元的GE醫(yī)療事業(yè)部并購的企業(yè)IT和業(yè)務(wù)集成。

    空降CIO
 
    2005年9月21日，在斯克特出任CIO還不到三個(gè)月時(shí)，微軟就宣布了自2002以來規(guī)模最大的戰(zhàn)略重組，以加快決策和執(zhí)行速度。微軟原來的七大業(yè)務(wù)部門被重新整合為三大新事業(yè)部，包括微軟平臺(tái)產(chǎn)品和服務(wù)事業(yè)部、微軟商業(yè)事業(yè)部以及微軟娛樂和設(shè)備事業(yè)部。從通用電氣空降而來的斯克特，被認(rèn)為是這場重組中的核心人員之一。

    為什么要讓CIO來負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)重組呢？斯克特表示，CIO是推行新業(yè)務(wù)流程體系如六西格瑪監(jiān)控體系的最佳人選�！白鳛镮T部門，我們對(duì)于重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程以改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞椒矫妫�是比較有經(jīng)驗(yàn)的。不光是在微軟，其他像通用電氣等企業(yè)，也是由CIO來負(fù)責(zé)推行六西格瑪?shù)�。”斯克特說。

    與其他企業(yè)一樣，微軟一直以來都希望能夠不斷地提高企業(yè)運(yùn)營效率。斯克特說，微軟所面臨的挑戰(zhàn)和其他公司是一樣的，比如說希望能夠縮短訂單處理周期，精簡為客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程，降低業(yè)務(wù)流程的缺陷。而微軟目前的重點(diǎn)，就是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

    斯克特說，IT部門和CIO在職業(yè)上的成功，絕大部分取決于業(yè)務(wù)流程的變動(dòng)，其重要性要遠(yuǎn)高于新技術(shù)的應(yīng)用。他援引在通用電氣的經(jīng)驗(yàn)說，通用電氣強(qiáng)調(diào)運(yùn)營的高效率，而微軟這種強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)，也應(yīng)當(dāng)推行六西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制體系以及流程標(biāo)準(zhǔn)化體系，以更好地增加運(yùn)營效率和提高供應(yīng)鏈管理水平。

    據(jù)斯克特稱，之所以要離開通用電氣來到微軟，是因?yàn)樗麑?duì)大型組織非常著迷——無論是在工作還是在家庭（他笑著說家里有七個(gè)孩子）�！拔蚁矚g大型組織的復(fù)雜特性，這讓人覺得富有挑戰(zhàn)性�！彼箍颂卣f，作為CIO，應(yīng)該既要有業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方面的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也要有技術(shù)開放方面的專長。

    服務(wù)型軟件是未來重點(diǎn)

    在過去一年里，斯克特面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)，就是如何把微軟原來分散的22個(gè)不同IT部門，整合成一個(gè)統(tǒng)一的全球IT部門。另外，他還要負(fù)責(zé)制定IT部門的三年戰(zhàn)略路線圖。“我們成功地實(shí)現(xiàn)了IT部門運(yùn)營費(fèi)用的削減，而且項(xiàng)目交付周期也大大縮短。IT部門在微軟整個(gè)企業(yè)內(nèi)部建立起一個(gè)可信的形象�！彼箍颂卦谡劦竭^去一年的工作成效時(shí)說：“接下來我們將把更多的經(jīng)費(fèi)投入到新項(xiàng)目及新業(yè)務(wù)中。我們還在IT部門之下成立了一個(gè)子部門，專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型工作。”

    在未來三年中，微軟在IT方面的戰(zhàn)略路線圖將會(huì)包括三個(gè)重點(diǎn)。除了本文開頭提到的重構(gòu)運(yùn)營管理的基礎(chǔ)設(shè)施外，還包括增加銷售人員生產(chǎn)力，以使銷售人員每周至少能增加5個(gè)小時(shí)用于實(shí)際的銷售工作。另外還包括投資市場營銷的商業(yè)智能開發(fā)，以更好地提供服務(wù)型軟件（SaaS），實(shí)現(xiàn)在線服務(wù)。

    上任以后，斯克特加強(qiáng)了對(duì)兩個(gè)領(lǐng)域的投資，包括人力資源工具以及銷售部門工具。他表示，微軟在人力資源工具方面的投資大概增加了50%，這些投資主要用于員工的事業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)以及獎(jiǎng)勵(lì)體系。而在銷售部門，斯克特開始部署微軟的Dynamics CRM 3.0，他表示到今年年底，將有超過2000名員工使用該客戶關(guān)系管理工具。

    “狗食”的秘密

    為什么有些企業(yè)樂于宣稱其IT部門是盈利的呢？斯克特說，這些企業(yè)之所以這樣做，是因?yàn)樗麄儼袸T部門看做企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)供應(yīng)商，并且把IT部門的費(fèi)用作為一種投資，這樣IT部門就會(huì)人為地制造出盈虧的數(shù)據(jù)。這樣做只是企業(yè)為了確保IT部門把重點(diǎn)放在應(yīng)用效率上。但是，“微軟不是這樣做的。”斯克特說：“IT部門只是一個(gè)輔助的支撐型部門。我認(rèn)為一個(gè)CIO應(yīng)該考慮向企業(yè)提供價(jià)值，而不是說這個(gè)部門有收入、有盈虧。”

    那么既然IT是一種戰(zhàn)略性投資，微軟是如何衡量IT戰(zhàn)略投資的項(xiàng)目回報(bào)率呢？斯克特說可以從三個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估：一是投資回報(bào)率評(píng)估，二是戰(zhàn)略價(jià)值評(píng)估，三是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。在計(jì)算項(xiàng)目投資帶來的收入時(shí)，只計(jì)算在財(cái)務(wù)賬目上能夠跟蹤的收入，而不是那些無形的收入。斯克特稱，微軟所選擇的項(xiàng)目并非都是能夠帶來最高投資回報(bào)的IT項(xiàng)目，而有可能是能夠給公司帶來長期戰(zhàn)略價(jià)值或者提高員工優(yōu)勢的項(xiàng)目。

    斯克特所負(fù)責(zé)的另外一項(xiàng)重要工作，就是要負(fù)責(zé)提前部署微軟新產(chǎn)品在公司內(nèi)部的試用，在微軟這被稱為“狗食”（Dogfooding）�！肮肥场敝饕�是出于三個(gè)方面的考慮。首先，微軟會(huì)嘗試應(yīng)用新產(chǎn)品的早期版本，比如說在SQL Server 2005正式上市的15個(gè)月前，微軟的財(cái)務(wù)部門就試用了該產(chǎn)品。據(jù)斯克特稱，微軟每一個(gè)正式商業(yè)化的產(chǎn)品上市之前，都必須得到微軟IT部門的批準(zhǔn)。如果微軟IT部門覺得某產(chǎn)品還沒有從質(zhì)量或功能方面做得足夠好，它是不能作為商用產(chǎn)品面市的。

    其次，在產(chǎn)品編碼開發(fā)方面，如果IT部門在試用時(shí)感覺功能不足，將會(huì)和產(chǎn)品編碼開發(fā)人員一起進(jìn)行補(bǔ)充功能編碼的開發(fā)。第三，在市場拓展方面，如果微軟IT部門在工作中發(fā)現(xiàn)內(nèi)部開發(fā)的技術(shù)不足以滿足某種客戶需求，他們就會(huì)在市場上尋找合適的收購對(duì)象。斯克特說，目前已經(jīng)有一萬多名員工試用了Vista。

    CIO都是一個(gè)樣

    談到中國市場時(shí)，斯克特表示，對(duì)于IT行業(yè)以及IT專業(yè)人士而眼，中國正處在令人振奮的時(shí)期。他引用美國IT產(chǎn)業(yè)的數(shù)據(jù)說，IT投入平均占到美國公司銷售額的3.5%，而目前中國企業(yè)的IT投入約占到銷售額的1.4%。“目前中國企業(yè)的IT支出大部分是在硬件方面，而美國企業(yè)的IT支出大部分用于業(yè)務(wù)解決方案的開發(fā)�！彼箍颂卣f，隨著中國知識(shí)工作者的不斷增多，中國企業(yè)的IT投資也將逐漸向美國企業(yè)靠攏。

    但他強(qiáng)調(diào)說，這并不等于說目前中國企業(yè)在IT方面投資不足，因?yàn)檫@種投資水平是與企業(yè)現(xiàn)狀相匹配的，相當(dāng)于15到20年前美國的情景。“在過去的30年中，美國制造型企業(yè)數(shù)量不斷下降，服務(wù)型企業(yè)數(shù)量不斷提高，他們?cè)贗T方面的投資也在不斷地提高。我相信中國也將經(jīng)歷同樣一個(gè)歷程�！彼箍颂卣f，微軟每年的IT支出大概占銷售額的3.2%，可以說微軟在投資方面要比其他企業(yè)“更加聰明”一點(diǎn)，其中25%是用于新技術(shù)和新產(chǎn)品的試用。

    與全球其他地方相比，中國的CIO會(huì)有明顯不同嗎？斯克特并不這樣認(rèn)為，他說無論是國外CIO還是國內(nèi)CIO，都面臨著同樣的挑戰(zhàn)，即成本管理。對(duì)商業(yè)企業(yè)來說，CIO的職責(zé)是如何更好地讓企業(yè)利用自有資本及人力資源，推動(dòng)企業(yè)新業(yè)務(wù)以提高營業(yè)收入，為股東提供更大的回報(bào)。對(duì)政府和其他組織而言，CIO的職責(zé)是要幫助這些組織為人們提供更好的服務(wù)。另外，他特意提到，越來越多的美國CIO要負(fù)有在財(cái)務(wù)方面的責(zé)任，他們必須保護(hù)公司的信息和資產(chǎn)，并且確保公司財(cái)務(wù)狀況要以準(zhǔn)確和及時(shí)的方式做出來。