評價中心：人才測評的最佳實踐

    張先生的面試經歷

　　張先生在應聘一家知名跨國公司的時候有過這樣的經歷：

　　公司要求他參加一個測試，測試中他要扮演一個大型公司某地區(qū)區(qū)域銷售經理，模擬真正的區(qū)域銷售經理一天的工作。張先生先是拿到了一疊資料，他需要在短時間內閱讀這份資料，以了解公司的基本情況并進入角色。之后，張先生了解到自己所扮演的區(qū)域銷售經理剛剛上任，并且剛出差回來，出差期間辦公桌上已經積累了一大堆文件，他必須馬上做出相應處理。好不容易把一大堆文件處理好了，張先生又得去拜訪一個重要的客戶。這個客戶每年跟公司都有很大的業(yè)務量，然而前不久因為交貨期的原因，客戶對公司的服務很不滿。從客戶那邊回來，張先生又得和自己的下屬開會，這個下屬是個刺頭，而且還帶著好些棘手的問題來找他。最后，張先生總算能安靜下來，但他還要對公司新推出的薪酬方案提出建議。在一天的模擬測評結束之后，多位經過專門訓練的評估師將會對張先生在情景模擬中的各方面表現進行集體討論，然后提供報告。其實，張先生所經歷的一整天的評估活動，就是一個典型的評價中心。

　　評價中心的發(fā)展歷程

　　評價中心(Assessment Center)，在這里不是指一個機構或者場所，而是一種方法。評價中心是目前最為科學而有效的一種綜合性人才評估手段。它融合了多種測評技術，由多位評估人員從多個角度對參評人進行全面考察，從而得出較為客觀、準確的判斷。評價中心不僅包括面試、心理測驗等，它的主要組成部分也是最核心的要素是它使用了情景模擬的方法。常用的情景模擬有公文處理、角色扮演、無領導小組討論、案例分析與演講等形式。

　　評價中心最早起源于第一次世界大戰(zhàn)中德國軍方對于軍官的選拔。二戰(zhàn)期間，美國中央情報局(CIA)的前身——美國戰(zhàn)略情報局（Office of Strategic Services, OSS）開始大量使用這種方法來選拔情報人員。當時該評價中心的負責人是哈佛大學著名的個性心理學家默雷（Henry Murray）博士。而率先在工商業(yè)組織中使用評價中心技術的是美國電話電報公司（AT&T）。自1956年開始，曾與默雷在OSS共過事的工業(yè)心理學家布雷（Douglas Bray）博士負責在AT&T公司實施了著名的“管理進步研究項目”，運用評價中心技術對新進公司的幾百名管理培訓生進行了管理潛能評價，并進行了為期20年的長期跟蹤研究。布雷的研究結果表明，評價中心的確能較準確地預測未來的職業(yè)成功（如圖1），并于1964年開始陸續(xù)將他的研究成果發(fā)表于美國的《應用心理學》等權威專業(yè)期刊。之后，評價中心方法開始逐漸被各主要大公司(如IBM、GE、 Mobil等)采用。伯罕（William Byham）先生1970年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為“運用評價中心發(fā)現未來職業(yè)經理人”的文章，對于更進一步推廣評價中心方法在各類組織機構中的應用起到了深遠的影響。

　　評價中心作為一個系統的評價手段在國外已經得到了較廣泛的運用，主要是由于它具有較高的效度，同時預測性很強。迄今為止，對各種測評方法效度的研究均表明評價中心的效度明顯高于其他測評方法。后來接任布雷工作的摩西（Moses）博士，繼續(xù)對AT&T公司約6000名管理人員進行了一項研究，發(fā)現評價中心的準確度幾乎是標準智力測驗的5倍。IBM公司的辛里奇（Hinrichs）博士也對IBM內部運作的評價中心效度進行8年的跟蹤研究，發(fā)現了與AT&T相近的結果。

　　評價中心方法最早被引入中國是在二戰(zhàn)后期（1943－1946年）在重慶成立的跨國軍事情報合作機構（即著名的“中美合作所”），選拔和訓練情報人員。20世紀80年代中期，中國人員測評工程的先行者陸紅軍教授等人將評價中心的核心方法——情景模擬測試重新引入，并在上海的幾家國有企業(yè)試點選拔廠級中高層領導，引起各級組織部門（包括中央、省市政府機關和國有企業(yè)）的廣泛關注。20世紀90年代初，梁開廣、許玉林、付亞和等人在四通集團、麗都假日酒店等非國有企業(yè)應用評價中心技術的基礎上，于1992在《應用心理學》雜志上發(fā)表了國內最早的關于評價中心效度研究的文章。1996年國家人事部考試錄用司在為原地礦部選拔局級領導干部時運用了評價中心，取得了令人滿意的結果。1990年代中后期，通用汽車、諾基亞、殼牌、飛利浦、可口可樂等跨國公司進入中國，他們或借用其母公司總部的評價中心機構或委托國際咨詢公司幫助實施在華投資企業(yè)的評價中心； DDI、PDI、 SHL等全球知名評價機構這一時期也進入了中國。

　　目前在中國，一部分企業(yè)以及事業(yè)單位已開始在管理中使用評價中心技術，并取得了良好的成效。并且越來越多的企業(yè)開始關注評價中心，相信在不久的將來，評價中心將有著廣闊的發(fā)展前景。

　　評價中心的四大優(yōu)點

　　評價中心除了具有較高的效度之外，還具有許多明顯的優(yōu)點，主要表現在以下幾個方面。

　　 首先，評價中心綜合使用了多種測評技術，由多位評價人員進行評價，能從多個角度對被評價者的行為做出觀察和評價，因而比較客觀公正。

　　其次，使用評價中心進行測評時，被評價者在情境模擬測試中的表現在實際工作中有較大的可遷移性，因而對其未來的發(fā)展?jié)摿δ軌蜻M行很好的預測。

　　再次，評價中心所采用的測評手段多是對真實工作情境的模擬，因此作為實際工作挑戰(zhàn)的演練，參與本身就是對能力的鍛煉。

　　最后，它能夠及時提供實際、具體的行為觀察和評估反饋，因而能及時發(fā)現能力發(fā)展中的問題，加快人才培養(yǎng)的速度。正是最后兩個特點，評價中心的一個最主要發(fā)展趨勢就是越來越多的企業(yè)將評價中心方法用于高潛力管理人才的早期鑒別，并對他們的管理能力進行有計劃的重點培養(yǎng)和發(fā)展。

　　五個操作步驟

　　評價中心在實踐中的具體操作一般遵循以下流程：

　　步驟一 建立能力素質模型。評估之前首先要有能力素質模型，以明確目標崗位的能力素質要求。通常評價中心所要測評的能力素質包括:人際溝通能力、計劃組織能力、輔導與激勵能力、分析與決策能力等。

　　步驟二 根據能力素質模型設計素質評價矩陣（參見案例三）。能力素質評價矩陣包括測試工具和能力素質維度兩部分。針對每一項指標選擇和設計測評工具，要確保其與測評的能力素質維度直接相關，具有合理的信度和效度。通常使用最頻繁的情景模擬包括：公文筐處理、角色扮演、案例分析與演講等。

　　步驟三 對負責觀察和評價參試者行為的評估人員進行培訓。培訓的內容一般包括：
　　
　　● 熟悉能力素質模型，以便清晰了解每一個能力素質維度的定義及其與工作績效的關系；

　　● 掌握如何對測評過程中對參試者的行為進行觀察、如何做分類和記錄等技術；

　　● 掌握評分標準，明確如何進行評分；

　　● 掌握如何整合各評估來源的信息，撰寫評估報告的方法。

　　步驟四 實施評估。每一個評估人員要仔細觀察并及時記錄參試者的行為，做出精確而詳細的行為記錄。在觀察行為的同時，評估人員要將參試者的各種行為進行歸類。測試結束后評估人員要馬上整理觀察到的行為，與其他評估人員進行交流并整合各方信息后，對每一個參試者的表現進行分析，并根據評分標準打分后撰寫評估報告。

　　步驟五 進行反饋。在評價中心實施之后，應根據具體情況給予參試者或需要知情的管理者以適當程度的評估結果反饋。

　　三則典型的應用案例

　　案例一：大規(guī)模人員選拔

　　項目背景

　　筆者有幸追隨布雷和摩西博士之后在AT&T總部的人事測評部工作。當時該公司的呼叫中心業(yè)務迅速發(fā)展，招聘人數不斷增加。公司為了降低培訓上崗人員淘汰率，節(jié)約招聘和培訓費用，提高銷售業(yè)績，決定對呼叫中心的電話銷售人員的選拔程序進行改進。

　　解決方案

　　公司首先根據呼叫中心工作環(huán)境的特點以及優(yōu)秀電話銷售人員的工作行為特征建立了能力素質模型，并據此設計了以下評估方法和工具：認知能力測驗、個性測驗和電話銷售系列情景模擬等。通過認知能力測驗和個性測驗淘汰1/6的人員，剩余的人員再通過電話銷售系列情景模擬測驗淘汰掉1/2，最后選出有潛力的電話銷售人員。

　　應用效果

　　使用新的選拔程序后，呼叫中心的電話銷售人員留存率明顯提高。不僅可以減少招聘和培訓的成本，而且由于使用新程序招聘的銷售人員具有更好的業(yè)績表現，按每百人計算，為企業(yè)帶來新增效益就達 $441,000 。而使用新的選拔程序企業(yè)的新增成本僅為$41，000。改進選拔程序后企業(yè)的投資回報率接近11:1

　　案例二：高層領導人的任用決策

　　項目背景

　　某合資公司，是國內行業(yè)中最具規(guī)模的大型現代化制造企業(yè)之一。該企業(yè)最近收購了南方一家外資制造公司。收購行動主要由原財務總監(jiān)張先生負責，張先生具有很強的財務知識和談判能力，為該企業(yè)的收購成功立下汗馬功勞。收購完成后，張先生在當地主持分公司的全面工作。與之前的工作成效相比，張先生在該職位上的表現不太令公司總部滿意。公司總部正在猶豫是否從現有高級管理人員中選拔合適人選來替換張先生。為此，公司希望請專業(yè)的評估機構對候選人進行評估，以提供人事決策的科學依據。

　　解決方案

　　筆者所在的希典咨詢公司接受客戶邀請后，首先通過高層訪談和初步診斷，結合該企業(yè)的行業(yè)特點和實際運作，為該企業(yè)提供了具有針對性的高級管理人員能力模型，包括全局觀念、計劃能力、溝通技巧以及培養(yǎng)和輔導能力等八大能力。

　　然后，研究人員對由總部推薦的七位候選人進行全方位的能力評估。綜合性評價方法包括：個人歷史資料問卷，認知能力測驗，個性測驗，結構化行為面談，戰(zhàn)略規(guī)劃情境模擬（會見上級），下級輔導情境模擬（會見下屬）。

　　在對每一位候選人經過為期一天的評估后，提交了針對每一位候選人的評估報告，綜合分析其強項和弱點，并提供中立的推薦意見。

　　應用效果

　　張先生的評價結果是：具有一定的全局觀念和戰(zhàn)略性思考能力，有豐富的管理經驗，分析判斷和計劃能力較強，能夠較好地貫徹和執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略。但是，張先生缺乏親和力，沒有在分公司的骨干中形成強有力的領導團隊，在人際溝通中開放性不夠，未能取得總部的信任。

　　通過評估，發(fā)現公司總部現有的七位候選人中，周先生的特點剛好符合公司高層對南方分公司負責人的要求。通過比較數位候選人的能力特點，最后推薦周先生擔任分公司總經理一職，而將張先生調任總部重新擔任財務總監(jiān)一職。

　　公司高層認為本次評價中心比較科學和客觀，并認為評估報告在幫助公司高層做出重大人事調整決策的過程中起到了很好的參謀作用。

　　案例三：高潛力銷售經理的早期鑒別和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

　　項目背景

　　A公司是全球知名的跨國制藥公司，有很強的自主研發(fā)能力。進入中國市場以來，攻城略地，市場份額不斷擴大，發(fā)展十分迅速，因而對高素質人才的需求也非常迫切。A公司中國區(qū)的高層原來就對評價中心技術有相當的認識和了解，所以很強調評價中心在人力資源工作中的應用。A公司決定請專業(yè)的咨詢公司為其設計和建立內部評價中心，并利用這一技術甄選高潛質的銷售管理人員，對這些人進行更有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　解決方案

　　希典咨詢?yōu)锳公司（中國區(qū)）量身定做了內部評價中心。首先對該公司的高層、人力資源經理、銷售培訓部經理以及優(yōu)秀銷售經理進行了訪談，在此基礎上收集了大量的關鍵事件并形成了銷售經理能力素質模型。之后根據能力素質模型以及企業(yè)的實際運作狀況設計了虛擬跨國制藥公司的背景以及反映銷售管理主要工作性質的三個情景模擬：與下屬會談，公文筐模擬以及與客戶會談。
 
　　接下來咨詢人員為A公司培訓了內部評估師（包括高級銷售經理以及HR專業(yè)人員）。A公司利用評價中心技術對公司的數十名銷售主管和銷售代表進行了測評，測評側重于對參試者在更高一級職位上的潛力進行評估。之后對每一位參評人員及其上級提供了反饋。在A公司內部評價中心實施過程中咨詢人員為A公司提供了技術支持和指導，并在實施結束后對評估結果進行跟蹤研究。

　　應用效果

　　對于公司來講，使用評價中心技術提高了選拔的準確性，幫助公司選出最有培養(yǎng)潛力的銷售管理人員。同時幫助公司高層了解一線銷售主管人員的領導和管理風格，更好地制定有針對性培養(yǎng)計劃。

　　對于管理人員，接受評估師培訓，提高了他們在人力資源管理領域的技能，例如：掌握了績效評估、輔導以及反饋等技巧。讓他們有機會看到下級是怎樣工作的，學會如何根據實際觀察到的行為來提供輔導。

　　對于參試者，由于評價中心的準確性和公平性使他們更加欣然地接受評估結果；可以更好地了解工作要求，明確優(yōu)勢和不足，以及下一步發(fā)展的方向。