測評提升管理

    改革開放至今，管理學(xué)和心理學(xué)在中國都取得了令人欣喜的發(fā)展，然而，人才測評這個(gè)位于兩者結(jié)合部位的領(lǐng)域卻處在了一個(gè)讓人多少有些尷尬的地位。在一些人給人才測評披上了一層神秘的外衣的同時(shí)，另一些人卻對其嗤之以鼻，將人才測評關(guān)在了通向企業(yè)成功之路的大門外。

    你相信人才測評嗎？

    在很多人眼里，“人才測評”這四個(gè)字已經(jīng)成了不折不扣的罵人話。隨便在一個(gè)搜索引擎上鍵入這四個(gè)字，我們都能找到一大堆所謂的人才測評系統(tǒng)和人才測評軟件。很遺憾地，我們看到，一些原本不該被應(yīng)用于企業(yè)中的人才測評的心理測驗(yàn)，被堂而皇之地用在了這些“測評系統(tǒng)”中。這些工具和工作只有很小的關(guān)系或根本無關(guān)，卻被人們夸大、曲解和濫用了。

    然而。在對人才測評下結(jié)論之前，讓我們先來對比一些著名的跨國企業(yè)采用的測評工具。在許多國外企業(yè)中，心理測驗(yàn)大都是由心理學(xué)和管理學(xué)專家為企業(yè)度身定做的。即便如此，心理測驗(yàn)也往往只作為選拔人員時(shí)的參考。真正在人才測評中唱主角的是結(jié)構(gòu)化訪談（Structured Interview）、評鑒/發(fā)展中心（Assessment/development Center）等中高端技術(shù)。盡管這些技術(shù)成本不菲，而且對施測人員技術(shù)要求很高，但它們卻真正稱得上是識別人才的“顯微鏡”，更可以在提升企業(yè)的管理上起到重要的作用。

    測評提升管理

    現(xiàn)代企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)以人為本，人在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用越來越重要。如何將優(yōu)秀的人才引進(jìn)企業(yè)，如何挖掘員工的潛能，如何對員工的業(yè)績進(jìn)行考核等，都是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理對人力資源管理提出的新要求。

    人才測評實(shí)際上就是要針對人力資源的各個(gè)組成要素進(jìn)行分析評價(jià)，在此基礎(chǔ)上，為人力資源管理提供可靠的、客觀的依據(jù)，為人力資源的決策提供參考性的建議。人才測評在人力資源的配置、選拔、考核和培訓(xùn)等方面都有著十分重要的作用。

    （1） 幫助企業(yè)選拔需要的合適人才

    人才測評使人力資源決策更為科學(xué)、準(zhǔn)確，并可大大提高人員選拔的效率，對團(tuán)體實(shí)施測評還可以幫助管理者診斷管理中的問題。另外人才測評解決了人力資源選拔的一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)問題，就是可以有效地預(yù)測應(yīng)聘者將來的工作行為和績效。通過各種能力測驗(yàn)，我們可以預(yù)測個(gè)體在將來勝任工作的可能性；通過對個(gè)體的工作風(fēng)格、管理風(fēng)格測評，我們可以預(yù)測個(gè)體將來工作的方式和風(fēng)格，以及其融合于團(tuán)隊(duì)的可能性。

    從工作崗位的角度看，人力資源管理中需要首要考慮、研究的問題是人與崗位的匹配。通過對個(gè)體的興趣、人格、能力、知識等多方面的分析和判斷，根據(jù)人才的不同的素質(zhì)特點(diǎn)，可以尋求最佳的人與職位的匹配，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用。有研究表明，用人力資源評價(jià)方法選拔出來的經(jīng)理，工作出色的人數(shù)比用一般標(biāo)準(zhǔn)選拔方法挑選出來的高出百分之五十。

    （2） 提供科學(xué)的人力資源的考核體系

    在人力資源考核的內(nèi)容中，除了工作的產(chǎn)出外，還要考核的是員工在工作中的行為、態(tài)度、勝任力等，這些內(nèi)容無法用傳統(tǒng)的手段進(jìn)行考核。但是通過測評，則可以全面了解員工的動機(jī)、需求、興趣，為組織制訂有針對性的激勵(lì)措施提供依據(jù)，從而可以有效地提高個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的工作績效。

    （3） 開展有針對性的人力資源的培訓(xùn) 

    通過對員工進(jìn)行客觀的、全面的評價(jià)，也可以為員工培訓(xùn)提供可靠的依據(jù)。有的放矢的個(gè)性化培訓(xùn)可以大大提高培訓(xùn)的效率和效果。人才測評技術(shù)恰恰可以對員工的個(gè)性特征、工作興趣及其能力進(jìn)行診斷，據(jù)此制定的培訓(xùn)方案及措施，并通過有針對性的知識學(xué)習(xí)、個(gè)性塑造、能力培養(yǎng)等，大大提高員工的綜合素質(zhì)和工作的適應(yīng)性；與此同時(shí)，這樣的培訓(xùn)也可以為組織大大節(jié)省培訓(xùn)方面的開支。

    （4）提供職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的指導(dǎo)

　　通過測評可以為員工設(shè)計(jì)適合自身特點(diǎn)的職業(yè)道路。個(gè)人在職場上，不得不面對自身的定位問題，如何正確地、全面地、客觀地評價(jià)自己，從而確定自己的職業(yè)生涯，人才測評可以幫助我們回答。 

    一個(gè)成功的案例

    一個(gè)知名的大型國有企業(yè)，面對市場壓力日益增加的環(huán)境，制定了進(jìn)一步開拓市場的企業(yè)戰(zhàn)略。他們需要在若干位候選人中提拔一位能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，富有開拓精神的高層管理人員。為此他們找到了我們。從項(xiàng)目的啟動到建立資質(zhì)模型，再到最后的測評報(bào)告提交，我們花了一個(gè)月的時(shí)間。在最終的測評報(bào)告中，我們認(rèn)為最適合承擔(dān)這一職位的人是一位在下屬中深得人心，但在同級中卻飽受爭議的人物。該公司的總經(jīng)理興奮地表示，這一測評結(jié)果不僅提供了關(guān)于所有候選人的客觀的的測評結(jié)果，也為高層選拔有能力的人才消除了阻力，“給我們吃了一顆定心丸”，同時(shí)也“讓那些反對的人無話可說”。毫不夸張地說，我們的測評服務(wù)為該企業(yè)的戰(zhàn)略改革提供了最有力的保障。

    那么，這個(gè)案例中我們究竟是怎么測評的呢？

    我們首先為該公司確立了資質(zhì)模型，即幫助他們了解，該公司需要具備什么樣的個(gè)人特征的人才，才能成功實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略。其中應(yīng)用到了一些技術(shù)，包括競爭對手分析和與高層進(jìn)行行為事件訪談（BEI）。接著，我們進(jìn)行了崗位分析，了解該職位對資質(zhì)的要求是怎樣的。接下來，我們?yōu)樵摷瘓F(tuán)公司度身定制測評方案，包括制定測評材料和為對方的人力資源管理人員作測評培訓(xùn)。隨后我們花了半天多的時(shí)間為他們的管理者實(shí)施測評，測評內(nèi)容包括結(jié)構(gòu)化訪談、角色扮演（Role Playing）、模擬工作會議（Business Meeting Simulation）和書面案例分析（Written Case Analysis）,對這些方法的綜合使用構(gòu)成了評鑒/發(fā)展中心技術(shù)。此外，我們還花了兩天的時(shí)間對候選人們的上級、同事和下屬進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的訪談，作為輔助測評手段。最后，我們綜合了各項(xiàng)測評結(jié)果，為每一位測評對象提交了一份長達(dá)13頁的測評報(bào)告。

    也許有人覺得這種測評成本太高，然而如果我們做一個(gè)成本-收益分析的話，就會發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)如果改革失敗，或者在重要的崗位上選拔了錯(cuò)誤的人才，其損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于引進(jìn)高質(zhì)量測評的費(fèi)用。

    一個(gè)常見的誤區(qū)

    使用測評工具的一個(gè)常見的誤區(qū)是，把測評工具當(dāng)作預(yù)測績效的手段，一旦測評結(jié)果和績效評估（performance appraisal）的結(jié)果不符，就開始懷疑測評的準(zhǔn)確性。

    的確，當(dāng)我們使用高質(zhì)量的測評和有效的績效評估手段時(shí)，我們?nèi)匀豢赡艿贸鱿嚆５慕Y(jié)果。這時(shí)候我們的態(tài)度是，信測評，也信績效評估。

    眾所周知，績效評估中的一個(gè)核心問題是對績效來源的區(qū)分，即究竟造成好的或壞的績效的原因是個(gè)人的（personal）還是環(huán)境的（situational）?當(dāng)一個(gè)人的績效很大程度上來源于環(huán)境的因素時(shí)，人才測評的結(jié)果和績效評估的結(jié)果不一致就不令人奇怪了。一個(gè)銷售人員可能在許多資質(zhì)上有所欠缺，例如缺乏戰(zhàn)略定位的能力和客戶服務(wù)的意識，但由于他（她）所處的行業(yè)的比較興隆，他的銷售業(yè)績?nèi)杂锌赡鼙容^優(yōu)秀。另一方面，一個(gè)好的銷售人員可能因?yàn)榈貌坏絹碜云髽I(yè)和團(tuán)隊(duì)的支持而表現(xiàn)得比較糟糕。

    因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)測評對象的工作表現(xiàn)和測評的結(jié)果有較大的出入時(shí)，正確的做法是從環(huán)境因素上找原因。例如，企業(yè)有沒有對其實(shí)行有效的激勵(lì)？是否給予發(fā)揮個(gè)人特長的充足的空間？當(dāng)績效和測評之間出現(xiàn)矛盾時(shí)，如果企業(yè)能據(jù)此意識到管理上存在的不足，并加以改進(jìn)，那么“測評提升管理”這句話就獲得了最好的注解。