推銷到營銷的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

    當(dāng)前大部分高爾夫球會的職能部門是由酒店的組織架構(gòu)脫胎而來，在這種情況下，市場推廣職能分散、缺失，客戶管理職能缺乏統(tǒng)籌、缺少管理，營銷規(guī)劃職能缺失，銷售管理職能不健全，市場信息職能缺乏關(guān)注，使得市場營銷職能無法發(fā)揮，管理效率不高。目前高爾夫營銷的組織模式是以銷售人員的單兵推銷為主，可想而知，這樣低水平的組織模式嚴(yán)重影響球會的整體競爭力。因此，從單兵推銷到完整營銷的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，是提升高爾夫球會的營銷水平和管理水平的重要突破點(diǎn)。

    單兵推銷模式的五大弊端

    1．對銷售人員個人能力的依賴性太強(qiáng)

    過于依賴銷售人員的個人能力，而事實(shí)上能達(dá)到要求的銷售人員少而又少，而大部分新銷售人員由于短期內(nèi)無法適應(yīng)這種超過要求，造成新員工流動比例過高。以深圳某大型球會為例，其銷售部門始終無法建立龐大有效的銷售隊(duì)伍，癥結(jié)就在過于依賴員工能力導(dǎo)致對其的高要求，進(jìn)而造成新員工的適應(yīng)性降低而流動性增高，即使保持了一支超過一百人的隊(duì)伍，但其中真正能達(dá)到球會要求的優(yōu)秀人員很少。

    2．增加球會的運(yùn)營風(fēng)險

    在單兵推銷模式下，幾乎所有潛在客戶信息都掌握在銷售人員手中，大部分現(xiàn)有客戶關(guān)系維護(hù)還由銷售人員在做，球會無法準(zhǔn)確的把握會員滿意度，無法精準(zhǔn)的了解目標(biāo)消費(fèi)者。換言之，球會缺乏對客戶信息的系統(tǒng)分析和研究，幾乎所有客戶信息都要通過銷售人員的描述來向球會反饋，而由于這些描述本身帶有銷售人員自身的立場，且球會還缺乏完善的營銷信息反饋機(jī)制，失去對客戶的了解，這為公司的決策帶來很大的風(fēng)險。

    3．銷售過程的不可控

    由于銷售流程的全部過程掌握在銷售人員個人手上，球會在事實(shí)層面上失去了銷售過程監(jiān)控的基礎(chǔ)，因?yàn)閺目驮吹匠山坏倪^程都控制在銷售人員手里。同時，由于職能的缺位，球會還不能帶給銷售人員更多的支持，所以球會也在結(jié)果層面上失去了對過程監(jiān)控的意義，無論球會做任何的努力，銷售人員總會覺得對他而言沒有任何作用，所以在感情上肯定是抵觸球會介入的。

    4．銷售平臺的缺位

    消費(fèi)品有明確的銷售平臺也即終端，我們也可以把高爾夫會籍理解為一種消費(fèi)品，那么在單兵推銷的模式下，銷售人員缺乏平臺的支撐，以上述深圳大型高爾夫球會為例，其常駐球會會所的銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績占其整體銷售額的40％以上；這其中，會所充當(dāng)了銷售平臺的作用，在該平臺上能解決銷售流程中每個環(huán)節(jié)的問題，既能收集客源信息，又可以甄選意向客戶信息，還能幫助客戶體驗(yàn)，更有銷售氣氛，處在這個平臺上銷售人員和客戶的關(guān)系會起到微妙的變化。而大部分在外拓展業(yè)務(wù)的銷售團(tuán)隊(duì)，由于平臺的缺失，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的難度也隨之增加，成為市場拓展無力的主要原因之一。

    5．后臺支援的無力

    在單兵推銷模式下，銷售人員一旦開展銷售工作立即成為無依無靠的光桿，球會所擁有的巨大的資源優(yōu)勢無法得到體現(xiàn)，而僅僅依靠銷售人員的說辭和單薄的銷售/產(chǎn)品手冊又無法兌現(xiàn)高爾夫球會相對高企的會籍價格，這一矛盾直接制約了銷售人員開拓客戶的效率。為什么目前高爾夫會籍銷售人員都依靠會員轉(zhuǎn)介紹，因?yàn)閮H憑他們個人無法完整的闡述球會會籍的價值，只有依靠客戶的朋友去完成這個動作，在后臺支援無力的情況下，市場開拓的效率也隨之大幅度降低。 

    從推銷到營銷的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

    事實(shí)上，造成單兵推銷模式盛行的根源在于組織結(jié)構(gòu)根源的不健全。因?yàn)槁毮芎图軜?gòu)的不完善，造成對銷售人員的支持和管控能力銳減，進(jìn)而依賴于銷售人員的個人能力，逐步使得銷售人員成為球會市場營銷的運(yùn)作主體，進(jìn)一步增加對明星銷售人員的需求，降低對后臺支援的需求，從而導(dǎo)致惡性循環(huán)。

    因此，要完成從推銷到營銷的模式轉(zhuǎn)變，必然伴隨著組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，而組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變能夠推動整個營銷模式的轉(zhuǎn)變，使得營銷能實(shí)現(xiàn)一個質(zhì)的變化。 

    1．完善球會組織職能

    （1）規(guī)劃、參謀職能：增加智囊團(tuán)和副職、助理，主要負(fù)責(zé)對球會營銷的整體規(guī)劃。

    （2）市場、策劃職能：增設(shè)市場職能，特別是地面推廣方面的策劃、執(zhí)行職能，避免讓銷售人員成了沒有炮火掩護(hù)的步兵。

    （3）人事、培訓(xùn)職能：增加人事招聘、培訓(xùn)、企業(yè)文化、職業(yè)規(guī)劃等方面的專業(yè)人員，強(qiáng)加人力資源規(guī)劃和激勵。

    （4）財(cái)務(wù)、督導(dǎo)職能：對營銷費(fèi)用的支出加強(qiáng)規(guī)劃和監(jiān)控，在后臺策略能力增加的情況下增設(shè)督導(dǎo)職能。

    2．構(gòu)建矩陣式組織結(jié)構(gòu)

    為拓展組配備專門的行政、秘書支持，負(fù)責(zé)處理該組的日常事務(wù)；

    為拓展組配備專門的推廣專員，負(fù)責(zé)承接落地的推廣活動策劃、組織和執(zhí)行；

    客戶服務(wù)部統(tǒng)籌客戶關(guān)系管理，由銷售人員配合執(zhí)行； 

    3．以客戶為中心再造流程

    從推銷到營銷的轉(zhuǎn)變，要建立以客戶為核心的組織架構(gòu)，就要把組織的各職能模塊放到客戶服務(wù)和銷售流程上去，在新的模式出來以后，我們需要分析，哪些職能是游離在銷售流程之外的，哪些是貫穿于整個銷售流程的，哪些是銷售流程上的某個部分，把職能相近的合并同類項(xiàng)，真正做到銷售分工。

    新模式下的組織運(yùn)轉(zhuǎn)的三大要點(diǎn)

    新模式下的組織運(yùn)轉(zhuǎn)需要達(dá)到三個目標(biāo)：建立會籍銷售業(yè)務(wù)的突破性、持續(xù)性發(fā)展平臺；開發(fā)并實(shí)施提升業(yè)績的銷售策略，激勵團(tuán)隊(duì)士氣；改善和強(qiáng)化客戶關(guān)系，提升品牌形象。因此，組織運(yùn)轉(zhuǎn)的有三大要點(diǎn)。

    1：專業(yè)化經(jīng)營

    有專業(yè)的職能團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)市場、行政、人事等方面的專業(yè)性工作，解放銷售人員，增強(qiáng)后臺運(yùn)營能力，為銷售人員提供有力的武器和工具。既保障了現(xiàn)有銷售與后勤主體的基本穩(wěn)定，又突出了專業(yè)化經(jīng)營與銷售支援力度，在相關(guān)制度引導(dǎo)和作用下，使?fàn)I銷模式發(fā)生轉(zhuǎn)變。

    2：注重對銷售的支持

    特別針對現(xiàn)有的銷售模式中的三大關(guān)鍵板塊：一是收集客源信息，二是甄選有效的客源信息，三是推銷過程，可見客源信息在銷售過程中依然出于一個十分重要的地位。那么職能部門的作用就在于幫助銷售人員更好的接近有效的潛在客戶群體，讓銷售人員掌握更多的有效客源信息，或者幫助銷售人員甄選有效的客源信息，或者幫助新的銷售人員得到更多的客源信息等等。

    3：以客戶滿意度為核心

    將銷售流程和客戶服務(wù)流程伴生進(jìn)行，對潛在客戶推銷的過程實(shí)際上也是客戶關(guān)系管理的一個重要部分。在以客戶滿意度為核心的前提下，銷售也要注重對客戶的分類管理和客源信息的管理。

    過去粗放的營銷管理手段已經(jīng)不能再帶來任何效益了，在投放了大量資源以后，整個運(yùn)作體系的管理成為高爾夫球會運(yùn)作的關(guān)鍵。從推銷到營銷，從銷售到策劃，完整的營銷體系是打造競爭力的關(guān)鍵。