績效管理:怎么在中國就失靈?

    績效管理在中國的空白

　　兩年前，國內一家相當規(guī)模的集團進入與主營業(yè)務相關的供應鏈領域，新成立的公司從美國聘來CEO，并制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，將公司贏利模式定位于從產(chǎn)業(yè)上下游到橫向的增值業(yè)務，財務預測和投資回報的計劃都讓人感到欣喜。

　　但完備的商業(yè)計劃在實施15個月后，即到2005年7月，這家公司的業(yè)績不僅與當初的財務預期相差甚遠，而且為彌補供應鏈業(yè)務的赤字，原本健康的主營業(yè)務也處于虧損的邊緣。

　　中國企業(yè)制定詳細的績效目標后，90%并不會達到原來的預期，上述是其中的眾多案例之一。戰(zhàn)略為什么與實際績效謬之千里？牛津管理評論()發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的戰(zhàn)略具體實施步驟和技術架構都相當完備，但是那些決策者在績效管理中過分重視財務指標衡量，根本不會定期對照營運計劃與實際業(yè)務的進展狀況，這就使中國企業(yè)無法彌補戰(zhàn)略制定和執(zhí)行力之間的空白。

　　財務指標仍然是這次績效排行榜的重要參照標準，因為對上市公司而言，財務指標畢竟可以很好地反映上市公司的投入與產(chǎn)出之間的對應關系。其中，總資產(chǎn)回報率（ROA），可以反映一個企業(yè)在扣除非經(jīng)常性損益后的贏利能力，代表市場對其未來贏利能力的預期；市凈率反映了股票價格與每股凈產(chǎn)值的比值，也反映了企業(yè)未來的贏利信心；風險度則代表了企業(yè)風險。其他指標還有主營業(yè)務成長率、短期償債能力等。

    但是中國企業(yè)過于重視財務指標帶來的問題是，重視短期贏利能力，而缺乏對長期利益關注。在一味的短期贏利追逐中，中國企業(yè)的發(fā)展定位要么“眼高手低”，要么對既定的發(fā)展方向“鉆牛角尖”�，F(xiàn)代管理學大師彼得·德魯克認為，對于企業(yè)經(jīng)營目的只有一種適當?shù)慕忉尅�—“�?chuàng)造消費者”。消費者決定了企業(yè)的本質，現(xiàn)實情況下，中國企業(yè)過分重視財務指標，根本談不上為顧客創(chuàng)造價值，這也使中國企業(yè)所制定的戰(zhàn)略缺乏基石。

　　與此同時，當一味地被財務目標所吸引的中國企業(yè)面對目標顧客增長停滯的尷尬局面時，決策者們往往變得不再相信發(fā)展戰(zhàn)略的主觀判斷，開始用先進信息技術的量化數(shù)據(jù)提升績效。于是全面質量管理、6西格瑪、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）等在中國企業(yè)內相當普及，并且電子商務平臺、客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）等，對中國企業(yè)而言也不再新鮮。

　　信息系統(tǒng)和軟件確實能夠帶來企業(yè)運營過程的準確性和可靠性，卻不能保障企業(yè)得到可靠的運營結果。因為信息技術不能使員工更加熱愛工作，也不能準確傳達戰(zhàn)略決策。因此，那些CRM軟件得到普遍使用的企業(yè)仍然被不滿意的顧客糾纏著，安裝有ERP的公司仍然會業(yè)績虧損。

    重視非財務指標

　　美國管理會計協(xié)會1996年進行的一項調查表明，只有15%企業(yè)認為，業(yè)績評價系統(tǒng)能較好地支持企業(yè)經(jīng)營目標。他們認為，機械地執(zhí)行財務指標對于企業(yè)績效并沒有太多意義。后來企業(yè)開始用經(jīng)濟價值指標（EVA）或將非財務指標引入業(yè)績評價，例如平衡計分卡。平衡計分卡可以反映除財務指標之外客戶滿意度、內部流程、學習和發(fā)展等指標。當中國企業(yè)生存在越來越開放的市場環(huán)境中，財務和非財務指標因素將業(yè)績評價與戰(zhàn)略實施結合起來，使得財務指標與非財務指標對業(yè)績評價系統(tǒng)都非常重要。

　　這兩種指標的使用環(huán)境有所不同，當業(yè)績評價系統(tǒng)用以確定預算和短期計劃，以及用以評估長期投資前景時，財務指標的使用都高于非財務指標，但是非財務指標評價與企業(yè)長期業(yè)績關系緊密。當前中國企業(yè)面臨競爭的不確定因素大大增加，企業(yè)需要在明確戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上制定出各部門、各利潤中心的戰(zhàn)略推進方案，并在相互反饋中融入各種主觀因素，預測年度、季度、月度的銷售水平，估計計劃期間需要的投資與運營費用，計算出預期利潤。

    更重要的是，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)業(yè)務情況量身定做的，當企業(yè)考慮長期性和潛在因素時，企業(yè)戰(zhàn)略、組織文化、企業(yè)環(huán)境以及外部報告和預算信息因素，都會對企業(yè)業(yè)績評價產(chǎn)生長期而深遠的影響。

　　正是由于中國企業(yè)在績效評價中忽略了非財務指標的作用，過分注重財務指標的作用，那些采用了績效評價系統(tǒng)的企業(yè)仍然困難重重。

　　企業(yè)之所以要重視非財務性指標，是因為它能幫助企業(yè)修改既定的目標或計劃，保持戰(zhàn)略執(zhí)行的靈活性；其次，企業(yè)文化等非財務指標能讓組織成員產(chǎn)生強烈的集體歸屬感，通過精神的感召力影響組織成員的行動；再者，當對中層經(jīng)理進行業(yè)績評價時過多依賴財務指標，有時他們的業(yè)績并不能得到充分體現(xiàn)，因為忽視了中層經(jīng)理對企業(yè)員工至關重要的激勵與培養(yǎng)。

　　哈佛大學商學院企業(yè)管理研究中心2002年對美國國內公司進行的一項調查表明，大多數(shù)企業(yè)高管對業(yè)績指標毫無信心，只有不過半數(shù)的受訪者愿意用財務指標考核工作，而有35%的受訪者愿意采用運營效率作為考核指標，更多的受訪者愿意將員工歸屬感、組織進取心等非財務因素列入考核體系。 

    中國企業(yè)整體發(fā)展水平相對較低，因此，財務目標對轉型及發(fā)展中的中國企業(yè)具有特殊重要性，企業(yè)也在非財務指標作用上缺乏經(jīng)驗和必要數(shù)據(jù)指標支持。但是企業(yè)還是應該重視非財務指標，這是業(yè)績長久持續(xù)增長的內在動力。事實上，也只有非財務因素才能使業(yè)績評價系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略管理真正地聯(lián)系起來。

　　由于業(yè)績評價系統(tǒng)受到組織文化、環(huán)境確定性及信息系統(tǒng)設計狀況、組織特征因素的影響，中國企業(yè)發(fā)展績效評價系統(tǒng)，不僅需要有內在動力和基礎數(shù)據(jù)支持，也需要建設強有力的組織文化和管理系統(tǒng)。在這方面，中國企業(yè)需要進一步加強管理的基礎工作。

    績效管理的時效性

　　1950年代，面對西屋公司的壓力，通用電氣公司的高層打算提高產(chǎn)品質量，不允許非合格品流入市場，于是產(chǎn)品質量和利潤成為通用公司績效管理的首選指標。但到1980年代，當通用公司成為強大的領跑者時，要解決的問題就變成如何保持優(yōu)勢，進一步調動組織的活力，通用公司開始根據(jù)自己的實際情況，建立一系列績效考核的方法，以發(fā)揮每個部門與成員的活力和執(zhí)行力。

　　這就說明，企業(yè)必須按照自己的實際情況制定恰當?shù)目冃Ч芾眢w系。在此次調查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在多變的競爭環(huán)境中，并沒有充分考慮組織的人力資源狀況以及組織的執(zhí)行能力。這造成了使員工更多感覺到自己對組織的貢獻，而沒有充分認識到組織對自己工作的支持。其實，在完成任務過程中，成員必然有組織內部的支持和溝通，這些支持與溝通不一定與工作任務直接相關，但它們卻是個人完成任務不能缺少的資源。

 
　　任何一種績效管理的出發(fā)點都須盡可能合理安排組織的資源，對員工行為進行合理引導，使個人行為與組織目標相符，提高組織的效率和長期生存能力，完成組織的預定目標。必須選擇有針對性的績效考評方法，單一的績效管理肯定是膚淺的。