媲美韋爾奇的中國式管理哲學

　　1800年前的三國時代，魏蜀吳爭霸天下，成就了中國歷史上一個精英匯集的大時代；而在1300年前的唐初，群雄同樣爭霸，卻也成為中國歷史上另一個人才輩出的時期。為什么生逢亂世總是精英匯聚，又為什么天下之才都為唐太宗李世民所用？關(guān)鍵在于，李世民懂得觀人之長、察人之短，又懂得屈己納諫、任賢使能，把人才放在正確位置上，組最佳團隊的道理。

　　在如今企業(yè)界，團隊組合也向來是管理學中的一大難題：優(yōu)秀的人才往往難以管理、而人才性情又各有不同，什么樣的人組合在一起，才能發(fā)揮最大的效益……這一切難題，向來都是決定CEO能力的關(guān)鍵指標。

　　開啟中國式管理智慧

　　善用偏才　則無才不用

　　在國內(nèi)，對于團隊組合的重要性，中國企業(yè)界“教父級”人物海爾集團董事長張瑞敏曾經(jīng)有過這么一番高論，他把平時大家熟悉的“木桶理論”改良成“新木桶論”，進而提出：一只木桶盛水量的多少，既受木板長度影響，也受到每塊木板間緊密度的影響，決定木桶盛水量的關(guān)鍵，有時并不是最短的那一塊木板，而是各木板之間的緊密程度。他說：“即使桶的高度再高，桶內(nèi)的水，也會從細小的縫隙中向外滲透。”顯然，團隊組合與默契，有時更甚于人才實力。

　　平日里，總以海爾形象代言人出現(xiàn)的張瑞敏，卻在海爾企業(yè)發(fā)展的20多年過程中，總結(jié)出100多條人才資源戰(zhàn)略，征戰(zhàn)海內(nèi)外，經(jīng)歷大小戰(zhàn)役上千場的張瑞敏，自己也承認如果沒有這些理論的幫忙，可能他也不能取得現(xiàn)今的成績。而在他的人才學中，“用人要疑、疑人要用”、“賽馬與相馬”、“舞臺與團隊”是他的三大中國式人才管理哲學，這也成就了海爾中國企業(yè)教父的地位。

　　那么，CEO到底該如何組建手下的管理團隊，進而又細化中層干部、甚至工廠車間？總結(jié)李世民用人學和三國時代魏國人劉邵的《人物志》，得出三部曲關(guān)鍵策略：一、善用偏才，組建合理團隊；二、疑人要用，各盡其才；三、團隊執(zhí)行，強調(diào)制衡。

　　在《人物志》中，劉邵談到“人的性情不同，總會產(chǎn)生出各種性格偏失”。他歸納出“九偏九失”人才學，無論是誰——優(yōu)點

　　背后，必有缺陷。全才不多，能用偏才，才能做到無才不用。因此，CEO除了觀人之所長，還要察人之短，一正一反，才能知人用人。李世民也是很早就悟得，“全才”稀有，“偏才”才是絕大多數(shù)。

　　就現(xiàn)代觀點來看，領(lǐng)導者也不應苛求全才，而應是善用“偏才”，并將其截長補短，成就一個最佳團隊。畢竟全才是少數(shù)，苦等全才不如善用偏才。

　　李世民曾經(jīng)說過，“良將沒有放棄的人才，明主沒有不要的學士�！倍�聰明的領(lǐng)導人必須“如巧匠之制木，直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各有所施。”歸納他的用人法則是：“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎�！币簿褪钦f，善于謀略的智者，往往優(yōu)柔寡斷；勇敢無畏的人，又往往比較愚笨；膽小怕事的人卻有謹慎性格的特點，所以你要懂得各取所需。

　　又譬如，性格剛強的人，成在于可以矯正邪惡，失也在于太過激烈地攻擊對方；樂善好施的人，胸襟寬廣，但是交友太多，難免龍蛇雜處；足智多謀的人，善于掩飾感情，長于權(quán)術(shù)計謀，但下決斷時常常猶豫不決。

　　在歷史上，唐太宗創(chuàng)業(yè)時期和事業(yè)創(chuàng)新時期的著名謀略班子“房謀杜斷”，即是關(guān)鍵一例。名相房玄齡輔佐李世民31年，是貞觀時期的第一名相，但在史書上卻幾乎看不到記錄他政績的功勞。因為房玄齡屬于謀臣性格，在李世民的人才庫中，他精于謀略，但總是低頭默默做事，也不張揚自己的功勞，進諫也要謙讓，所有功勞全歸主子。

　　但在性格上，這種掩飾自己欲望的人，做事務(wù)必求全求美的人，遇判斷拿主意的問題時，也經(jīng)常容易猶疑不決。因此，在擘畫安邦定國謀略之時，房玄齡見解精辟，但因不善取舍、整理，總是很難決定采用哪一條辦法。這時，李世民找來的另一位名相杜如晦，卻能夠進行周密的分析，精于決斷。任何策略方案，經(jīng)他審視，很快就能變成一項決策、律令提到唐太宗面前，成為有執(zhí)行力的謀略�！胺恐\杜斷”的互補，成為李世民打下江山的關(guān)鍵，也是房玄齡和杜如晦的兩人搭檔，齊心制定了大唐的律法，謀劃了中國歷史上著名的“玄武門之變”。

　　疑人要用　用盡天下才

　　CEO的眼光就在如何用人

　　經(jīng)過10多年時間創(chuàng)業(yè)的上海外服公司總經(jīng)理顧家棟，是國內(nèi)人力資源領(lǐng)域的權(quán)威專家。在他看來，公司內(nèi)部員工也是人才進出，一般可以總結(jié)為三種人，第一種是執(zhí)行力強的人，他們遇到事情往往直接去做，從不考慮后果，也不會考慮辦不成該怎么辦；第二種是空想家，他們永遠在衡量得失，一直在謀劃，就是不開始行動；而第三種人，是既不執(zhí)行，也不謀劃，但他們往往對公司內(nèi)部消息、人際關(guān)系特別在意，也喜歡傳播消息。

　　顧家棟神秘地對記者說，有時我們總是說第一種人“沒腦子”——不可以用，說第二種人是“膽小鬼”——也不可以用；至于第三種人，更是被批評為游手好閑。但事實上，不是人才不可以用，而是CEO有沒有識人之心、團隊組合的意識，“假如讓第一種人去策略部門，企業(yè)戰(zhàn)略的行動細節(jié)一定想不清楚，讓第二種人到第一線去做銷售，他的執(zhí)行能力也一定完不成任務(wù)，但是如果把兩者互換，團隊效果則必定不一樣。”

　　那第三種人呢？至于第三種人，他們可以變成組織“潤滑劑”，溝通部門，有時也能成為CEO了解企業(yè)內(nèi)部情況的工具，“所以說，人盡其才，沒有什么人是不可以用的�！鳖櫦覘澾@么說。

　　唐代有如此的人才高峰，關(guān)鍵是有“伯樂”識得千里馬。而伯樂李世民的人才觀，則是認為人心難測，人才更是千百種性情，如何識人，進而馭人有術(shù)、組建合理的團隊才是CEO成功的關(guān)鍵。

　　組建團隊，經(jīng)常會遇到用人、調(diào)度、組合的難題，不過問題關(guān)鍵又總是離不開“信任與授權(quán)”。中國古代經(jīng)常說，“用人不疑，疑人不用”，但是唐太宗李世民、海爾董事長張瑞敏都提出了“疑人要用，用人要疑”的謀略智慧。

　　在海爾集團，張瑞敏提出了自己的一套用人策略和體系，總結(jié)其中的核心便是“用人要大膽，在位要監(jiān)控”十個大字。張瑞敏認為，“用人不疑、疑人不用”是小農(nóng)經(jīng)濟的產(chǎn)物。用人不疑，有可能把信任變成放任，把好人放縱到壞的邊緣，最終給企業(yè)帶來巨大的損失；疑人不用，則有可能使得工作阻力增大，局面難以打開，結(jié)果就是企業(yè)中的人才越來越少。

　　而在玄武門之變后，李世民不計恩怨，大膽重用原來太子黨集團的重要謀臣魏征、王、韋挺等人，也一樣起用父親唐高祖李淵的老臣裴寂等人，使得貞觀時期，各種不同利益派別的人都能被使用，各種意見如流，匯聚長安，創(chuàng)下中國政治歷史上的一大盛世景觀。曾經(jīng)有人因為門戶之見，反對李世民重用原太子黨和李淵老臣，說是怕政策執(zhí)行不力、受人鉗制。李世民一聽，馬上怒氣沖天地對他說“天下盡是我統(tǒng)，哪里來的門戶”，假如不用他們這些人，不聽各種不同利益派別的意見，你又如何做到“兼聽則明”，如果做不到，不就是變成“偏信則暗”了嗎？

　　所以說，疑人要用，你的人才組合才算合理。不過，道理說起來簡單，做起來卻很難。這就是所謂的知易行難。如用“疑心”之人，領(lǐng)導者沒有充分自信，即使收入陣營中也未必能用，但李世民不僅讓這些臣子心服口服，魏征、王更成了貞觀之治里的一代名臣。真是所謂“疑人”，并非是不可用之人，團隊組合中，一定不能光是自己的親隨和嫡系。

　　李世民也深諳要收服最難馴的千里馬，必須肝膽相照，必須用智取才�！耙扇艘�用，用人要疑”策略，在取得人才信任時，則必須配合“用人不疑”的誠心態(tài)度收服人心。無論在企業(yè)界，還是在殺戮戰(zhàn)場的古代政界，一般領(lǐng)導者，大都不敢用降將，一怕造反，二怕惹來殺身之禍。

　　在李世民收服的降將中，隋朝猛將尉遲敬德就是一例。當時降唐士兵中有人叛變，有些將領(lǐng)懷疑尉遲也可能叛變，因此向太宗說，此人歸降不久，感情不深，若此人不除，后患無窮。但李世民卻說：“我想的和你們不一樣，他如果想叛變，早就叛變了。”反而下令釋放。更高明的是，他釋放尉遲后，再次采取懷柔政策，對尉遲說：“大丈夫義氣相期，勿以小嫌介意。”“我不會聽信饞言而害忠良，如果你一定要走，我就以此金相助，以表一時共事之情�！逼綍r做事莽撞的尉遲，提起箱子，沒想到金子之沉重，連一介猛將都提不動，太宗的收服計，果真讓尉遲誓死效忠。

　　在《海爾管理模式全集》一書中，張瑞敏說市場是在變的，人也是在變的，當大權(quán)在握管理層缺乏監(jiān)督時(親隨和嫡系也更不可靠，貞觀時期發(fā)生過多起功臣造反的案例)，危險也將隨之而來，所以說在位要監(jiān)控。在海爾集團，企業(yè)報紙《海爾報》是企業(yè)監(jiān)控的重要環(huán)節(jié)，張瑞敏認為，沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機，在危機感中求生存反而避免了危機。他對著《海爾報》的編輯說：“沒有問題就是有問題，你不點別人的名，我就要點你的名，你們不要總是坐在辦公室，要經(jīng)常到基層發(fā)現(xiàn)問題，揭露問題，監(jiān)督就是愛，無情就是有情�！�

　　張瑞敏的這些做法與李世民玄武門之變后，重用不同政見的人，鉗制各派人馬有異曲同工之效，也符合“在位要監(jiān)控”的原則。

　　團隊執(zhí)行關(guān)鍵是企業(yè)文化

　　精英匯流　生制衡效果

　　“善用偏才，組建合理團隊”，“疑人要用”之后，如何讓團隊執(zhí)行力體現(xiàn)出來呢？中國第一大家電連鎖零售商國美集團，可以說是管理界的活案例。最近剛剛并購了國內(nèi)第三大家電零售商永樂電器的國美董事長黃光裕，看上去總是一臉蠻橫勁頭。他從北至南管理著超過800家門店、13萬名員工，如果沒有超強的執(zhí)行力，一定不能讓國美集團順利運轉(zhuǎn)下去。他在接受本刊記者獨家專訪時，曾經(jīng)說過團隊執(zhí)行策略的關(guān)鍵在于企業(yè)文化和執(zhí)行氣氛，他說：“如果70%的人執(zhí)行，30%的人不執(zhí)行，那30%的人早晚要執(zhí)行，如果70%的人不執(zhí)行，30%的人要執(zhí)行，那30%的人也早晚不執(zhí)行�！逼渲�，調(diào)控團隊人才性格的比例、塑造企業(yè)團隊的文化是關(guān)鍵。

　　美國管理學家勞倫斯·米勒則在《美國企業(yè)精神》中講道：“一個組織很像一個有機體，它的機能和構(gòu)造更像它的身體，而堅持一套固定信念、追求崇高目標而非短期利益，是它的靈魂�！�

　　時間回到古代，中國歷朝開國皇帝創(chuàng)業(yè)時期一般都能做到廣用賢才，因為那個時期江山還不穩(wěn)定，各路起義軍、前朝大吏、本朝開國元老每個人都有動搖江山的可能。唐朝初年，李家得到天下大業(yè)，太宗李世民深怕大唐再犯隋朝舊病，行事從來都是小心謹慎，也從來不驕橫跋扈、四處彰顯功績，這才開創(chuàng)出貞觀盛世。

　　而李世民治世的能力，也為唐朝人才濟濟奠定了基礎(chǔ)。那時，政治家、科學家、文學家與藝術(shù)家，百家爭鳴，尚為秦王時，就有天策府十八學士；在貞觀十七年，又立下了凌煙閣二十四功臣。從這些功臣名將中，都可以發(fā)現(xiàn)每個人有其性格上九偏九失的問題，但是太宗依然知人善任，完成最佳團隊。史學專家許倬云評論唐太宗的治國宏略，關(guān)鍵之一，就是他懂得重用不同的人才，包括：來自關(guān)中的功臣、東方的豪杰、南方的文臣，這三股勢力匯流后，產(chǎn)生不同的識見，既互補又可以制衡，以成大局。李世民用人也十分國際化，自己精通多國語言，朝中大臣還有外國人。

　　如果中國古代最會用人的CEO是李世民，那現(xiàn)代企業(yè)界公認最懂得人力資源重要性的就是前GE公司總裁杰克·韋爾奇(Jack Welch)。

　　在他的任內(nèi)，GE公司跨足醫(yī)療、太陽能等不下十個行業(yè)，進行過上百次跨國并購，但依然沒有被GE多元化策略而拖垮。韋爾奇最近接受采訪，依然針對“管理”和“人才”提出的自己觀點。

　　他說：“談管理，有兩個共通原則：管理者要關(guān)心人；獎勵最好的員工。談人才：發(fā)掘、考核、培養(yǎng)人才時間加總起來，至少是我所有時間的60%～70%。”要想有好的人才品質(zhì)，至少要花這樣的時間，這是贏的關(guān)鍵。韋爾奇重視人才學的程度，看到人才在企業(yè)發(fā)展中的重要性，這一點，中國老祖宗的智慧毫不遜色。