以CQ人才治水土不服

　　“跨文化管理已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步融入國(guó)際化的最大瓶頸之一�！毙录悠履涎罄砉ご髮W(xué)商學(xué)院教授洪洵在上海召開(kāi)的“跨文化領(lǐng)導(dǎo)力”論壇上表示，許多民企在國(guó)內(nèi)發(fā)展初期一帆風(fēng)順，但隨著公司的逐步壯大，因?yàn)椤拔幕�差異”而�?dǎo)致的水土不服，有的已開(kāi)始走彎路，甚至有的最終走向夭折。

　　張琳就是一名從國(guó)內(nèi)某知名民營(yíng)企業(yè)調(diào)到印度分公司接任人力資源工作的經(jīng)理人。她接手工作后不久，就發(fā)現(xiàn)在工作過(guò)程中出現(xiàn)的一些看似很平常的事情，兩國(guó)員工竟會(huì)意見(jiàn)相左，有時(shí)甚至怒目以對(duì)。這種文化的隔閡與差異讓她寢食難安，更嚴(yán)重的是公司業(yè)績(jī)不斷下滑。洪洵說(shuō)，張琳面臨的是文化隔閡的沖擊，如果她不能正確處理好因兩國(guó)“文化差異”而導(dǎo)致的沖突，問(wèn)題還將愈加惡化。

　　無(wú)獨(dú)有偶，香港力康發(fā)展有限公司在國(guó)外的一家分公司也正面臨著一場(chǎng)前所未有的因“文化差異”而帶來(lái)的挑戰(zhàn)。由于缺乏對(duì)當(dāng)?shù)貑T工待遇的了解，力康公司一段時(shí)間面臨著經(jīng)營(yíng)成本攀高，但又不得不雇傭當(dāng)?shù)貑T工的矛盾。

　　香港力康發(fā)展有限公司董事長(zhǎng)沈欽華說(shuō)，其實(shí)公司在國(guó)內(nèi)雇傭員工生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品、用同樣的工作時(shí)間，國(guó)內(nèi)員工的待遇要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)?shù)貑T工。如果將工作轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，這家分公司的員工將面臨失業(yè)；如果將員工的工資降低，則會(huì)遭到工會(huì)的反對(duì)。而事實(shí)是，該公司所在地的工會(huì)已經(jīng)聲稱要為員工的利益最大化而不斷奮斗。此時(shí)，如何解決這一矛盾就關(guān)系到公司能否在該國(guó)繼續(xù)生存的問(wèn)題。

　　“文化差異不僅存在于國(guó)家和國(guó)家之間，同樣也存在于國(guó)內(nèi)不同的地域之間�！焙殇�指出，民企在發(fā)展中遭遇的“文化差異”在生活中隨處可見(jiàn)，諸如民族信仰、以自我為中心的管理、溝通誤會(huì)、不同的感性認(rèn)識(shí)和文化態(tài)度等都會(huì)給公司管理蒙上薄霧。這種困惑事實(shí)上已經(jīng)在國(guó)外有過(guò)先例。國(guó)際勞工組織的一項(xiàng)調(diào)查顯示，70%的國(guó)際商業(yè)活動(dòng)因“文化差異”而失敗。因此，民企在國(guó)際化大潮中，要想開(kāi)拓出一塊立足之地，其領(lǐng)導(dǎo)者必須掘出一條萬(wàn)全之策，那就是要讓一些擁有“跨文化智商（CQ）”的人才來(lái)管理企業(yè)。

　　“中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)必須增強(qiáng)化解‘文化差異’的‘免疫力’�！焙殇�給中國(guó)民企指出這樣一條解決之道，為了增強(qiáng)民企的“免疫力”，民企要盡可能雇傭當(dāng)?shù)氐膯T工，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，因?yàn)橹挥小氨就粱�”才是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨文化管理中的一條捷徑。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將各個(gè)地區(qū)和國(guó)家都視為獨(dú)立的個(gè)體，企業(yè)戰(zhàn)略和決策的制定和執(zhí)行，都要參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)模式，而不是把企業(yè)或者集團(tuán)母公司的運(yùn)行模式強(qiáng)加于各個(gè)分支機(jī)構(gòu)、合資公司或者是并購(gòu)的企業(yè)之中。因?yàn)椴煌瑖?guó)家的公司員工，由于生活習(xí)慣導(dǎo)致其價(jià)值觀必然存在差異，公司原先的管理模式已不再適應(yīng)新公司。

　　洪洵認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要摒棄固有文化思維方式，首先要從當(dāng)?shù)氐奈幕瘜W(xué)起，認(rèn)清該國(guó)及該地區(qū)的價(jià)值觀與當(dāng)?shù)貑T工價(jià)值觀的異同，然后不斷地調(diào)整，最后讓固有的價(jià)值觀和信念與當(dāng)?shù)貑T工逐步吻合。

　　香港力康發(fā)展有限公司就是根據(jù)各關(guān)聯(lián)企業(yè)的相應(yīng)情況來(lái)制定適合實(shí)情的管理政策。沈欽華認(rèn)為，力康在管理人員的應(yīng)用上，并沒(méi)有十分明確的地域或者國(guó)籍上的概念。他說(shuō)：“借助當(dāng)?shù)貑T工和管理者熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及各項(xiàng)法律法規(guī)的優(yōu)勢(shì)，才能夠讓企業(yè)在當(dāng)?shù)卣痉�(wěn)腳跟�！钡�同時(shí)：“公司所有員工又不能全部從當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)，一定要留下一部分原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，否則企業(yè)整合就沒(méi)有意義。”沈欽華同時(shí)強(qiáng)調(diào)，在參股合作中，如果公司全部聘請(qǐng)當(dāng)?shù)厝藛T，其實(shí)并不利于跨文化管理，過(guò)猶不及將很難把兩國(guó)的文化整合到一起。

　　企業(yè)聘請(qǐng)當(dāng)?shù)貑T工，是為了最終將當(dāng)?shù)氐奈幕�融入企業(yè)管理中�！斑@種融合應(yīng)該是創(chuàng)新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和關(guān)聯(lián)公司文化相融后，才能在關(guān)聯(lián)公司中產(chǎn)生新的文化管理模式�！焙殇�說(shuō)。因此企業(yè)在進(jìn)行文化整合中，需要的必然是具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者�！霸诳缥幕�的企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要將自己塑造成為具備CQ的人，才能夠要求員工做到文化的融合�！钡�領(lǐng)導(dǎo)者必須注意的是，沒(méi)有員工喜歡獨(dú)裁、缺乏社交性、不合群、易怒和以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)者。（伊蓮）