銷售激勵(lì)的十六大癥結(jié)

    銷售激勵(lì)的十六大癥結(jié)

    癥結(jié)一：刻舟求劍，時(shí)過境遷

　　優(yōu)秀的制度應(yīng)保持其穩(wěn)定性，但企業(yè)的銷售激勵(lì)政策卻并不完全是這樣。有些企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度的一貫性，卻忽略了市場(chǎng)環(huán)境的變化和銷售隊(duì)伍需求層次的轉(zhuǎn)移，結(jié)果長(zhǎng)期不變的激勵(lì)政策與現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)頻頻發(fā)生沖突，致使激勵(lì)脫節(jié)于企業(yè)發(fā)展的前沿，銷售人員的種種積極性和創(chuàng)造能力未能得到有效地調(diào)動(dòng)。

　　1、跟不上市場(chǎng)的變化。A白酒企業(yè)的激勵(lì)政策是花“巨資”請(qǐng)“專家”制訂的，在A企業(yè)的成長(zhǎng)期起到十分重要的作用，于是A企業(yè)將其保留下來(lái)。近兩年，由于白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，終端費(fèi)用越來(lái)越高，而A企業(yè)仍保留原高責(zé)任、高回報(bào)的激勵(lì)政策，造成銷售人員的壓力過大，收入逐年降低，激勵(lì)失去了效力，整個(gè)銷售隊(duì)伍怨聲載道，無(wú)心“作戰(zhàn)”。市場(chǎng)發(fā)生了變化，對(duì)銷售人員的激勵(lì)就應(yīng)隨之變化，否則，對(duì)銷售工作有百害而無(wú)一利。

　　2、跟不上銷售人員需求層次的轉(zhuǎn)移。很多企業(yè)因忽略了市場(chǎng)變化和銷售隊(duì)伍需求層次的轉(zhuǎn)移，結(jié)果未能有效調(diào)動(dòng)銷售隊(duì)伍的積極性。在我們的營(yíng)銷人俱樂部活動(dòng)中，張某反映他連續(xù)三載為企業(yè)的銷售冠軍，企業(yè)連續(xù)三年都是給他1萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)，他自己也從溫飽階段邁入小康水平。到第四年，當(dāng)他再次奪魁后看到公司的獎(jiǎng)勵(lì)又是1萬(wàn)元時(shí)，沮喪之下跳了槽。因?yàn)檫@樣的獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)在不能讓他心動(dòng)。

　　癥結(jié)二：重“金”輕情，實(shí)效不明

　　毫無(wú)疑問，金錢獎(jiǎng)勵(lì)是最直接、最有效的激勵(lì)方式，它可以在短期內(nèi)迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業(yè)績(jī)。然而部分企業(yè)老總比較信奉“重賞之下必有勇夫”，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金錢激勵(lì)并不一定總是企業(yè)最有效、最上策的激勵(lì)方法。

　　癥結(jié)三：無(wú)差異激勵(lì)=沒有激勵(lì)

　　通過對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)，可以有效滿足他們的成就感和榮譽(yù)感，同時(shí)也可給那些未得到獎(jiǎng)勵(lì)的銷售人員樹立一個(gè)良好的榜樣，使他們有模仿、對(duì)比的實(shí)體。因此，對(duì)銷售人員激勵(lì)的過程中要注重差異化，沒有差異的激勵(lì)是起不到效果的。某公司由于總業(yè)績(jī)不菲，年終老總就給每位員工多加了1000元獎(jiǎng)金，而員工拿到這筆錢之后卻都認(rèn)為這是公司應(yīng)該發(fā)的福利，本來(lái)就該屬于大家的。優(yōu)秀的人員則認(rèn)為大家都獎(jiǎng)勵(lì)了突出不了他們的貢獻(xiàn)，辛辛苦苦的勞動(dòng)換回的結(jié)果是大家都一樣，不能體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得”，從而喪失了工作積極性，創(chuàng)造力下降。

　　癥結(jié)四：撿了芝麻，丟了西瓜

　　1、對(duì)個(gè)別人的激勵(lì)破壞了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，得不償失。一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)就好比參加賽艇，需要全部人員的同步工作才能使速度達(dá)到最快。假如對(duì)參加劃艇的運(yùn)動(dòng)員安排一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)：劃得最快的一名運(yùn)動(dòng)員獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金十萬(wàn)元，這樣就會(huì)使整個(gè)參加比賽的運(yùn)動(dòng)員爭(zhēng)先恐后劃船，而結(jié)果卻導(dǎo)致了整個(gè)團(tuán)隊(duì)步調(diào)不一，優(yōu)異的成績(jī)自然也拿不到了。

　　2、老板的偏愛導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)失去上進(jìn)心。人是有感情的，老板也會(huì)對(duì)銷售隊(duì)伍中個(gè)別人有特殊的好感，但僅僅為了好感而對(duì)銷售人員進(jìn)行表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使整個(gè)銷售隊(duì)伍感到失望，失去上進(jìn)心。激勵(lì)的目的是為了調(diào)動(dòng)銷售人員積極性，從而增加企業(yè)的銷售收入。但激勵(lì)個(gè)別人的時(shí)候打消了整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率不高，造成銷售業(yè)績(jī)下降，則企業(yè)就可謂是“撿個(gè)芝麻，丟了西瓜”，得不償失了。

　　癥結(jié)五：工具單一，缺乏創(chuàng)新

    無(wú)論多么完善的激勵(lì)工具，都會(huì)因長(zhǎng)時(shí)間使用而失去效力。筆者在為河南某企業(yè)做營(yíng)銷策劃時(shí)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)喜歡在銷售旺季開展銷售競(jìng)賽，對(duì)在銷售競(jìng)賽中獲獎(jiǎng)的銷售人員給予銷售精英稱號(hào)，同時(shí)發(fā)放獎(jiǎng)品。而一老業(yè)務(wù)員由于能力強(qiáng)，銷售經(jīng)驗(yàn)豐富，每次銷售競(jìng)賽都能獲獎(jiǎng)。但到這兩年，該業(yè)務(wù)員一聽競(jìng)賽發(fā)獎(jiǎng)就逃之夭夭，問其原因，則告之：同樣的獎(jiǎng)狀已經(jīng)有五、六張了，同樣的獎(jiǎng)品磁化杯也有五、六個(gè)了，全家人手一個(gè)還用不完�？上脒@樣的激勵(lì)怎能起到作用。針對(duì)這種情況，筆者就建議企業(yè)別在銷售旺季設(shè)立銷售競(jìng)賽，改為銷售淡季設(shè)立“銷售攻關(guān)小組”，選擇優(yōu)秀銷售人員參加，使他們對(duì)難以攻破的客戶攻關(guān)，增加他們?nèi)蝿?wù)的難度，從而激勵(lì)他們?nèi)ッ鎸?duì)新的挑戰(zhàn)，收到了不錯(cuò)的效果。

　　激勵(lì)工具的單一與老化必會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)政策的失效，只有不斷地創(chuàng)新才能保證激勵(lì)政策的有效，才能刺激業(yè)務(wù)員的積極性，適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

　　癥結(jié)六：政策教條化，眾人難服

　　河北某企業(yè)趙經(jīng)理觀念新潮，他看到這兩年流行人們旅游，就在銷售淡季讓員工參加旅游。他把旅游分開檔次。業(yè)績(jī)達(dá)到300萬(wàn)以上者參加“東南亞一周游”；業(yè)績(jī)?cè)?00萬(wàn)—300萬(wàn)者參加香港、澳門游；業(yè)績(jī)?cè)?0—100萬(wàn)者參加北京游。制度一制訂，大家都高高興興去旅游。業(yè)務(wù)員小王滿臉的不高興，因?yàn)樗�的業(yè)績(jī)?yōu)?99萬(wàn)，就差1萬(wàn)就可以進(jìn)入第一梯隊(duì)了。他找到趙經(jīng)理要求參加“東南亞一周游”，結(jié)果被趙經(jīng)理的“按政策辦”堵在墻外。由此，業(yè)務(wù)員小王工作熱情降低，抱怨增多，致使后來(lái)業(yè)績(jī)滑坡。第二年，楊經(jīng)理接替趙經(jīng)理，楊經(jīng)理上臺(tái)后先修改了原來(lái)的激勵(lì)政策：如果業(yè)務(wù)人員做了299萬(wàn)或稍少于300萬(wàn)的業(yè)務(wù)，也可以參加“東南亞一周游”，但需拿出一定的差額來(lái)補(bǔ)足。另外達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)別后每增加10萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)1000元，其它依此類推，這才有效的解決了銷售人員對(duì)原激勵(lì)政策的不滿。

　　可見，制度的制訂是死的，過于教條化就會(huì)導(dǎo)致眾人的不滿，只有在公平、公正原則上的靈活變通才能使激勵(lì)制度達(dá)到最佳效果。

　　癥結(jié)七：重結(jié)果，而忽視過程

　　激勵(lì)的執(zhí)行過程對(duì)激勵(lì)效果有極大的影響，同樣的獎(jiǎng)勵(lì)運(yùn)用不同方式發(fā)放就會(huì)起到截然不同的效果。有些企業(yè)老總認(rèn)為，只要獎(jiǎng)品、錢發(fā)到銷售人員手里，激勵(lì)就算完成了，卻沒考慮到發(fā)放過程的差異會(huì)直接導(dǎo)致激勵(lì)效果的不同。

　　企業(yè)在發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，不僅要考慮獎(jiǎng)勵(lì)的大小，而且要考慮獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容，并要把每項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的原因明白地告訴銷售人員，使銷售人員做到心中有數(shù)，理解企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的原由，這樣不僅可以有效地刺激銷售人員的工作積極性，更可以使其在以后有針對(duì)性地完成工作。一些企業(yè)對(duì)銷售人員的激勵(lì)偏重于結(jié)果，卻忽視了的過程，造成激勵(lì)政策落實(shí)后，員工竟不知道為了什么，收不到應(yīng)有的效果。

　　癥結(jié)八：執(zhí)行不力，走向危機(jī)

　　一民營(yíng)企業(yè)老板喜歡向下面銷售人員描繪公司的遠(yuǎn)景，這使得員工對(duì)企業(yè)充滿了信心，干勁十足。但近段時(shí)間員工工作熱情低落，究其原因，才發(fā)現(xiàn)該老板曾許諾今年業(yè)績(jī)達(dá)到3000萬(wàn)，每位銷售人員發(fā)空調(diào)一部。但最后業(yè)績(jī)達(dá)到了，老板卻再不提空調(diào)一事了，整個(gè)銷售隊(duì)伍不禁對(duì)老板以前許諾的獎(jiǎng)金、房子等產(chǎn)生了懷疑，而老板也陷入了信用危機(jī)。最后幾個(gè)銷售人員一怒之下走人，給企業(yè)帶來(lái)了較大損失。

　　不少老板最喜歡許諾，卻不珍惜一諾千金的價(jià)值。當(dāng)他為此次不花分文而調(diào)動(dòng)了員工積極性而沾沾自喜時(shí)，卻不知等待他的將是員工長(zhǎng)時(shí)間的消極怠工和企業(yè)信任危機(jī)。言而無(wú)信往往可能起到反向激勵(lì)的作用�！熬�子一言”是為人之道，亦是經(jīng)商之本。

　　癥結(jié)九：當(dāng)暗則明，因小失大

　　某公司有A、B兩名推銷員，能力相當(dāng)，銷售業(yè)績(jī)也差不多。年終獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)考慮到A家庭貧困，就在原有獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上多發(fā)給A部分獎(jiǎng)金，而B知道后心中不快：“我們兩個(gè)業(yè)績(jī)一樣，為何多發(fā)給他獎(jiǎng)金，是不是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我有意見？”于是B就對(duì)公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而萌生去意了。

　　之所以出現(xiàn)這種情況，就在于公司發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)未考慮到方式，當(dāng)“暗”時(shí)“明”做了，使得企業(yè)一片好心反而失去了員工的信任。

　　癥結(jié)十：生涯發(fā)展，“誘導(dǎo)”不足

　　基層重金錢、物質(zhì)；中層重晉升、提拔；高層重榮譽(yù)、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，自然會(huì)更加關(guān)注自己的發(fā)展，企業(yè)此時(shí)若過分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)利益，而未能給員工一個(gè)充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展，就會(huì)使銷售人員對(duì)前途沒有信心或感到在企業(yè)的發(fā)展前途不大而產(chǎn)生去意，從而無(wú)法鼓舞銷售人員的士氣，難以提高他們工作積極性。而有效的生涯發(fā)展激勵(lì)則可增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和集體責(zé)任感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

　　癥結(jié)十一：一“石”零鳥，出力不討好

　　癥結(jié)十二：不切實(shí)際，生搬硬套

    A、B同屬食品類企業(yè)，近年來(lái)由于種種原因，A公司呈下降趨勢(shì)，B公司則業(yè)績(jī)蒸蒸日上。A企業(yè)老總心急之余，看到B公司的激勵(lì)政策十分合理，就不假思索，決定用人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，采用了B公司的激勵(lì)政策。然而不久A公司的業(yè)績(jī)反而下降更快了，A企業(yè)老總不禁迷惑。實(shí)際上，B企業(yè)采用高責(zé)任、高激勵(lì)的辦法來(lái)刺激銷售人員。由于B企業(yè)業(yè)務(wù)處于上升階段，銷售人員對(duì)未來(lái)期望較高，高責(zé)任、高激勵(lì)能起到作用；而對(duì)A企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)整體業(yè)績(jī)正在下降，面對(duì)這種高責(zé)任形成的壓力，員工都產(chǎn)生了逆反心理，從而使高激勵(lì)也成了空中樓閣。企業(yè)激勵(lì)政策的制訂要結(jié)合企業(yè)自身規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展階段，不切實(shí)際，生搬硬套只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，難以自拔。

　　癥結(jié)十三：溝通不暢，效果不良

　　某企業(yè)為激勵(lì)下屬員工，決定對(duì)員工搞一次培訓(xùn)。于是選擇周六、周日兩天請(qǐng)專家到企業(yè)內(nèi)訓(xùn)�？稍谂嘤�(xùn)過程中發(fā)現(xiàn)，銷售人員都不認(rèn)真聽課，對(duì)課程漠不關(guān)心。還有部分銷售人員發(fā)牢騷：“只要我能把產(chǎn)品賣出去就行了，還用參加什么培訓(xùn)，星期六、星期日也不讓人好好休息。”抱著這樣的心態(tài)來(lái)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)的效果可想而知。

　　出現(xiàn)這種情況的原因就在于企業(yè)內(nèi)部上下溝通不暢，使領(lǐng)導(dǎo)與員工各自對(duì)培訓(xùn)的看法不一，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)是給員工深造的機(jī)會(huì)，是對(duì)員工的激勵(lì)。而員工則認(rèn)為是企業(yè)“要我學(xué)”、不是“我要學(xué)”，企業(yè)的目的僅僅是讓我學(xué)好之后多為企業(yè)賣力，為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤(rùn)，至于培訓(xùn)和自己關(guān)系不大，因此對(duì)學(xué)習(xí)的興趣也就自然沒有了。 　

　　企業(yè)上層與下層之間的良好溝通是企業(yè)各項(xiàng)制度得到順利執(zhí)行的保障，并且企業(yè)上層通過溝通可以了解到目前的市場(chǎng)信息，和銷售人員的真正需求，從而在制定激勵(lì)時(shí)會(huì)更有針對(duì)性。

　　癥結(jié)十四：領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)離，員工心離

　　有些企業(yè)老總認(rèn)為，任務(wù)下達(dá)給銷售部門，銷售部門如何完成任務(wù)、如何激勵(lì)銷售人員都是他們自己的事，與領(lǐng)導(dǎo)沒有什么關(guān)系。然而他們卻沒有意識(shí)到激勵(lì)員工時(shí)領(lǐng)導(dǎo)參與與不參與產(chǎn)生的效果是截然不同的。就好比公司請(qǐng)銷售人員吃一頓飯，假如領(lǐng)導(dǎo)參加，則會(huì)使銷售人員感到自己倍受重視，當(dāng)然后期他們會(huì)更加賣力。而僅僅銷售部門參與，銷售人員就感受不到領(lǐng)導(dǎo)拉近與自己的距離所產(chǎn)生的信任感和親切感。而這方面，松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助的做法值得借鑒。松下幸之助無(wú)論每周工作再忙再累，都會(huì)抽出時(shí)間與公司的4名銷售人員一起共餐，從中他可以了解市場(chǎng)信息和員工需求，而員工也感到企業(yè)對(duì)自己的重視和關(guān)心，從而增強(qiáng)了員工的向心力和凝聚力，激發(fā)了員工的自豪感。

    癥結(jié)十五：只重實(shí)施，輕了評(píng)估

　　獎(jiǎng)金是不是發(fā)到銷售人員手中就行了？培訓(xùn)是不是結(jié)束就算完了？每一次激勵(lì)之后是不是取得了良好的效果？所有這些問題都是因?yàn)閷?duì)激勵(lì)缺乏有效地評(píng)估，導(dǎo)致對(duì)激勵(lì)的效果不了解，無(wú)法確定激勵(lì)政策是否適合目前企業(yè)狀況，激勵(lì)政策所花費(fèi)成本與收益是否相匹配等，同時(shí)也造成在制定下次激勵(lì)措施時(shí)漫無(wú)目的，不知該從那里著手才能達(dá)到良好的效果。

　　癥結(jié)十六：神化激勵(lì)，激勵(lì)萬(wàn)能