跨國模式：效力源自地域主動(dòng)性

    跨國模式：效力源自地域主動(dòng)性

    在許多涉及銷售方面的方法與體系中，有一些是一個(gè)國家所獨(dú)有的，而另外一些則在幾個(gè)國家都相同。銷售機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和部署往往根據(jù)當(dāng)?shù)貭顩r而設(shè)定。在一個(gè)國家范圍內(nèi)如中國，也許僅存在唯一一個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)點(diǎn)，而大多數(shù)產(chǎn)品則是在德國共同開發(fā)。這種區(qū)別決定了銷售組織的不同。然而，除了一些語言與文化上的不同外，不同國家間的培訓(xùn)項(xiàng)目與銷售技巧也非常相似。

    某些職能，如市場定位、招聘或者激勵(lì)，處于以上兩者之間的某些位置。為了便于說明，我們以激勵(lì)為例：激勵(lì)在某種程度上很少會(huì)囿于局部限制，原因在于它體現(xiàn)的是全球管理的產(chǎn)品戰(zhàn)略，但它仍然以當(dāng)?shù)厥袌鰹榛�礎(chǔ)。在一個(gè)商業(yè)發(fā)展充滿高度不確定性的國家，工資水平很大程度上決定于公司業(yè)績，其中高達(dá)75%的工資都屬于“風(fēng)險(xiǎn)收入”。而在相對穩(wěn)定的環(huán)境里，情況就有所不同，譬如在瑞典，激勵(lì)工資會(huì)非常低。更為普遍的激勵(lì)工資大概占整個(gè)現(xiàn)金工資的20%，在歐洲和北美國家尤其如此。

    全球性的銷售效力意味著，與在不同國家間相似的推動(dòng)因素相比，因國家而不同的推動(dòng)因素需要有不同的處理方法。一個(gè)成功的項(xiàng)目可以由公司總部集中制定，但是在執(zhí)行的時(shí)候可以根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r有所區(qū)別。但是對于那些基本上為局部性問題，解決問題的關(guān)鍵并不在于給出答案，而是幫助當(dāng)?shù)氐匿N售機(jī)構(gòu)自己去尋找答案。例如，要確定一個(gè)國家銷售隊(duì)伍的最佳組織結(jié)構(gòu)，我們需要明確計(jì)算不同銷售隊(duì)伍規(guī)模下的投資回報(bào)率，或者對不同組織結(jié)構(gòu)的銷售隊(duì)伍進(jìn)行評估的方法。在銷售效力框架圖能夠幫助當(dāng)?shù)貨Q策者做出明智決議的前提下，當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r、商業(yè)與文化因素會(huì)影響這些決議的制定。

    這意味著，幫助一個(gè)國家的銷售機(jī)構(gòu)仔細(xì)考慮激勵(lì)工資比例是10%、20%還是30%，或者什么樣的銷售隊(duì)伍在怎樣的環(huán)境下運(yùn)行最佳�？蚣�、解決問題的方法以及執(zhí)行指南—這些工具最終比一堆答案要有用得多。

    對于一個(gè)國家的管理團(tuán)隊(duì)來說，比本身固有偏見更加危險(xiǎn)的是外部形成的偏見，然而這些偏見又無法歸納，尤其是在這支管理團(tuán)隊(duì)擁有太多權(quán)力和太少智慧的時(shí)候。誰來決定哪些地方需要進(jìn)行改革？公司總部可能會(huì)察覺出某個(gè)國家內(nèi)有問題并提出該問題，或者也可能由該國的管理機(jī)構(gòu)來決定他們進(jìn)行哪方面的工作。但后者幾乎總是最有效果的。因?yàn)榭偛亢头植恐�間存在距離，總部總是能夠全面地發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。然而，即便是恰當(dāng)?shù)膯栴}，強(qiáng)行壓制解決問題通常也不會(huì)起作用，因此主動(dòng)性和所有權(quán)需要具有地域性。

    如果本地的銷售機(jī)構(gòu)能夠明確自己的需求，主動(dòng)尋找解決方法(通常從其他國家引進(jìn)一些有用思想)然后為己所用，這樣的工作才可能是提高團(tuán)隊(duì)效力最成功的努力。相比之下，強(qiáng)加給銷售隊(duì)伍的方案很少得以采用(無論其價(jià)值如何)；唯有一個(gè)國家的管理團(tuán)隊(duì)確定出的解決方案最能正確解決問題并確保得以成功執(zhí)行。全球范圍內(nèi)成功的努力在于幫助當(dāng)?shù)匕l(fā)掘商業(yè)機(jī)遇。