地方主義：難啃的骨頭

    深秋的一個(gè)清晨5點(diǎn)半，趙峰的生物鐘將其自動(dòng)鬧醒，躡手躡腳的起床穿衣，以免驚動(dòng)熟睡中的妻兒。今天，他的行程安排得很滿：開(kāi)早會(huì)布置這一季度的銷(xiāo)售計(jì)劃、會(huì)見(jiàn)3個(gè)公司的大客戶洽談合作事項(xiàng)、晚上加班趕制報(bào)告向總部匯報(bào)上一季度的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。因此他要早點(diǎn)去公司，以免路上堵車(chē)誤事，這已成為他的習(xí)慣。作為公司的銷(xiāo)售經(jīng)理，他每天都要比員工來(lái)得早、走得晚，即將滿一周歲的兒子到現(xiàn)在對(duì)爸爸還是很陌生，妻子一人既要照看孩子又要工作，也是身心疲憊。雖然他每月都拿回家很多獎(jiǎng)金，但夫妻之間的緊張關(guān)系依舊難以緩和。驅(qū)車(chē)行駛在人跡寥寥的公路上，他邊打哈欠，邊思考著前幾天葉君跟他說(shuō)的事兒。葉君是同行業(yè)中另一家公司的銷(xiāo)售主管，兩人在一次項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)過(guò)程中認(rèn)識(shí)，正所謂不打不相識(shí)，生意上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手演變成生活中的知心朋友。前幾天，葉君說(shuō)他們公司有意要挖趙峰過(guò)去，讓自己來(lái)做說(shuō)客�？粗�同樣做銷(xiāo)售的葉君每天精神抖擻、意氣風(fēng)發(fā)的，基本不用加班，周末陪著妻兒歡度，與自己完全是天壤之別。趙峰心中的苦悶越來(lái)越難以化解，去與留卻漸漸清晰。

　　全面報(bào)酬體系，員工的期望、雇主的希望

　　《2007年度職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展報(bào)告》顯示，有九成多職業(yè)經(jīng)理人需要加班工作，有近五成的職業(yè)經(jīng)理人表示“經(jīng)常感到體力透支”、“有較大的精神壓力”或“有明顯的慢性病”根據(jù)該報(bào)告，每天正常上下班的職業(yè)經(jīng)理人僅約占被調(diào)查人數(shù)的7%，每天加班1-2小時(shí)的職業(yè)經(jīng)理人約占50%，有約34%的職業(yè)經(jīng)理人每天加班為3-4小時(shí)，還有約8%的職業(yè)經(jīng)理人每天加班為5-7小時(shí)，甚至有約1%的職業(yè)經(jīng)理人每天加班8-10個(gè)小時(shí)。他們業(yè)績(jī)高、年薪高，但工作強(qiáng)度也高。他們是公司的關(guān)鍵員工，是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主要貢獻(xiàn)者。然而，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，一味地給他們加薪，也許還不如多給他們幾天假期的激勵(lì)效果更好。他們對(duì)工作的期望不僅僅是金錢(qián)，他們希望被告知自己對(duì)公司是多么的重要，他們也希望公司能通過(guò)多種途徑來(lái)證明他們的價(jià)值，不只是基本薪酬，還有各種形式的薪酬、福利、額外津貼，以及其他直接或間接的報(bào)酬等。

　　與此同時(shí)，企業(yè)的老總們卻也是為吸引和保留優(yōu)秀人才而分外苦惱，他們經(jīng)常牢騷滿腹，慨嘆現(xiàn)在的優(yōu)秀人才太挑剔，就算是給他們提供了高薪和各種優(yōu)厚待遇，也不能安下心來(lái)為企業(yè)工作。經(jīng)常是這樣的，企業(yè)花高薪招來(lái)的人才，在還沒(méi)有開(kāi)始為公司創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，他們就開(kāi)始打算下一步“跳”到哪去了。
　　企業(yè)與員工之間的這種苦惱，最終還是要?dú)w結(jié)到薪酬問(wèn)題上來(lái)。在20世紀(jì)90年代之前，企業(yè)吸引員工的主要方式，仍然是以傳統(tǒng)的報(bào)酬方式為主，如工資、福利、加薪和獎(jiǎng)金。但是，在經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、全球化的今天，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的日益激烈，使得吸引和保留優(yōu)秀的人才成為一件艱難且頗具挑戰(zhàn)性的事情。企業(yè)應(yīng)該設(shè)身處地的為員工考慮，自問(wèn)“除了薪水，我還應(yīng)該滿足員工哪些方面的需要？”其實(shí)，在工作強(qiáng)度和壓力越來(lái)越大的今天，員工在考慮潛在的雇主時(shí)，更多的是關(guān)注非傳統(tǒng)的福利，包括靈活的工作安排，職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、認(rèn)同及賞識(shí)等項(xiàng)目。因此傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略已不能適應(yīng)時(shí)代的要求，全面薪酬戰(zhàn)略便應(yīng)運(yùn)而生。

　　全面薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略而制定的，它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專(zhuān)業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏的工作環(huán)境。與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不同的是，全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)外部市場(chǎng)的敏感性，以外部市場(chǎng)為導(dǎo)向；強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為基礎(chǔ)的可變薪酬，而不是年度定期加薪；強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系，而不是既得權(quán)利；強(qiáng)調(diào)彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)，而不是僅僅工作；強(qiáng)調(diào)橫向的流動(dòng)，而不是垂直的晉升；強(qiáng)調(diào)就業(yè)的能力，而不是工作的保障性；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，而不是個(gè)人的貢獻(xiàn)。

　　何謂全面報(bào)酬？

　　美國(guó)全面報(bào)酬學(xué)會(huì)所謂的全面報(bào)酬（total rewards），是指雇主能夠用來(lái)吸引、保留和激勵(lì)員工的各種可能的工具，包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系中能夠獲得的各種有價(jià)值的東西。它是雇主為了換取員工的時(shí)間、才智、努力以及工作結(jié)果而向原告提供的各種貨幣性和非貨幣性的收益，是能夠有效吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才，從而達(dá)到理想經(jīng)營(yíng)結(jié)果的五種關(guān)鍵要素的有目的的整合。這五種關(guān)鍵要素包括：薪酬、福利、工作和生活的平衡、績(jī)效管理與賞識(shí)和認(rèn)可、開(kāi)發(fā)和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。通過(guò)這些要素，全面報(bào)酬從多個(gè)角度體現(xiàn)了員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合在一起，使之成為支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)變革挑戰(zhàn)的有力工具，在組織和員工之間形成一種積極特殊的關(guān)系，最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　全面報(bào)酬體系模型

　　很多組織都提出過(guò)自己的全面報(bào)酬體系模型。提出較早的有韜睿（Towers Perrin）公司，該公司曾在1997年做過(guò)一次相關(guān)調(diào)查，以此為基礎(chǔ)提出了自己的全面報(bào)酬體系框架，包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展，以及工作環(huán)境四個(gè)維度。

　　“難啃的骨頭”

　　對(duì)省籍地方主義有著切膚之痛的林麗萍，很快拿出了一套完整的方案。已經(jīng)開(kāi)始重視解決地方主義的高管人員也幾乎毫無(wú)異議地給予了批復(fù)。

    在人力資源部的發(fā)動(dòng)下，平河公司發(fā)起了一次“四海一家”的活動(dòng)。林麗萍對(duì)此解釋說(shuō)，“省籍情結(jié)與地方主義的存在，歸根到底還在于地方風(fēng)俗習(xí)慣、文化、生活方式等方面的差異造成的，加強(qiáng)和促進(jìn)更為充分的溝通和相互了解，肯定有助于解決這個(gè)問(wèn)題�！�

　　“首先，我們挑選出省籍情結(jié)表現(xiàn)較為顯著的員工，混合起來(lái)參加了一系列的溝通、文體活動(dòng)，促進(jìn)他們之間的充分交流。在活動(dòng)過(guò)程中，組織了一些專(zhuān)門(mén)游戲，突出以相互攜手合作為主的，比如一對(duì)一結(jié)伴互助等”林麗萍說(shuō)，“期間，HR還請(qǐng)出了高管人員，就公司內(nèi)部存在的省籍情結(jié)向這些員工做了一次語(yǔ)重心長(zhǎng)的溝通，并與這些來(lái)自不同省籍的員工代表一起參加以協(xié)作為主題的活動(dòng)�！�

　　然后，人力資源部在高管人員的支持下，專(zhuān)列了一項(xiàng)制度，明令各部門(mén)在人員招聘過(guò)程中不得帶省籍偏見(jiàn)�！爱�(dāng)時(shí)，我還列出了詳細(xì)的管理?xiàng)l例，對(duì)各種明顯或含蓄的排斥行為，做出了明確的界定。”林麗萍說(shuō)，“我的想法是，既通過(guò)軟的推動(dòng)和解的方式，也以強(qiáng)制性的方式，讓員工特別是管理人員明白，始終帶有這種行為傾向應(yīng)付的責(zé)任�！�

　　此外，人力資源部加強(qiáng)了企業(yè)文化方面的引導(dǎo)，“我們?cè)诎鎴?bào)、企業(yè)內(nèi)刊上，強(qiáng)化了四海一家的思想，突出摒棄地方主義、接納其他文化及生活習(xí)慣的主基調(diào)，發(fā)動(dòng)宣傳工具，試圖將員工引導(dǎo)到一個(gè)合理的認(rèn)識(shí)軌道上�！绷蛀惼颊f(shuō)，“其中，有國(guó)外企業(yè)案例、高管說(shuō)法、內(nèi)部員工現(xiàn)身說(shuō)法等內(nèi)容，主要目的就在于加強(qiáng)員工之間的理解與溝通，消除文化或生活習(xí)慣的一些分歧。” 

    然而，林麗萍發(fā)現(xiàn)，盡管推出了一系列旨在加強(qiáng)員工溝通的活動(dòng)，收效卻甚微�！氨热纾�雖然公司有嚴(yán)令禁止在招聘過(guò)程中出現(xiàn)省籍排斥現(xiàn)象，但一些部門(mén)主管表面上遵從，但幾個(gè)月后仍然會(huì)找理由辭退或制造環(huán)境迫使新員工離職。”林麗萍說(shuō)，“很快，這次活動(dòng)就不了了之了，人力資源部很難推動(dòng)，感覺(jué)無(wú)能為力�！�

    解決員工地方主義的七步驟

　　在中國(guó)，由于地域文化、生活風(fēng)俗習(xí)慣等原因造成的省籍地方主義，在流動(dòng)性越來(lái)越強(qiáng)的今天，本省籍抱團(tuán)、排斥他省籍員工的現(xiàn)象在一定環(huán)境下存在。但解決這個(gè)問(wèn)題必須融合各個(gè)不同部門(mén)員工，制定一個(gè)協(xié)作性的解決方案，單純依靠人力資源部或其他任何團(tuán)隊(duì)強(qiáng)加的一個(gè)解決方案都不可能帶來(lái)效果。而本案例中，林麗萍雖然采取了一系列不錯(cuò)的措施，但由于沒(méi)有發(fā)動(dòng)廣泛的參與，效用上大打折扣。

　　此外，解決省籍排斥的問(wèn)題，關(guān)鍵在于公開(kāi)化和溝通。因此，建議可從下述七個(gè)措施入手：

　　首先，公開(kāi)承認(rèn)這一問(wèn)題的存在。由高管人員出面，坦率承認(rèn)在公司內(nèi)部目前存在這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)然，這里面的積極因素需要保留，如同省籍員工在一起，溝通格外順暢，工作效率較高等，破壞這些積極因素也會(huì)給公司帶來(lái)一些負(fù)面的成本。同時(shí)，指出這個(gè)問(wèn)題目前也給公司帶來(lái)了一定的破壞，特別舉出最新的例子來(lái)，表明公司不能容忍這一現(xiàn)象給公司帶來(lái)的危害。

　　其次，與各部門(mén)帶有明顯排斥傾向的員工明確溝通，指出這一現(xiàn)象必須糾正的重要性，爭(zhēng)取獲得這些員工的支持。在取得這些支持之前，不要采取任何措施嘗試解決問(wèn)題。

　　第三，組建一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)形成一個(gè)解決方案。組員盡可能由來(lái)自不同省籍的員工組成，并明確每個(gè)人的職責(zé)（不僅僅只是項(xiàng)目組的職責(zé)）是制定一個(gè)創(chuàng)造性而又為員工普遍能夠接受的方式，解決這個(gè)問(wèn)題。

　　第四，找出引起員工排斥其他省籍雇員的原因，這些可能包括直率的溝通風(fēng)格、對(duì)不同層級(jí)管理人員的態(tài)度、省籍自豪感（或自卑感）、不同的工作生活習(xí)慣、歷史文化因素等。將這些因素綜合起來(lái)，根據(jù)多數(shù)人的意見(jiàn)確定產(chǎn)生排斥感的因素。

　　第五，公開(kāi)討論這個(gè)問(wèn)題。在公司內(nèi)部的各種會(huì)議上，針對(duì)由項(xiàng)目組確定的產(chǎn)生排斥感的因素，運(yùn)用每一個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行溝通，讓廣大員工隊(duì)伍針對(duì)這一系列的因素作為生產(chǎn)過(guò)程中的一個(gè)缺陷、一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題或其他可能影響企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題一樣進(jìn)行公開(kāi)討論。

　　第六，指導(dǎo)員工需要改變明確的行為，以證明態(tài)度的改變。要求員工在工作團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)中，明確新的、效率更高的行為，確保他們理解這樣做對(duì)企業(yè)、對(duì)自己都是有利的。在這個(gè)過(guò)程中，必須避免強(qiáng)制性指令或背后小動(dòng)作。不要明確指出來(lái)自河南的人必須容納湖南人，始終要避免諸如“學(xué)習(xí)某地文化”的做法。

　　第七，號(hào)召有代表性的群體非正式領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行中帶頭，在態(tài)度、行為改變中起一個(gè)證明與示范作用。如以前湖北人都很排斥河南人的，現(xiàn)在已經(jīng)有一定的行為改變，邀請(qǐng)一個(gè)湖北籍的員工代表現(xiàn)身說(shuō)法，剖析自己的轉(zhuǎn)變歷程。

　　2年后，成立一個(gè)正式的環(huán)境評(píng)估小組，溝通進(jìn)程及取得的成果。確認(rèn)哪些行為已經(jīng)得到了改變，鼓勵(lì)已經(jīng)改變的行為在新員工、還沒(méi)有改變過(guò)來(lái)的員工中做出改變。

　　必須明確的是，這個(gè)問(wèn)題的解決需要花費(fèi)不少時(shí)間，永遠(yuǎn)都不要放松。不要讓已經(jīng)慢慢淡化的行為重新萌芽。持續(xù)溝通這個(gè)問(wèn)題，就會(huì)推動(dòng)企業(yè)始終朝一個(gè)方向發(fā)展。