激勵人心可以創(chuàng)造出買不到的熱情

　　美國學者弗蘭西斯說：你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。

　　多年前，我的一位朋友在一家公司工作時，經(jīng)歷過這樣一件事：公司有一個清潔工，本來是個最被人忽視的小角色，但就是這樣一個小角色，在一個晚上公司保險柜被人撬開的時候，與竊賊進行了殊死搏斗。事后別人問他為什么這樣做，他很靦腆地說出了原因：每一次老總經(jīng)過他身邊時，幾乎總是要稱贊他把公司打掃得非常清潔亮麗。就這么一句簡單的話，竟使他一直銘記在心，到事關(guān)公司財產(chǎn)受到嚴重損失的緊要關(guān)頭，毅然挺身而出，可謂“士為知己者死”。

　　西方心理學家通過實驗進一步證明了激勵的重要作用。奧格登在1963年進行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組，A組為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實驗的要求與操作方法；B組是挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強，理應(yīng)錯誤最少；C組是競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次；D組是獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎金。結(jié)果，經(jīng)測試B組的警覺性最強。

　　美國哈佛大學教授威廉·詹姆士發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工一般只需發(fā)揮20％～30％的能力即可保住職業(yè)而不被解雇。如果受到充分的激勵，則員工的能力可以發(fā)揮80％～90％。

　　卓有成效的領(lǐng)導者應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性、需求的復(fù)雜性，其中，尤其對人的需求層次性的理解，對于成為激勵型領(lǐng)導具有重要意義。

　　激勵型領(lǐng)導可以從以下五個方面為自己的組織建立并維持一個“激勵場”。

　　第一，在組織中創(chuàng)建激勵機制。激勵機制是組織將愿景轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段。激勵機制與約束機制是一枚硬幣的兩面、一輛車的兩個車輪，二者缺一不可。

　　第二，權(quán)力分享：授權(quán)與激勵。美國管理學家勞倫斯·J·彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是所謂的彼得原理。因為授權(quán)可以滿足員工自我實現(xiàn)的需要，因此根據(jù)彼得原理給員工以適當?shù)氖跈?quán)，可以進一步發(fā)揮員工的積極性。權(quán)力與責任是共存的，在其位才能謀其政，有其權(quán)才能擔其責。一些企業(yè)對中、基層管理人員也作了很多“崗位描述”、“工作說明”等，但高層領(lǐng)導常常并沒有將他們所應(yīng)當承擔責任的那部分相應(yīng)的權(quán)力交給他們，結(jié)果是事情沒有做好，誰都沒有責任。

　　授權(quán)是一個和員工分享權(quán)力的過程。授權(quán)增強了員工執(zhí)行任務(wù)的信心，并使員工相信自己對組織作出了有影響的貢獻，授權(quán)轉(zhuǎn)變了員工的觀念，使他們從覺得沒有權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)閷�個人能力產(chǎn)生了強烈的自信。這就使他們的工作更主動，在面對困難時能堅持不懈地完成他們的目標和領(lǐng)導者的抱負。

　　第三，增強組織成員的自信心。領(lǐng)導者必須發(fā)展他人的能力，增加他人的自信心。杰克·韋爾奇說：“幫助別人建立自信心是領(lǐng)導工作中不可或缺的一部分。它來自于為這樣的人提供機會和挑戰(zhàn)，讓他們做從來沒想過自己能做的事情，即在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過一切方式獎勵他們。”眾多的研究揭示，自信心直接影響著組織每一個成員的個人業(yè)績表現(xiàn)。當領(lǐng)導者真正增強了下屬的自信心的時候，就給予了他們能夠做成事情的自豪感、權(quán)威感，這對工作業(yè)績將會產(chǎn)生難以置信的積極影響。詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納在他們的《領(lǐng)導力》一書中指出：“沒有自信心，在面對嚴峻考驗時會缺乏必勝的信念。缺乏自信本身就表明一個人處于無助、乏力和自我懷疑的心理不健康狀態(tài)。建立自信的過程，就是積聚內(nèi)心力量的過程，正是因為對自己的技術(shù)與決策能力有堅定的信心，才能在求知的領(lǐng)域毅然前行，才能作出艱難的抉擇，才能坦然面對反對的意見及其類似的聲音�！�

　　自信可以將一個人甚至一群人推向成功，而建立自信必須有兩個條件：第一，相信自己有能力；第二，感覺到被別人所欣賞，生活在被欣賞的環(huán)境中。每一個人都渴望被別人承認，被別人接受，被別人尊重……也就是被人欣賞。如果這種需要得不到滿足，他們的自信心馬上就會動搖。

　　一個真正卓有成效的領(lǐng)導者知道：摧毀人的自信心，尤其是在他人處于困難中的時候摧毀他人的自尊與自信，是一種嚴重的犯罪——哪怕你是出于“幫助他人糾正缺點”之類良好的初衷。

　　第四，支持互信互動：朝著共同目標，建立信任合作關(guān)系。信任有助于行動者削減社會關(guān)系中的不確定性和易變性，因而是社會秩序的基礎(chǔ)之一。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團隊精神和凝聚力的形成。在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，最大限度地發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性，有時甚至還可超水平地發(fā)揮，取得員工自己都不敢相信的成績�；萜諒膩聿挥浛记�，就是為了體現(xiàn)對員工的尊重，但員工創(chuàng)造的業(yè)績卻是有目共睹的。松下幸之助說：“激發(fā)部下發(fā)憤圖強的工作秘訣，就是信賴部下，讓他們自動自發(fā)地去工作。當然，這并不意味著對部下不聞不問。作為管理者，該說的話還是要說，但必須注意說話方式，以免在批評時傷害部下的自尊心。這是我在長期的實踐中感悟到的一點心得�！�

　　當然，從社會學的立場上看，信任事實上由兩部分組成，一部分是對當事人的信任，一部分是對維持信任機制的信任。缺少了其中任何一部分，信任都是不完全的。一個社會的普遍信任狀況與它的維持機制的效力相關(guān)，維持機制是信任的“保障體系”，它們的監(jiān)督作用使信任呈現(xiàn)近似完全，社會機制通過影響失信行為的成本確保經(jīng)濟交易的秩序不受到損害。

　　詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納指出：“合作的核心是信任。信任是組織內(nèi)部和外部人際關(guān)系方面的中心課題。失去信任你不可能當好領(lǐng)導者，失去信任你不可能取得非凡的事業(yè)成就。作為個人而言，難以信任他人就不可能成為領(lǐng)導者�！彼麄儼选巴ㄟ^強調(diào)共同目標和建立信任來促進合作”作為領(lǐng)導的十大使命之一。

　　可以說，能否在組織內(nèi)營造一種相互信任的環(huán)境，以使組織和團隊成員之間團結(jié)協(xié)作，取得積極的相互依賴，取得和維持高水平的成績，是衡量一個領(lǐng)導者是否卓有成效，甚至是衡量他是否稱職的一個重要標志。

　　第五，認可組織成員的貢獻。從行為角度而言，確證自我的行為等同于證明自我價值的實踐行為。確證自我的行為源自于人腦對自我價值目標的預(yù)先設(shè)定。因此，確證自我的過程就是對自我價值目標追逐的過程。而確證過程的長度必然是與生命等長的。因此，關(guān)于確證行為的體會和感悟必然會階段性地表現(xiàn)為以下兩種方面：一是痛苦、自卑；二是喜悅和滿足。當人的預(yù)設(shè)價值得到認可，其確證行為順利實施，并如愿地實現(xiàn)其階段性價值時，確證的主體就會產(chǎn)生喜悅和滿足的感覺。

　　領(lǐng)導者的一個使命就是從外在去確證下屬的價值。這種確證，往往是通過公開表彰等方式進行的。在慶祝集體勝利的同時，你必須學會并善于為作出貢獻的下屬獻花。