五糧液的OEM隱患

    在本世紀的前幾十年，中國高端白酒市場上，五糧液和茅臺同臺競技，不相伯仲。然而，在進入本世紀的后幾年，兩者卻有很大差別。2006年1月初，茅臺的股價約為21元多，而五糧液為5元多，前者約為后者的四倍；2007年12月中旬，茅臺股價沖破200元，五糧液則為40多元，差距更大。雖然從市盈率角度看兩者差不多，但是從影響力和機構(gòu)投資者的追捧程度看，茅臺已完全勝出。

　　筆者認為，這種差別，不在于產(chǎn)品本身，而在于品牌。品牌教父大衛(wèi)·艾克(David A. Aaker)研究發(fā)現(xiàn)，品牌資產(chǎn)與股市回報率之間顯著相關(guān)。著名品牌顧問公司Interbrand的研究也證明，品牌價值在企業(yè)總市值中占有顯著份額，寶馬和耐克等強勢品牌的品牌價值在企業(yè)市場價值中所占比重甚至高達77%。對比五糧液和茅臺近年來在中國資本市場上的表現(xiàn)，可以追蹤兩者品牌價值的相對變化。如果說股價是對品牌價值的直觀反映，那么我們還可以說，品牌價值的高低是企業(yè)一切營銷活動最直觀的全面反映。要尋找五糧液的品牌管理癥結(jié)，首先要解讀其近年來的品牌管理戰(zhàn)略。

　　五糧液的通吃時代：喝高了

　　上個世紀最后二十多年里，在總裁王國春的帶領(lǐng)下，五糧液在市場上的表現(xiàn)格外搶眼，銷售額增長了1000多倍，由一個中型酒廠迅速成為白酒大王。五糧液的超高速擴張，主要源于其獨創(chuàng)的品牌策略——白酒業(yè)OEM模式(即品牌買斷經(jīng)營模式)。這種OEM不是輸出品牌，讓其他廠商為自己加工生產(chǎn)，而是利用自己過剩的生產(chǎn)能力與強大的品牌號召力，為其他品牌加工生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品，并以五糧液為托權(quán)人為質(zhì)量提供擔保。五糧液品牌“買斷經(jīng)營”始于1994年，福建省邵武糖酒副食品公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)低度優(yōu)質(zhì)白酒具有很大的市場，于是與五糧液合作開發(fā)了五糧醇——五糧液旗下第一個買斷品牌，并買斷“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷權(quán)，成為五糧液第一個品牌買斷經(jīng)營商，也是白酒經(jīng)銷史上的“買斷第一人”。

　　五糧液憑借買斷經(jīng)營的品牌擴張策略和五糧液品牌強大的號召力，吸引大量零散資本閃電式加盟，很快就在全國范圍內(nèi)確立了“酒王”品牌地位，迅速壯大了自己的品牌家族陣營，高峰時期五糧液吞下的品牌多達100多個。然而，喝高了的五糧液并沒有適時地整合旗下泛濫的子品牌，導(dǎo)致諸品牌良莠不齊、重復(fù)定位、關(guān)系混亂，其高下差別判若云泥。大多數(shù)子品牌表現(xiàn)平淡無奇，不但不能增加母品牌的價值，反而弱化了母品牌的定位，嚴重影響到母公司的聲譽。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。五糧液高層漸漸意識到了子品牌泛濫的危害，從2002年開始實施了“瘦身”計劃，對品牌結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，砍掉一些業(yè)績不佳的子品牌，但是砍掉一批又發(fā)展了一批，到目前為止，五糧液旗下仍有39個子品牌，其品牌家族譜如圖所示

　　喝了太多的中低檔酒，五糧液顯然有些頭暈，沒有足夠的精力和資源去支撐原來的高端核心品牌。與之形成鮮明對比的是，貴州茅臺（愛股,行情,資訊）固守原有的高端白酒陣地，穩(wěn)步推進；國窖1573、水井坊（愛股,行情,資訊）等后起之秀向高端白酒市場發(fā)起猛攻，不斷蠶食，大有與五糧液同臺PK、取而代之之勢。

　　五糧液的癥結(jié)

　　面對品牌過度延伸的壓力，2003年末，五糧液進一步提出了“1＋9＋8”的18名牌工程，即打造一個世界性的知名品牌，打造九個全國性品牌，打造八個區(qū)域性品牌。時至今日，這一品牌戰(zhàn)略并沒有取得預(yù)想的成效。究其根源，癥結(jié)仍在于品牌戰(zhàn)略思想的失誤——OEM模式將是其難以痊愈的痛。

　　盡管OEM模式使五糧液在短期內(nèi)產(chǎn)能得到充分利用，但也埋下了品牌管理的重大隱患。因為，在五糧液的OEM模式下，“瀏陽河”、“金六�！钡茸悠放�，盡管都標明生產(chǎn)商為五糧液公司，盡管都由五糧液的全國總代理經(jīng)營，但其商標所有權(quán)卻都歸屬于上述各品牌的代理商。也就是說，一旦這些并不屬于五糧液的子品牌具備足夠的品牌號召力，就完全可能脫離五糧液家族而自立門戶。事實上，這種苗頭已有所顯現(xiàn)，“金六�！辟I下了湖南的地方名牌邵陽酒廠，使得其基酒采購可以不再單純依賴五糧液，開始由經(jīng)銷商向造酒商過渡。在品牌對消費行為具有絕對影響力的白酒行業(yè)，缺少自主品牌是高度危險的。

　　可見，五糧液的OEM模式不但沒有打造自己的品牌，反而以品牌托權(quán)的方式無償把“五糧液”的母品牌價值間接讓渡給了“金六�！钡茸悠放�，此舉培養(yǎng)了強大的潛在競爭對手。憑借“五糧液公司制造”這樣的金字招牌托權(quán)，“金六福”等子品牌迅速擴張，而“五糧液”這一母品牌卻在不知不覺間貶值了。大衛(wèi)·艾克把這一品牌現(xiàn)象稱之為“蹺蹺板游戲”，即當子品牌借助母品牌提升品牌價值時，往往會拉低母品牌的價值。2006年《證券時報》公布了白酒行業(yè)一些主要廠商的營銷投入與主業(yè)產(chǎn)出的關(guān)系——增加1元營銷投入帶動主業(yè)增長：五糧液2.08元，茅臺9.26元，瀘州老窖（愛股,行情,資訊）6.21元，山西汾酒（愛股,行情,資訊）5.45元。為什么同樣的營銷投入，五糧液的產(chǎn)出與同行相比相去甚遠？“蹺蹺板游戲”原理可以較好地解釋這一現(xiàn)象，因為五糧液的OEM模式把其營銷投入的很大一部分產(chǎn)出無形中轉(zhuǎn)移給了銷量極大的子品牌——對于這些子品牌，五糧液公司除了獲得生產(chǎn)回報之外并沒有獲得應(yīng)有的高額營銷回報。

　　酒不醉人人自醉，五糧液還是那個五糧液，酒沒有變質(zhì)，但品牌卻有些異化了，遺憾的是，對此，管理層似乎還沒有充分的認識。

　　妙手回春之道？

　　諾頓公司的創(chuàng)始人諾頓(Peter Norton)把企業(yè)的發(fā)展劃分為三階段：創(chuàng)業(yè)階段、起飛階段和成熟階段。他認為企業(yè)在發(fā)展的不同時期需要不同的領(lǐng)導(dǎo)人來管理，通常一個領(lǐng)導(dǎo)人頂多只能承擔企業(yè)發(fā)展的兩個階段的管理工作。于是，在完成諾頓公司的創(chuàng)業(yè)和起飛階段后，通過公司并購，諾頓主動把管理職能移交給了專業(yè)的公司管理人員。諾頓的企業(yè)發(fā)展理論是否絕對精準，我們姑且不論，但在“人治”文化濃厚的中國本土企業(yè)中，營銷管理者的風(fēng)格很大程度上決定了品牌的去向。當品牌管理出現(xiàn)困境時，管理團隊的更新似乎是一種必然要求。2007年3月，五糧液的管理陣營出現(xiàn)了換帥大調(diào)整，原宜賓市副市長唐橋全面接掌五糧液上市公司。新掌門的上任令社會公眾對五糧液的未來充滿了遐想，受命于危難之際的唐橋能否不負眾望，妙手回春呢？

　　著名管理大師托馬斯·彼得斯(Thomas Peters)在其風(fēng)靡全球的著作《追求卓越》中總結(jié)了8個成功企業(yè)必備的經(jīng)典法則，其中之一即是：不離本行，即“專注于自身”以保持商業(yè)優(yōu)勢，避免在自己力所不能及的領(lǐng)域與人競爭。而五糧液的經(jīng)營路線已明顯與這一法則背道而馳，不但通過OEM模式發(fā)展了眾多的子品牌，而且在多元化戰(zhàn)略上走了很大的彎路。因此，新掌門唐橋上任的第一個工作即是糾正公司的經(jīng)營路線，明確提出“五糧液股份公司未來只會做酒”。

　　然而，在高度專業(yè)化和競爭白熱化的酒業(yè)市場，要讓五糧液重新恢復(fù)昔日霸主雄風(fēng)，更重要的還是要規(guī)劃怎么“做酒”。營銷的終極競爭力在于品牌，而品牌又是植根于消費者的。所以，扎扎實實、認認真真關(guān)注和研究中國消費者行為，因勢利導(dǎo)，順勢而為，才能確保品牌領(lǐng)導(dǎo)地位。目前，中國消費者的消費理念和生活方式相比上個世紀，發(fā)生了很大的變化，對健康的關(guān)注使得人們對白酒的消費開始減少，白酒消費主要呈現(xiàn)出節(jié)日化、禮品化的特征，而高檔白酒更是幾乎完全“商業(yè)應(yīng)酬化”，成了名副其實的“面子酒”�？梢姡�高檔白酒市場將是未來酒業(yè)各路梟雄的必爭之地。具有品牌先入優(yōu)勢的五糧液迫在眉睫的第一要務(wù)當是鎖定高檔白酒市場，打好高檔白酒市場的阻擊戰(zhàn)。顯然，“1＋9＋8”的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是不合時宜的主觀決策。須知，當你盯著別人碗里的奶酪時，別人也對你碗里的奶酪虎視眈眈。緊縮二、三級品牌需要管理層壯士斷腕的決心和勇氣，所謂“大舍大得，小舍小得”，從品牌的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃著想，“兵不貴多而貴于精”，五糧液只需培養(yǎng)少量的二、三級品牌輔助母品牌即可。同時，“兒子還是自己的好”，所以二、三級品牌應(yīng)當自己擁有所有權(quán)。

　　五糧液的迂回之路再次證明了一個品牌管理命題：品牌之路無捷徑。作為前車之鑒，秦池就是最好的佐證。中國本土企業(yè)在思量品牌管理策略創(chuàng)新的同時，更需要加強營銷的科學(xué)研究和管理工作。急功近利乃品牌管理之大忌�，F(xiàn)代品牌理論認為，品牌具有戰(zhàn)略規(guī)劃作用，不可以完全與銷量掛鉤，否則不利于品牌的成長，特別是對高端品牌，根本不能拔苗助長。像可口可樂那樣成功的百年品牌并非一朝一夕就能達成的，而是歷經(jīng)風(fēng)雨千錘百煉而成。所以要想建立一個強勢品牌，絕非一日之功，需要走很長的路。全球第一烈性酒帝亞吉歐(Diageo)現(xiàn)任全球CEO保羅·華爾士曾經(jīng)說過：“沒有品牌，再高檔的酒，也只是一瓶變了味道的水。”五糧液要真正成為世界的五糧液，必須學(xué)會如何科學(xué)實施品牌管理，從戰(zhàn)略上重視品牌管理的作用和意義。可以預(yù)見，當五糧液的品牌管理步入正軌之時，才是其股價可能飛躍之日。