“三全法則”決勝營銷

    1949年4月21日，毛澤東發(fā)布了解放軍《向全國進軍的命令》：“奮勇前進，堅決、徹底、干凈、全部地殲滅中國境內(nèi)一切敢于抵抗的國民黨反動派，解放全國人民，保衛(wèi)中國領(lǐng)土主權(quán)的獨立和完整�！�

    這就是中國人民解放軍在數(shù)量上，同時也在質(zhì)量上超過了國民黨軍隊，而發(fā)出的全面進攻的決戰(zhàn)命令。

    商戰(zhàn)中，行業(yè)經(jīng)過幾輪洗牌之后，會形成幾大品牌并立的戰(zhàn)國時期，這些品牌將展開重新瓜分市場的新一輪競爭。這種競爭將由國內(nèi)局部的、不完整的競爭轉(zhuǎn)向全國的、全方位的甚至全世界的競爭；同時，單體企業(yè)之間的競爭也將轉(zhuǎn)向群體企業(yè)價值鏈之間的競爭。

    這時候的競爭，是全方位的，既是營銷、更是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，還包括流通能力和人力資本、企業(yè)整體的競爭，對企業(yè)的品牌、資本、生產(chǎn)、流通以及人才都提出了新競爭要求。

    這是一個“全面競爭的時代”，在全面競爭的時代，企業(yè)要拉開全面競爭的框架，與對手在所有市場、每個戰(zhàn)場，都展開決戰(zhàn)。這就是我們講的“三全競爭法則”。

    第1全：全市場競爭

    首先，是區(qū)域市場全面開花。在發(fā)展階段，企業(yè)更看重的是局部市場，有時候更著重于二三線市場，幾乎放棄了大城市；全面競爭時代，企業(yè)既要強化二三線市場，同時還要不斷深化，要進攻大城市市場，覆蓋農(nóng)村市場，渠道以及產(chǎn)品的觸角要延伸到全國的任何一個地方。要保證從農(nóng)村到大城市，在任何地方都能買到我們的產(chǎn)品。

    為了達到這一目的，企業(yè)要對區(qū)域市場進行分類，劃分出重點市場和非重點市場，進行深度分銷。集中營銷資源，采用有效的策略組合，發(fā)揮企業(yè)品牌力和產(chǎn)品力，打擊主要競爭對手，同時不斷向核心渠道客戶提供全面的服務(wù)和支持，提高其網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和維護能力以及自身的管理能力，改善其經(jīng)營效益。堅持巡訪終端，實現(xiàn)掌控終端。

    企業(yè)的目的，就是引領(lǐng)整個營銷價值鏈成員，共同努力做成“區(qū)域市場第一”，提升整體爭奪市場的能力。然后，在區(qū)域市場完成模板建設(shè)，制定在全國迅速滾動復(fù)制的計劃，由易到難，逐漸向全國市場滾動發(fā)展，一個疊加一個，最后連點成線，連線成面，最終做成全國市場第一。

    其次，全面競爭階段，企業(yè)要同時展開內(nèi)線作戰(zhàn)和外線作戰(zhàn)。發(fā)展階段，企業(yè)主要采取默默耕耘、防守為主的內(nèi)線作戰(zhàn)策略，不輕易向強敵的重點市場進攻；到了全面競爭階段，企業(yè)在自己的內(nèi)線市場已經(jīng)牢牢站穩(wěn)腳跟，要擴展市場，就必須向?qū)κ诌M攻。

    向?qū)κ诌M攻，把戰(zhàn)火燒到對手的市場中去，在我們的外線展開競爭。我們要去搶奪對手的區(qū)域市場，甚至包括對手的重點市場，逐步地把對手的外線市場變成我們的內(nèi)線市場。

    所以，這個階段，我們要展開兩線作戰(zhàn)，其作戰(zhàn)的基本任務(wù)是：在外線展開反攻，即以主力及主要資源打到外線去，將競爭引到對手的區(qū)域，在外線大量殲滅對手，在對手的區(qū)域內(nèi)開拓根據(jù)地，最后達到全面占領(lǐng)對手區(qū)域的目標。

    本階段次要的作戰(zhàn)任務(wù)則是：以一部分主力和資源，配合內(nèi)線的營銷隊伍，在內(nèi)線作戰(zhàn)，殲滅內(nèi)線的對手勢力，收復(fù)失地。

    第三，要對消費群進行徹底的細分，從高端到低端，從小孩到老人，進行徹底細分，然后全面占領(lǐng)各個細分人群，保證整個市場需求都盡入我囊中。

    在細分過程中，要注意幾個原則。

    要根據(jù)消費者而不是根據(jù)產(chǎn)品組合去細分市場。例如：如果你把細分市場看成由轎車和面包車構(gòu)成的，如果你僅以產(chǎn)品組合的角度去細分，就會使自己喪失了小型面包車、吉普車和跑車的創(chuàng)新市場機會；

    要重視消費者的復(fù)雜生活。消費者是多種多樣的，然而，細分研究人員往往僅注意某一方面，而不是綜合考慮多種因素，如人口統(tǒng)計學(xué)、態(tài)度和地理等因素。因為重視消費者的復(fù)雜性，就能取得更多的細分標準，而且更為有效。

    最后，細分市場分出來后，要為細分顧客量體裁衣。大多數(shù)公司會采取中庸路線，比如：許多人喜歡吃辛辣的食品，有的人又不喜歡。于是有的公司就進行兩部分折中，卻沒有一方滿意。

    細分之后，應(yīng)該為顧客貼身定做，才能真正達到細分市場、爭奪所有細分市場的目的。康師傅方便面在這一點做得非常好，它在四川等嗜辣地區(qū)，開發(fā)出許多非常辣的方便面；在華東等不嗜辣而嗜甜的地區(qū)，則開發(fā)出適合于華東人口味的方便面，結(jié)果大獲成功。

    即，在成熟市場，企業(yè)有必要做到按照區(qū)域口味和消費特征，為客戶量身定做產(chǎn)品，甚至一地一味一款都在所不惜。

    第2全：全品種

    全面競爭時代，企業(yè)最好把自己做成“全方位產(chǎn)品企業(yè)”，要豐富和細化產(chǎn)品線，“多點進攻、全面進攻”，建立復(fù)合型的產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)，可以大體分為五種類型的產(chǎn)品：

    第1，打頭做形象的拳頭產(chǎn)品。知名度高，大眾化，常常是利潤較高，走高端路線，打高賣低，企業(yè)要重點做好服務(wù)，擴大自身知名度，以此提升渠道忠誠度和吸引消費者的眼球。并充分利用名牌產(chǎn)品帶來的間接利益：企業(yè)形象、渠道客戶、風(fēng)險小和帶貨效應(yīng)等，借助廠家的大力支持，加大市場的推廣和分銷網(wǎng)絡(luò)的掌控，以夯實全國市場的地位和經(jīng)營基礎(chǔ)。比如：福建雅客集團的雅客V9便是其形象產(chǎn)品，不一定求量，但一定要求具備強烈的產(chǎn)品概念和高端的形象。

    第2，跑量產(chǎn)品。這類產(chǎn)品不需要知名度，它在概念和特色上比較接近形象產(chǎn)品，有可能是形象產(chǎn)品的低端產(chǎn)品，或者是其附屬產(chǎn)品，它只需要跟在形象產(chǎn)品的后面，隨形象產(chǎn)品一起陳列，一起銷售，由形象產(chǎn)品帶動其銷售。利潤不高，注重以量取勝。比如：雅客集團的散糖產(chǎn)品等。

    第3，利潤導(dǎo)向的發(fā)展性產(chǎn)品。質(zhì)量好、符合市場消費趨勢，具有較大的發(fā)展?jié)摿�和有足夠的利潤空間的品牌產(chǎn)品。它常常是高端產(chǎn)品，依靠企業(yè)知名度而走量，利潤高。

    第 4，渠道導(dǎo)向的補充性產(chǎn)品。是為了配合企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)的延伸和拓展而選擇的中短線產(chǎn)品，一般以緊跟市場熱點和消費潮流，采用“短平快”的推廣方式，以活躍終端和拓展網(wǎng)絡(luò)為主要目的，賺一票就走，比如部分時令產(chǎn)品和節(jié)日禮品類產(chǎn)品等。

    第5，競爭導(dǎo)向的高性價比產(chǎn)品。是為了打擊對手的挑戰(zhàn)或模仿，有效遏制競爭對手，而選擇的護翼性產(chǎn)品，開發(fā)的關(guān)鍵是針對競爭對手的主導(dǎo)產(chǎn)品和利潤性產(chǎn)品以及在性價比方面有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品，采用低價策略滲透對手的分銷網(wǎng)絡(luò)，在終端上阻擊競品，這樣一方面能打擊競品銷售和破壞對手利潤基礎(chǔ)；另一方面可以瓦解對手終端網(wǎng)絡(luò)，借以保護自身和拓展自身網(wǎng)絡(luò)。

    概括言之，企業(yè)要在以上五方面開發(fā)產(chǎn)品線，實現(xiàn)“細分覆蓋”，從高檔到中檔到低端，不斷進入新細分市場，創(chuàng)造新的利潤源，為全面占領(lǐng)市場奠定基石。

    因為中國市場的命門，或者說中國市場的特色即在于，中國的消費者品牌意識淡漠，缺乏品牌忠誠度，他們更易變、更容易被暗示，更喜歡見異思遷。因此，在中國市場，相關(guān)產(chǎn)品多元化，是必走之路。

    可口可樂進入中國就采取了它在國外一百多年來的單品類飲料的成功經(jīng)驗，結(jié)果吃了大虧。雖然它在碳酸飲料市場壟斷了市場，但正是它的這一失誤，給了其他品牌飲料一個可乘之機會，在碳酸飲料以外的飲料市場上，出現(xiàn)了娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、匯源、健力寶等強勢品牌，對可口可樂進行了蠶食和瓜分。

    直到發(fā)現(xiàn)中國碳酸飲料市場在萎縮，可口可樂才意識到其他非碳酸飲料對自己的威脅和蠶食，于是，它不得不提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：“全方位飲料公司”。以力圖爭取更大的市場份額和保護自己的主導(dǎo)碳酸飲料。

    于是，除了“雪碧”與“芬達”之外，可口可樂1999年推出了“天與地”和“醒目”飲料，2002年，又開始了產(chǎn)品開發(fā)的高峰，陸續(xù)推出了“水森活”和“冰露”兩個低價值產(chǎn)品。

    除了水，還有“嵐風(fēng)”和“陽光冰紅茶”兩種茶飲料，后者是針對年輕人市場，價位偏低；前者則是針對白領(lǐng)女性市場。

    最后，意味著可口可樂的產(chǎn)品開發(fā)達到高潮的是“酷兒”的推出。至此，可口可樂才真正地實施其戰(zhàn)略調(diào)整，由“單一品類”向“全方位飲料公司”轉(zhuǎn)變。

    跟可口可樂一樣，其他的飲料品牌如康師傅、樂百氏、百事可樂、健力寶、統(tǒng)一、匯源等等，也不甘寂寞，不斷地陸續(xù)地進行新產(chǎn)品開發(fā)，群雄紛起，創(chuàng)新不斷，短短的幾年時間，中國飲料市場就掀起了“五次發(fā)展浪潮”，從而也形成了“飲料市場五大品類”：

    第一波碳酸飲料浪潮：20世紀80年代以中國可樂、健力寶和可口可樂、百事可樂為主導(dǎo)。健力寶是這個時期最有影響力的品牌，當(dāng)兩樂進軍中國后，七大可樂企業(yè)被兼并后，惟有健力寶一枝獨秀得以保留。

    第二波瓶裝飲用水浪潮：20世紀90年代以娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉為代表的瓶裝飲用水。瓶裝飲用水成了中國20世紀90年代中后期的主流飲料。

    第三波茶飲料浪潮： 1996年旭日升冰茶開始熱銷，康師傅從1999年開始在茶飲料市場發(fā)力， 2001年至今，以康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈為代表。

    以上三波浪潮，形成了中國飲料的三大主流品類：碳酸飲料、瓶裝水和茶飲料。

    第四波果汁飲料浪潮： 2001年統(tǒng)一避開以匯源為代表的100%濃縮還原汁、利樂包產(chǎn)品，避開匯源的以家庭、酒店為主要消費的基礎(chǔ)，另辟蹊徑，以大眾即飲消費為主，推出了PET裝25%的鮮橙多果汁飲料，一舉成功�？祹煾吊rの每日C、娃哈哈果汁、可口可樂酷兒跟進，2003年農(nóng)夫果園再次將果汁飲料消費高潮升級。

    第五波功能型飲料浪潮。2004年出現(xiàn)以樂百氏的“脈動”、娃哈哈的“激活”、農(nóng)夫的“尖叫”、雀巢的“舒緩”、統(tǒng)一的“體能”、康師傅的“勁跑”、匯源的“他+她-”為代表的功能性飲料新一波浪潮。

    以上兩波浪潮，形成現(xiàn)有中國飲料市場兩大成長品類產(chǎn)品：果汁飲料和功能飲料。

    從飲料市場的發(fā)展，我們可以看出中國市場的特色，成熟階段，在產(chǎn)品方面，企業(yè)必須做到“細分覆蓋”，全方位發(fā)展，全才是取勝之道，不全就不能全面占領(lǐng)市場。

    當(dāng)然， 在發(fā)展“全品種”策略的同時，也要注意培養(yǎng)產(chǎn)品線的鋒刃。任何一個產(chǎn)品線，都

    必須找到自己的一把尖刀，五根指頭是打不死人的，只有一根指頭才能戳死人。產(chǎn)品線也需要一

    把刀，刀要極度鋒利，而鋒利尖刀不是來自于品牌，而是來自于產(chǎn)品是否有賣點。提煉出鋒利的賣點，是營銷能否成功的關(guān)鍵。

    第3全：全網(wǎng)絡(luò)

    隨著市場的全國化，產(chǎn)品種類的全面化，企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)也必須“全面化、深度化”。

    以連鎖商超為代表的新興渠道的迅速崛起，迅猛地引發(fā)了國內(nèi)市場的渠道變革。在以中心城市為核心的一級市場中，渠道集中度非常明顯，大型商超已經(jīng)占有大部分市場份額，一般企業(yè)都采用了直營大型商超的模式。

    而在以縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場為主的三四級市場，由于受經(jīng)濟水平、消費觀念和物流條件等眾多因素的制約，渠道變革一時難以奏效，那里還是傳統(tǒng)分銷渠道的天下，所以大部分企業(yè)都采用了嫁接各級經(jīng)銷商的分銷模式。

    最復(fù)雜的局面當(dāng)數(shù)有以地、縣級城市為主的二、三級市場，一方面，國際或國內(nèi)的各類商超在一級市場的布局基本完成，紛紛向二級市場發(fā)展，有些已經(jīng)進入較發(fā)達的三級市場。同時，二三級市場中區(qū)域性的商業(yè)形態(tài)也迅速向連鎖和超賣轉(zhuǎn)化，使得新興渠道占有越來越大的市場份額；另一方面，以“夫妻老婆店”為終端形態(tài)、以集散批發(fā)為分銷形態(tài)的傳統(tǒng)渠道仍然會在較長時期內(nèi)占有相當(dāng)?shù)姆蓊~。對于這樣復(fù)雜的渠道格局，企業(yè)不得不采取直營和分銷結(jié)合的模式，直營方式進入超級終端，分銷方式運作傳統(tǒng)渠道。

    總之，企業(yè)在完善渠道網(wǎng)絡(luò)時，要先對市場和消費者進行細分，然后根據(jù)目標細分市場，再進行渠道細分。企業(yè)在成熟階段，必須擁有包括傳統(tǒng)批發(fā)、現(xiàn)代KA和大型超賣、零售終端以及特殊渠道等所有渠道，在渠道上形成全部進入態(tài)勢。

    網(wǎng)點不一定有銷量，但沒有網(wǎng)點肯定沒銷量；網(wǎng)點多不一定銷量大，但網(wǎng)點少肯定銷量增長空間少。說明網(wǎng)點多、全網(wǎng)絡(luò)對于企業(yè)銷售的重要意義。

    然后，企業(yè)要圍繞“全網(wǎng)絡(luò)、全細分”的渠道模式，進行深度分銷，建立貫串上下游的營銷價值鏈，對市場進行精耕細作，有效掌控渠道和終端，使企業(yè)的產(chǎn)品在成熟階段，從中心城市到二三級甚至農(nóng)村市場，真正做到隨處可見，隨處可以買到。