企業(yè)營銷，突破拐點(diǎn)快速崛起

    外環(huán)境和內(nèi)環(huán)境都可能引發(fā)企業(yè)的拐點(diǎn)。突破拐點(diǎn)是扭轉(zhuǎn)市場局面的關(guān)鍵，是營銷效應(yīng)放大或裂變的起點(diǎn)。拐點(diǎn)在企業(yè)的發(fā)展過程中，是真實(shí)存在的，不管是上拐還是下拐，是平拐還是逆拐，它都切實(shí)地影響著企業(yè)的經(jīng)營方向和策略。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，特別是中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要想突破市場，實(shí)現(xiàn)快速崛起，必須要有能力預(yù)見拐點(diǎn)，提前做好準(zhǔn)備迎接拐點(diǎn)的到來。只有比競爭對手早一步預(yù)見拐點(diǎn)的到來，并預(yù)先做好戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的安排，企業(yè)才能隨拐而變，隨拐而超越對手。

    每一個(gè)企業(yè)，特別是中小企業(yè)，發(fā)展到一定的階段，都會出現(xiàn)拐點(diǎn)。

    企業(yè)拐點(diǎn)出現(xiàn)的前兆是：當(dāng)拐點(diǎn)來臨時(shí)，企業(yè)往往會出現(xiàn)與日常狀態(tài)大不相同的表現(xiàn)，比如：年度銷售業(yè)績一直徘徊不前，似乎已陷入了僵局、板結(jié)狀態(tài)；或者企業(yè)突然出現(xiàn)爆發(fā)性的增長或爆發(fā)性的萎縮；或者整個(gè)行業(yè)生態(tài)發(fā)生重大變化，導(dǎo)致企業(yè)也跟著變化，等等。

    這些情況都表明，企業(yè)發(fā)展到了需要突破或上升的拐點(diǎn)階段。

    蒙牛牛奶在21世紀(jì)初的頭幾年，迅速地從創(chuàng)業(yè)狀態(tài)發(fā)展成為規(guī)模過100億的企業(yè)，就是因?yàn)樽プ×伺Ｄ倘珖�性普及的拐點(diǎn)；

    聯(lián)想電腦在1996年通過大規(guī)模降價(jià)異軍突起，首次超越外資品牌，并最終奠定國內(nèi)品牌第一地位，其原因就在于它發(fā)現(xiàn)了家用電腦興起的行業(yè)拐點(diǎn)；

    雅客V9的迅速崛起，是因?yàn)橥ㄟ^產(chǎn)品創(chuàng)新突破了企業(yè)的發(fā)展僵局；

    絲寶集團(tuán)依靠終端攔截戰(zhàn)術(shù)，挑戰(zhàn)國際日化巨頭，最終在國際巨頭環(huán)伺的日化市場分得一杯羹，關(guān)鍵因素是因?yàn)榻z寶發(fā)現(xiàn)了日化業(yè)渠道變革的拐點(diǎn)；

    。。。。。。

    關(guān)于抓住拐點(diǎn)而一舉制勝的中國案例不甚枚舉，總之，發(fā)現(xiàn)拐點(diǎn)、抓住拐點(diǎn)、突破拐點(diǎn)，是中國企業(yè)創(chuàng)造中國式奇跡的不二法門，更是中小企業(yè)超越領(lǐng)先企業(yè)、實(shí)現(xiàn)快速崛起的最佳機(jī)會。

    在產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的今天，在營銷常規(guī)操作方法普及的今天，在企業(yè)人才執(zhí)行能力不再天壤之別的今天，作為處于弱勢的中小企業(yè)，如果希望超越對手，僅僅依靠常規(guī)動作，已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)以小博大、以少勝多，只有依靠非常規(guī)動作，在別人發(fā)現(xiàn)不了的拐點(diǎn)競爭中發(fā)現(xiàn)機(jī)會，才可能實(shí)現(xiàn)快速崛起。

    作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該高度重視企業(yè)發(fā)展過程中的每一個(gè)拐點(diǎn)。只有把握拐點(diǎn)，企業(yè)才可能實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，才可能短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造以弱擊強(qiáng)的奇跡。

    因?yàn)橹袊�市場存在眾多拐點(diǎn)的機(jī)會，所以中國市場上突破拐點(diǎn)迅速壯大的案例才風(fēng)起云涌、蔚為壯觀，這構(gòu)成了中國改革20年來的一個(gè)奇特的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，實(shí)在不容忽視。

    一、突破大環(huán)境的拐點(diǎn)

    大多數(shù)情況下，企業(yè)戰(zhàn)略拐點(diǎn)的出現(xiàn)是由于外部環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致的。這種外部環(huán)境的變化，包含了政治、經(jīng)濟(jì)、市場和消費(fèi)趨勢的改變，變化由外而內(nèi)、由表及里，最終影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

    大環(huán)境改變引起的拐點(diǎn)主要分為兩類，一類是社會環(huán)境的變化引起的拐點(diǎn)；第二類是消費(fèi)環(huán)境和行業(yè)轉(zhuǎn)型引起的拐點(diǎn)。

    1、突破社會環(huán)境引發(fā)的拐點(diǎn)

    時(shí)間進(jìn)入2007年，隨著原材料的普遍漲價(jià)，中國企業(yè)特別是食品企業(yè)，又進(jìn)入了一個(gè)由外部環(huán)境引發(fā)的拐點(diǎn)旋渦中，各大企業(yè)應(yīng)聲而起，紛紛通過推出新產(chǎn)品、縮減產(chǎn)品規(guī)格、降低成本等各種方式應(yīng)對原料漲價(jià)，方便面企業(yè)更是集體漲價(jià)，而不管用怎樣的方式，我們都不能忽視一個(gè)事實(shí)，那就是拐點(diǎn)到來了。

    這是一個(gè)什么樣的拐點(diǎn)呢？這是一個(gè)預(yù)示著從低端重復(fù)競爭向高水平價(jià)值競爭的拐點(diǎn)轉(zhuǎn)變的過程。

    未來的五年是中國社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)在一個(gè)更新的層次上，比過去二十多年更高的層次上發(fā)生極其深刻的重組和調(diào)整的時(shí)期，推動這種深刻調(diào)整和重組的力量有兩支，一支是由于加入WTO所形成的外來的動力和推動力，第二是中國社會經(jīng)濟(jì)體系進(jìn)一步的體制改革和體制障礙的消除所形成的動力，這種極其深刻和重大的更高層面的調(diào)整，對所有的企業(yè)既是機(jī)遇，也是很嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

    所有企業(yè)只有順應(yīng)社會大趨勢，把握轉(zhuǎn)型拐點(diǎn)，調(diào)整企業(yè)競爭戰(zhàn)略，進(jìn)入價(jià)值競爭新時(shí)期，才是最佳解決之道。

    除了外部原料漲價(jià)引發(fā)的價(jià)值競爭拐點(diǎn)之外，我們還可以枚舉出更多的大環(huán)境改變引發(fā)的拐點(diǎn)現(xiàn)象：

    哈雷公司成立之初，是專門的民用摩托車公司。在20世紀(jì)，哈雷摩托車抓住了兩次世界大戰(zhàn)引發(fā)的企業(yè)發(fā)展拐點(diǎn)的機(jī)遇，迅速地做強(qiáng)做大，成為世界最大的摩托車生產(chǎn)企業(yè)。

    第一次世界大戰(zhàn)對哈雷來說，是它抓住的第一個(gè)拐點(diǎn)。由于哈雷－戴維森具有當(dāng)時(shí)最優(yōu)秀的生產(chǎn)、研發(fā)水平，美軍在第一次世界大戰(zhàn)期間，任命哈雷為生產(chǎn)戰(zhàn)備用車的廠家。整個(gè)一次世界大戰(zhàn)中，哈雷一共向軍方提供了2萬輛哈雷機(jī)車。在此時(shí)的哈雷公司，已經(jīng)成為世界最大的摩托車生產(chǎn)廠家之一，銷售商遍布全球67個(gè)國家。哈雷迎來了他的黃金時(shí)代。

    二戰(zhàn)中，有了一戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，哈雷當(dāng)然不會放過如此機(jī)會，在強(qiáng)調(diào)愛國主義宣傳的同時(shí)，偷偷地向競爭對手印第安施展了一次重?fù)�。哈雷知道，�?zhàn)爭是短暫的，戰(zhàn)爭結(jié)束后，摩托車仍然是以民用為主，因此，哈雷在取得軍方訂單的同時(shí)，通過渠道，故意保留了民用產(chǎn)品的生產(chǎn)，而印第安則全力提供軍警用車。

    直至二戰(zhàn)結(jié)束，哈雷向軍方提供了總計(jì)達(dá)90000臺WLA型軍用摩托車供盟軍使用。而哈雷未曾放棄的民用市場，亦在與對手的競爭中，為將來市場的開拓留下了至關(guān)重要的一筆。

    2、突破消費(fèi)環(huán)境引發(fā)的拐點(diǎn)

    消費(fèi)大環(huán)境始終處在不斷變化當(dāng)中，以服裝為例，80年代流行喇叭褲，90年代流行牛仔褲，現(xiàn)在又流行露臍裝。當(dāng)然，這樣的服裝樣式流行只是淺層次的、表面的消費(fèi)觀念的變化。我們要說的，是更深層次的消費(fèi)趨勢的變化。

    消費(fèi)趨勢不因一時(shí)一地而改變，它就象一股涌動的暗流，潛行在絕大多數(shù)消費(fèi)者的消費(fèi)意識里，一開始，消費(fèi)者只感覺到它的吸引力，而到了后來，全社會都動員起來，大家不約而同地有了幾乎相同或相近的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)傾向，這種消費(fèi)最后成為席卷整個(gè)市場的滔滔洪流，勢不可擋。這就是消費(fèi)的趨勢。

    作為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃來講，我們需要抓住的是趨勢，而不是時(shí)尚。

    時(shí)尚是海洋中的一個(gè)波浪，常常匆匆而來、匆匆而去，它是短期現(xiàn)象；而趨勢是一個(gè)潮流，是長期現(xiàn)象，它很難看見，但假以時(shí)日，它會變得非常強(qiáng)大。時(shí)尚需要宣傳，而趨勢則很少。

    成功的企業(yè)計(jì)劃不是以時(shí)尚為依據(jù)，而是以趨勢為基礎(chǔ)。最好、最有利潤地在市場營銷中馳騁的方法就是把握長期趨勢。

    在中國，很多人都對價(jià)格戰(zhàn)持排斥態(tài)度，他們認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)削弱了品牌。但是，中國各行各業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)卻始終層出不窮，為什么呢？

    除了中國市場的整體性初級特征之外，我們認(rèn)為，在很多行業(yè)，價(jià)格戰(zhàn)有時(shí)其實(shí)是代表著企業(yè)在搶抓行業(yè)的發(fā)展拐點(diǎn)。比如：電視機(jī)行業(yè)的長虹，電腦行業(yè)的聯(lián)想，都是依靠突破價(jià)格戰(zhàn)這個(gè)拐點(diǎn)迅速攫取市場份額而做大的。

    1996年，聯(lián)想電腦預(yù)感到市場的臨界點(diǎn)已經(jīng)到來，特別是家用電腦的消費(fèi)熱潮即將到來，電腦消費(fèi)將從商業(yè)消費(fèi)轉(zhuǎn)向商業(yè)與家庭并重的時(shí)代，聯(lián)想于是推出“1+1”家庭電腦，率先大幅度降價(jià)，依靠先動而爭取到了相當(dāng)大的市場份額。康柏、IBM、惠普雖然對價(jià)格戰(zhàn)作出反應(yīng)，也降低了產(chǎn)品的價(jià)格，降價(jià)的幅度也很大，但是由于過于遲緩，錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)，最終沒有保住自己的市場份額。

    可以這樣說，在中國市場，不是你打不打價(jià)格戰(zhàn)的問題，而是你要看準(zhǔn)何時(shí)該打，如何打得更好的問題。

    打價(jià)格戰(zhàn)，要先打，第一個(gè)打。率先發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)與被動地應(yīng)付價(jià)格戰(zhàn)之間存在很大差異。當(dāng)行業(yè)處于一個(gè)價(jià)格敏感的時(shí)期，特別是行業(yè)處在拐點(diǎn)時(shí)期，率先發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)會獲得很大收益，而應(yīng)戰(zhàn)者的收獲會小得多。先降價(jià)者可以迅速擴(kuò)大市場份額，并獲得消費(fèi)者的忠誠，對后降價(jià)者造成感情障礙，而且還能節(jié)約廣告費(fèi)用。

    3、企業(yè)戰(zhàn)略要隨拐而變

    一個(gè)企業(yè)的成功，或許是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對市場的敏銳把握能力，或許是因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新。無論是處在成長期、成熟期，還是擴(kuò)張期的企業(yè)，它的每一次戰(zhàn)略選擇，都是一次改變企業(yè)命運(yùn)的拐點(diǎn)。

    當(dāng)拐點(diǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該隨拐而變。

    恒基偉業(yè)以前一直是做傳統(tǒng)的掌上電腦，“呼機(jī)、手機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)都不能少”，是家喻戶曉的口號。隨著手機(jī)里面PDA掌上電腦功能不斷增強(qiáng)，恒基偉業(yè)意識到這種拐點(diǎn)的出現(xiàn)，于是把自己的業(yè)務(wù)，從過去傳統(tǒng)的掌上電腦，向跟手機(jī)這些通訊產(chǎn)品融合的方向來發(fā)展，從一個(gè)比較小的行業(yè)平臺轉(zhuǎn)移到一個(gè)更廣闊的行業(yè)平臺上去，在手機(jī)這個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里面去發(fā)展。

    從來不會獨(dú)立地去只從認(rèn)識自己企業(yè)的角度去決定發(fā)展戰(zhàn)略，而一定要把自己企業(yè)放在趨勢中和環(huán)境里去思考，這就是優(yōu)秀企業(yè)家的素質(zhì)。

    1993年，三星集團(tuán)董事長李健熙預(yù)言，在未來十年內(nèi)，相對于中國企業(yè)，韓國公司將不具備生產(chǎn)制造方面的競爭能力，他發(fā)現(xiàn)了整個(gè)世界環(huán)境的這一個(gè)拐點(diǎn)。所以，李健熙隨后在三星發(fā)動了一場旨在提升技術(shù)與品質(zhì)的企業(yè)革命。這場革命，使得三星在后來由韓國第一的企業(yè)成為世界一流的企業(yè)。

    二、突破內(nèi)環(huán)境的拐點(diǎn)

    企業(yè)內(nèi)環(huán)境變化引起的拐點(diǎn)很多，比如企業(yè)規(guī)模的變化、營銷4P的變化以及營銷模式的變化等等，都可能引發(fā)拐點(diǎn)。同樣，當(dāng)面臨內(nèi)環(huán)境的大變化時(shí)，企業(yè)依然需要隨拐而變。

    1、產(chǎn)品創(chuàng)新隨拐而變

    在任何一個(gè)行業(yè)里，一項(xiàng)新的技術(shù)出現(xiàn)，一種新的商業(yè)業(yè)態(tài)出現(xiàn)，它都會是行業(yè)的一個(gè)拐點(diǎn)，也需要企業(yè)采取行動。

    中國作為新興大眾市場，在整體消費(fèi)版塊內(nèi)部所發(fā)生的結(jié)構(gòu)性位移都將帶來跳躍性的消費(fèi)浪潮；

    消費(fèi)升級到一定階段就會有一個(gè)臨界點(diǎn)出現(xiàn)，此時(shí)就是產(chǎn)業(yè)升級的到來。產(chǎn)業(yè)升級（市場升級）就是企業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌跳躍式發(fā)展、市場重新排座次的機(jī)會。

    TCL決定投產(chǎn)彩電時(shí)，國內(nèi)彩電市場早已擁擠不堪。長虹、熊貓、金星、飛躍、凱歌、孔雀、北京、牡丹等本土品牌自成體系，各據(jù)一方；索尼、東芝、日立、松下等外來品牌更挾東洋技術(shù)之強(qiáng)勢。更糟糕的是，當(dāng)時(shí)國內(nèi)彩電市場一片風(fēng)雨狼藉，彩電供過于求的呼聲亦一浪高似一浪。

    在如此重兵壓境的行業(yè)中，TCL發(fā)現(xiàn)了一個(gè)拐點(diǎn)。那就是電視屏幕將從小屏幕向大屏幕轉(zhuǎn)變的趨勢。而當(dāng)時(shí)，本土品牌尚沒有開發(fā)大屏幕彩電的，外來品牌大屏幕彩電價(jià)格普遍偏高，大眾消費(fèi)者無法承受，一時(shí)難以普及。

    TCL于是看準(zhǔn)競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，趁虛而入，不失時(shí)機(jī)地填補(bǔ)了這個(gè)空白，終于一鳴驚人。最終事實(shí)是：TCL成功了。面對眾多相對成熟的國內(nèi)外彩電品牌，TCL發(fā)現(xiàn)了彩電市場的這個(gè)拐點(diǎn)：國內(nèi)高質(zhì)低價(jià)的大屏幕彩電市場的即將涌現(xiàn)。

    2、營銷模式隨拐而變

    企業(yè)發(fā)展到一定階段，特別是一些在某些領(lǐng)域相對比較成功的企業(yè)發(fā)展多年以后，往往容易沉迷在已有的營銷模式和操作經(jīng)驗(yàn)中，不能主動地、先知先覺地改變原有的成功模式。直到企業(yè)原有市場出現(xiàn)僵局或者受到競爭對手兇猛的蠶食，這時(shí)企業(yè)才可能意識到，應(yīng)該是到改變的時(shí)候了。

    上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)2005年服務(wù)了一個(gè)區(qū)域性白酒品牌名叫“古川純糧液”。可以說，這是一個(gè)非常成功的區(qū)域性品牌，依靠一只單品“古川純糧液”，在江蘇中部和北部竟然暢銷8年之久，并成為當(dāng)?shù)厝似匠Ｗ哂H訪友必備的中檔白酒，甚至象可口可樂一樣，成為幫助各個(gè)經(jīng)銷商“帶貨”的產(chǎn)品，可見它在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Α?BR>
    但是，我們對這個(gè)品牌進(jìn)行了營銷診斷之后，得出一個(gè)結(jié)論，那就是：“古川”品牌已經(jīng)到了癌癥的中晚期，再不下猛藥，就只有幾年的活頭了！

    為什么一個(gè)成功的至少當(dāng)時(shí)仍然成功的品牌，我們會給它下這樣一個(gè)有些危言聳聽的結(jié)論呢？我們的理由有三：

    第一，競爭對手蠶食：當(dāng)?shù)匕拙魄腥胧袌龅膬r(jià)格點(diǎn)都在提高，然后成功了都再往下沉。古川如果再不做任何反應(yīng)的話，最終可能會被對手沉死、壓死的…...今世緣酒九千多萬的銷量，其中一百塊錢左右價(jià)位的產(chǎn)品也就四五千萬，那其它的銷量則全部是靠底下的很多產(chǎn)品來占據(jù)市場份額的，而這正是古川酒的市場空間。

    第二，消費(fèi)者熱，渠道冷：消費(fèi)者指名購買古川酒多，但是由于古川酒的價(jià)格已經(jīng)透明化，經(jīng)銷利潤微薄，渠道推力不夠，經(jīng)銷商和終端都不愿意推薦古川酒，甚至經(jīng)常出現(xiàn)消費(fèi)者購買，但終端把古川酒藏起來的事情；

    第三，古川酒的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)正在不斷減少：正是因?yàn)榍�道利潤低，二批不愿鋪貨，終端網(wǎng)點(diǎn)正在日益減少，從當(dāng)初幾乎100%的鋪貨率逐漸下降到70%甚至更少。

    如何突破銷售增長瓶頸，延緩產(chǎn)品的生命周期，成為古川不得不關(guān)注的事情，那么，作為暢銷品的古川，該如何才能突破銷量增長的瓶頸呢？

    如果僅僅依靠老品，通過增加渠道利潤和進(jìn)行消費(fèi)者促銷拉動的辦法，企業(yè)將難以為繼，而古川以前就是這樣做的，事實(shí)證明效果不顯著，不能解決根本問題。

    通過整體分析，我們得出結(jié)論，我們的市場突破，不是常規(guī)品牌維護(hù)的問題；也不是提升銷量的營銷問題；而是解決生死存亡的戰(zhàn)略問題。

    只有出新品是最快速、最直接的解決方案。要解決渠道問題，必須先解決渠道利潤問題；要解決利潤問題，必須先解決產(chǎn)品創(chuàng)新問題。

    將營銷模式由以前的“推渠道、精耕渠道”改為“出新品、激活渠道”，到此時(shí)，新品延伸，就從戰(zhàn)術(shù)問題上升成為戰(zhàn)略問題，開發(fā)新品勢在必行，這決定著古川的生死存亡。

    當(dāng)然，營銷模式的轉(zhuǎn)變，還包含很多其他的轉(zhuǎn)變形式。比如：初級市場進(jìn)入到發(fā)展市場的時(shí)候，營銷模式要由當(dāng)初的粗放式營銷轉(zhuǎn)變?yōu)檫m度協(xié)銷、助銷，當(dāng)行業(yè)進(jìn)入成熟階段后，營銷模式又要適時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樯疃确咒N，等等。

    3、突破數(shù)量的拐點(diǎn)

    企業(yè)在進(jìn)行營銷時(shí)，有一個(gè)數(shù)量法則值得我們重視。

    舒蕾、康師傅、可口可樂等快消品在進(jìn)行終端營銷時(shí)，就特別強(qiáng)調(diào)終端各環(huán)節(jié)工作的量化指標(biāo)和數(shù)量要求，譬如對所有大店強(qiáng)勢占有及保證中、小店的占有比例，對產(chǎn)品陳列面積設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)并提出不斷擴(kuò)張的要求，對終端廣告包裝的大量運(yùn)用與極度擁有，對促銷人員的廣泛使用及促銷活動的頻繁開展，等等。

    這些深度分銷的企業(yè)們，都非常強(qiáng)調(diào)終端的一切表現(xiàn)要具有“霸氣”，這是因?yàn)椤爸挥辛孔儾艜�質(zhì)變”，如果沒有數(shù)量的多和面積的大，如果沒有對零售渠道的占有和利用達(dá)到一定限度、達(dá)到一定比例，自己的品牌就會比別人矮小，或者與別人一般高，無以鶴立雞群。所以 ，只有突破一定的數(shù)量的限度，才有凸現(xiàn)，才能達(dá)到突破拐點(diǎn)的效果。

    同樣，在促銷活動中，也要突破數(shù)量的拐點(diǎn)。假如對手在開展“買一贈一”，我們決定要跟進(jìn)。筆者的意見是，我們要么不跟，要跟就要壓住對手。終端促銷的方式必須能夠以某一種利益點(diǎn)刺激消費(fèi)者的興趣，并且以超越競爭對手的方式或與之劃清界限，否則，自己便會處于拐點(diǎn)之下。

    也就是說，要壓住對手，要么是在數(shù)量上壓住它，要么是在差異性上壓住它，總之是要壓住它，這樣才能在消費(fèi)者心目中突破促銷利益的拐點(diǎn)，從而獲得消費(fèi)者的青睞。

    4、突破時(shí)間的拐點(diǎn)

    品牌的傳播是有時(shí)限性的。在無數(shù)資訊泛濫的時(shí)代，如果你不能在一定時(shí)間內(nèi)把信息植于傳播對象的心智中，而是時(shí)有時(shí)無、斷斷續(xù)續(xù)，一切都將化為烏有。

    廣告學(xué)有一項(xiàng)調(diào)查，當(dāng)消費(fèi)者連續(xù)7次以上獲取同一信息，才有可能接受信息。廣告如此，其他傳播也一樣。

    在新產(chǎn)品的上市期，或者產(chǎn)品鋪貨期，或者在促銷活動中，我們都會強(qiáng)調(diào)“在規(guī)定的短時(shí)間內(nèi)強(qiáng)力拉動”，或者叫“快速啟動”，這都是基于對傳播時(shí)限性的認(rèn)識的決策。

    雅客V9的產(chǎn)品試用，就規(guī)定了要短期內(nèi)強(qiáng)力突破，在1周時(shí)間內(nèi)，全國所有市場全面派發(fā)試用裝，1周就派發(fā)出去了10萬份，突破了消費(fèi)者的接受閥值；

    舒蕾的上市期，采取用巨幅廣告、彩車游行、社區(qū)派送等方式，也是為了做到快速、強(qiáng)化傳播。

    綜上所述，外環(huán)境和內(nèi)環(huán)境都可能引發(fā)企業(yè)的拐點(diǎn)。突破拐點(diǎn)是扭轉(zhuǎn)市場局面的關(guān)鍵，是營銷效應(yīng)放大或裂變的起點(diǎn)。拐點(diǎn)在企業(yè)的發(fā)展過程中，是真實(shí)存在的，不管是上拐還是下拐，是平拐還是逆拐，它都切實(shí)地影響著企業(yè)的經(jīng)營方向和策略。

    作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，特別是中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要想突破市場，實(shí)現(xiàn)快速崛起，必須要有能力預(yù)見拐點(diǎn)，提前做好準(zhǔn)備迎接拐點(diǎn)的到來。

    只有比競爭對手早一步預(yù)見拐點(diǎn)的到來，并預(yù)先做好戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的安排，企業(yè)才能隨拐而變，隨拐而超越對手。