營銷女皇董明珠：游戲規(guī)則的破壞者

    詩人席勒曾說，世上的生靈，只有人才會玩游戲；也只有會玩游戲的，才會成為真正的人。

　　那么，什么樣的人才算會玩游戲？那些在已定的游戲規(guī)則之內叱咤風云的人算不上會玩游戲，真正會玩游戲的人，是能夠自己制定游戲規(guī)則，并且能夠左右游戲規(guī)則的人。

　　毫無疑問，董明珠就是這么一個人。叱咤市場十幾年，董明珠總是能夠讓別人跟著她的規(guī)矩走，這就是她的高明之處。

　　制定游戲規(guī)則者，首先要破壞游戲規(guī)則。從另一個方面來說，破壞游戲規(guī)則，也就意味著要創(chuàng)新。而能否創(chuàng)新，恰恰是現在很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　中國企業(yè)的創(chuàng)新意識，在近幾年有愈演愈烈之勢，這是好事情。不過，在創(chuàng)新之前，我們先要明白創(chuàng)新的含義。

　　將發(fā)現新大陸者作為莫大榮幸的西方人有著強烈的開創(chuàng)意識，正如GE前CEO杰克•韋爾奇所說：“舍棄過去，迎向未來�！边^時的經驗確實應該保存，但過時的內容、過時的論調均應統(tǒng)統(tǒng)舍去，如此才能走向一個未知而嶄新的未來。著名學者海默爾也曾說過同樣的話：“忘記過去，因為時不再來。”

　　在西方商界的游戲規(guī)則中，有這樣三種角色需要準確確認：“你是游戲的制定者，還是游戲的跟隨者，或者你是一個破壞者？制定者自然是某一行業(yè)的開創(chuàng)者，由于自身老大的身份而高居在上，壟斷著行業(yè)的游戲規(guī)則，例如計算機業(yè)的IBM。除此，還有眾多游戲規(guī)則的跟隨者，它們的規(guī)模比老大要小，完全是按照老大的經營模式來進行操作，因此，在規(guī)模上超越老大基本上是不可能的，很多中小型的計算機公司都屬于這一類型�！�

　　但是，并不是說老大的位置可以永葆第一，商界上還有一些游戲規(guī)則的破壞者。這些企業(yè)勇于打破現狀，勇于提出一些新的概念和思維，它們完全有可能取老大而代之。例如，計算機業(yè)界最著名的破壞者戴爾，它用直銷的經營模式，超越了PC機正常的營銷渠道。這一模式的成功迫使IBM向服務大力轉型，也間接促成惠普和康柏合并等等，戴爾將計算機硬件銷售的游戲規(guī)則破壞得非常徹底。像微軟的比爾•蓋茨和CNN的老板特德•特納，他們成為游戲破壞者的同時也擔當了一個商界變革者的角色。

　　比爾•蓋茨強調的一個概念是速度領先。當時，一般的思維方式是軟件要隨著硬件的變化而變化，各種各樣的軟件設計商總是等硬件出來之后，才來設計與之相匹配的軟件。但是比爾•蓋茨認為這樣不行：如此，軟件將永遠落在硬件的后面，“我們將輸掉我們的速度”。所以，蓋茨提出：“要在硬件出來之前就設計軟件，等硬件出來之后我們需要做的只是一些修改�！闭�是這一想法的確定使微軟時刻保持著商業(yè)先機，甚至使硬件開發(fā)商成為微軟的附屬者。

　　特納是CNN的總裁，在20世紀70年代末開創(chuàng)CNN的時候，這個臺是第一家24小時新聞臺，當時美國的三大電視臺老板都在笑透納是個瘋子，有誰會24小時看新聞呢？但特納認為，開辦24小時新聞臺的目的并不是讓觀眾24小時都看新聞，而是讓觀眾24小時都能看到新聞。除此之外，特納還將無線電視變?yōu)橛芯�電視，使有線成為主流。對這兩項游戲規(guī)則的破壞均成為CNN的立足之本。

　　可見，行業(yè)的領導者，實際上也就是那些敢于突破原有的游戲規(guī)則，進行自我創(chuàng)新的企業(yè)。當然，破壞行業(yè)的游戲規(guī)則，并不意味著一定能夠建立起新的規(guī)則。但要想建立新的游戲規(guī)則，自己掌握主動權，卻必須先對原有的游戲規(guī)則進行破壞。

　　安迪•葛魯夫認為公司戰(zhàn)略有兩種，他引用物理學上的一個概念來闡述：線形和非線性。如果一家公司的戰(zhàn)略行動的效應只改變了自身的競爭地位而非整個環(huán)境,該行動就是線性的。相反,非線性的戰(zhàn)略行動則會使競爭環(huán)境發(fā)生變化,而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。就如攪動水與攪拌一碗奶油的區(qū)別，如果攪的是水，水會旋轉起來，用的力氣越大,水轉的越快，但是它終究是水；相反，如果攪動的是一碗奶油，則會越來越稠，最后變成黃油。

　　一家公司的非線性戰(zhàn)略行為會使競爭環(huán)境發(fā)生變化，令競爭對手也不得不應付這一變化，從而在新的競爭秩序中取得更快速的發(fā)展。

　　確切地說，董明珠的很多營銷戰(zhàn)略，處于線性與非線性之間。她部分地改變了行業(yè)的競爭環(huán)境，但主要的還是改變了自身的競爭地位。雖然目前有很多的企業(yè)在學習她的銷售模式，但空調行業(yè)大的環(huán)境卻并沒有受到非常大的沖擊。這主要是因為，中國的大多數行業(yè)，一旦達到了非線性戰(zhàn)略的標準，改變了整個行業(yè)的游戲規(guī)則，采取的往往是降低價格的方式，而這，恰恰是董明珠不愿采用的手段。

　　僅從結果上來看，神州電腦算是非線性競爭的典型。

　　幾年前，品牌電腦臺式機普遍面臨低配置高價格的瓶頸；筆記本高達數萬元的價格更是讓普通消費者望而卻步。臺式機聯想一股獨大，方正、同方相互追趕，筆記本則牢牢把控在國外PC巨頭手中。中國的電腦市場在國內國外PC廠商的統(tǒng)治下“一團和氣”地競爭著。這時，一個振聾發(fā)聵的聲音打破了這種和諧。“4880，奔4電腦扛回家”一時響徹大街小巷，神舟電腦宣告了中國PC平價革命的開始。神舟電腦憑借高配置低價格在市場上迅速躥升，被業(yè)界喻為“價格屠夫”和“平價革命的領導者”。無論業(yè)界評價褒貶，但有一點必須承認：神舟電腦不斷打破市場現有規(guī)則，使產業(yè)競爭不斷加劇。

　　縱觀2003年的筆記本電腦市場,從神舟筆記本在2003年2月27上市以來,就陷入了新的競爭秩序�！�5980，筆記本電腦提回家”的口號,使消費者第一次認識了筆記本電腦的真實價值。神舟筆記本每一款產品的價格相較其他品牌的同配置筆記本都要便宜數千元以上。針對神舟電腦的行為，國內外其他廠商也不得不跟進降價。價格競爭打破了筆記本行業(yè)賺暴利的陳規(guī)，進入了新的競爭格局，神舟電腦也利用自己在研發(fā)、渠道、成本控制等方面的優(yōu)勢確立了市場地位。

　　筆記本電腦是高科技產品，維修技術十分復雜，購買筆記本的用戶也會更多地考慮售后服務因素，很多用戶常常為等待筆記本修復浪費數月的時間。2003年10月，神舟筆記本電腦再次打破行業(yè)規(guī)則，鄭重承諾“筆記本服務零等待”：任何一款神舟筆記本電腦在購買之日起一年內出現品質問題，可以立即無條件更換。服務對于廠商來說構成巨大的成本，相對IBM等廠商不保修水貨，提高服務門檻相比，神舟電腦的一年包換的高品質服務，不能不說是再次打破了行業(yè)服務規(guī)則。這與董明珠所提出的“整機六年免費保修”服務戰(zhàn)略有異曲同工之妙。

　　董明珠雖然不能夠完全改變整個行業(yè)的競爭環(huán)境，她的獨具一格的新的游戲規(guī)則，仍然對整個行業(yè)造成了一定的沖擊。目前，已經有越來越多的家電制造商發(fā)現與家電連鎖店合作的弊端，紛紛開始構建自己的銷售渠道，這不能不說是在一定程度上受到了董明珠的影響。而且，目前有一些空調制造商也在模仿格力的營銷模式。從某種程度上說，格力模式已經成為空調行業(yè)的一個標桿，正受到越來越多廠家的學習。

　　但是，僅僅學習是不夠的。一個企業(yè)要想成為新游戲規(guī)則的制定者，就必須具備創(chuàng)新思維。畢竟，跟在別人的屁股后面學習，是永遠無法超過對方。

　　思維模式變革的必要性，就是要革命性地改變我們的想法。地球不自轉，不會有明天；我們不變，也不會有明天。我們要不斷地動腦，企業(yè)經營需要有策略思考，并建構新的游戲規(guī)則，時時認知經營環(huán)境的變化趨勢和因應發(fā)展的策略企圖。

　　經濟全球化、資訊網絡化的沖擊，競爭會更加激烈，我們必須全新地改變企業(yè)經營觀念。我們要想在這急變的環(huán)境中發(fā)展，就必須拋棄過去成功的做法，否則，我們的企業(yè)可能在這變化中消失掉。未來絕不是過去的延續(xù)，我們需要主動創(chuàng)造未來，而不是去適應變化，適應變化太慢了，對我們發(fā)展不利。只求穩(wěn)定或滿足現狀的企業(yè)，將無法生存于未來，未來成功的企業(yè)必須打破現狀，挑戰(zhàn)自己，超越自己。所以，真正的競爭不是和別人的競爭，而是對自己的競爭，只有不斷挑戰(zhàn)自己，我們才能不斷突破，不斷制定出新的游戲規(guī)則。

　　雖然創(chuàng)新也需要學習，但學習只是一個基礎，最終要做到的是思維的改變。思維如果做不到創(chuàng)新，我們就永遠只能處于模仿的地位，不可能超越我們的模仿對象。

　　現在很多企業(yè)都在宣揚創(chuàng)新，響應國家提出的自主創(chuàng)新的口號，但真正能夠做到創(chuàng)新，特別是技術創(chuàng)新的，在家電行業(yè)還是鳳毛麟角。

　　經濟全球化是無法抗拒的趨勢，我們對此趨勢的反應將決定我們的命運，換句話說，它將決定國家經濟發(fā)展的成敗及人民的命運。因為一個國家的經濟要靠企業(yè)的競爭力，企業(yè)的競爭力強了，這個國家的經濟就發(fā)展了。經濟全球化已超越國界，有著文化均質化的功能。

　　中國加入世界經濟體系成為全球最大的生產基地，這在全球經濟一體化格局中應該是一個舉足輕重的角色。但是，如果要在世界經濟舞臺上占領一席之地，僅僅滿足于作生產基地遠遠不夠，應該立足創(chuàng)新，成為全世界的創(chuàng)造基地。我們中國企業(yè)必須學會創(chuàng)造，開拓屬于自己的產品和市場，才能真正具有競爭力。

　　格力能夠成功，也不僅僅是因為董明珠進行的渠道創(chuàng)新。畢竟，如果產品的技術創(chuàng)新跟不上，渠道創(chuàng)新所帶來的好處也只能是一段時間。伴隨著董明珠渠道創(chuàng)新的，事實上是格力空調的技術創(chuàng)新。這是一個同步進行的過程，假如沒有格力投入大量的人力物力進行技術開發(fā)，再優(yōu)秀的渠道也不可能讓格力空調做到行業(yè)龍頭的地位。

　　而且，僅僅建立新的游戲規(guī)則也是不夠的，能不能在新規(guī)則建立后，完全按照規(guī)則辦事，也是能否成功的關鍵。假如董明珠建立新的游戲規(guī)則后，格力不能夠完全按照她的原則做事，那么格力能否成為今天的世界品牌，也是一個未知數。

　　新的游戲規(guī)則，必須堅持合作共贏的原則，才可能得到有效的實施。否則，為了自己的利益而傷害了對方的利益，就不可能有人遵守新的游戲規(guī)則。這個理論，可以用“零和游戲”來闡明。

　　零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零。零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發(fā)現與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。

　　20世紀，人類經歷了兩次世界大戰(zhàn)、經濟飛速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。

　　從董明珠的營銷事例中我們發(fā)現，她采取的恰恰就是雙贏的策略，這就是為什么她能夠讓對方接受她的新游戲規(guī)則的原因。

　　而且我們知道，董明珠不但在對外合作中堅守游戲規(guī)則，即使在企業(yè)內部，針對內部員工她也是堅決地遵守企業(yè)規(guī)則的人。正是在她的帶領下，格力電器的員工產生了一股凝聚力，如果沒有這股凝聚力，格力能否爆發(fā)出其潛在的力量，也不好說。很多企業(yè)也有優(yōu)秀的企業(yè)制度和營銷模式，甚至在技術上也處于行業(yè)領先地位，可由于企業(yè)領導者不能以身作則，帶頭遵守企業(yè)的規(guī)章制度，以致上行下效，最后導致企業(yè)的崩潰，這種狀況在企業(yè)中也不少見。

　　規(guī)則在規(guī)范企業(yè)管理及員工行為中的作用不言而喻，俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”。即便如此，規(guī)則在企業(yè)中受到破壞的現象仍屢見不鮮。而且，據調查，90%以上規(guī)則的首先破壞者是企業(yè)的高級管理者而不是一般員工。盡管普通員工破壞規(guī)則或違反制度的行為不在少數，但主要原因在于其絕對數量的巨大。如果就規(guī)則破壞的人均數量而言，高級管理者要數十倍地高于普通員工。而且，許多普通員工違反規(guī)則正是因為高級管理者帶頭違反規(guī)則的示范作用所引起的。由于高級管理者往往正是規(guī)則的制定者，所以他們對規(guī)則的破壞所帶來的負面作用、對組織及規(guī)則體系的消極影響無疑是巨大的。

　　鑒于此，稱董明珠為游戲規(guī)則的破壞者并不很恰當，確切地說，她應該是游戲規(guī)則的制定者與遵守者。她是屬于有建設性的破壞，而不僅僅是破壞。如果一個人把房子推倒了，卻不能建起一座的新的房子，那么這個人就是破壞者；反之，如果這個人把房子推倒后還能建立起更好的新房子，那這個人就是建設者。毫無疑問，董明珠就屬于建設者。

　　當然，格力能夠有今天的成就，并非因為董明珠制定了游戲規(guī)則，而是因為她在不斷地制定新的游戲規(guī)則。

　　破壞舊的游戲規(guī)則，制定新的游戲規(guī)則，再破壞，再制定，一次次地挑戰(zhàn)自己，這是董明珠成功的原因之一。