殼牌征服中國(guó)的營(yíng)銷訣竅

    54歲的林浩光站在北京CBD寬敞的會(huì)議室里，背后映襯著拔地而起的中央電視臺(tái)新樓，心情舒暢。他兩手叉腰，一邊擺出最陽(yáng)光的姿勢(shì)讓攝影記者拍照，一邊與下屬討論著國(guó)外旅游的心得體會(huì)。

    在調(diào)任殼牌中國(guó)集團(tuán)主席不到3年時(shí)間里，林浩光練就了一口流利的中文，時(shí)常穿梭于中國(guó)的山水間。有一次去杭州，下屬要給他做一個(gè)工作匯報(bào)，兩人就找了個(gè)小山往上爬，到了山頂上，林打了兩個(gè)電話會(huì)議就處理完了工作。

    林浩光很喜歡這種工作狀態(tài)，他從不向外界表現(xiàn)出自己面臨的職業(yè)壓力，甚至有時(shí)顯得過(guò)于謙虛，“這個(gè)我不懂，我沒(méi)有想過(guò)這么復(fù)雜的問(wèn)題”。他擅長(zhǎng)化繁為簡(jiǎn)，表示自己大學(xué)問(wèn)的“理論”雖然沒(méi)有，但可以告訴人們?cè)趺慈プ鍪隆Ａ窒矚g多交朋友。

    這似乎不太像是來(lái)中國(guó)淘金的財(cái)大氣粗的跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，林有著讓人詫異的客氣、謙遜和低調(diào)。不過(guò)，千萬(wàn)不要以為林浩光真的到中國(guó)游山玩水來(lái)了，殼牌中國(guó)集團(tuán)最近兩年在中國(guó)的迅速上位表明，在謙和的面容下，林浩光似乎找到了一家國(guó)際能源巨頭在中國(guó)這個(gè)剛剛開(kāi)放的能源市場(chǎng)上的贏利之道。

    林浩光還清晰記得自己剛進(jìn)入殼牌工作時(shí)的情景，老板對(duì)他說(shuō)，你懂電腦就去做電腦吧，林浩光于是與電腦打了多年交道，不停地寫程序。后來(lái)，經(jīng)過(guò)不斷努力深造，林浩光從一個(gè)基層程序員迅速成長(zhǎng)為殼牌的業(yè)務(wù)經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、戰(zhàn)略副總裁，并在2005年9月被委派到至關(guān)重要的中國(guó)市場(chǎng)。

    截至2007年，殼牌中國(guó)集團(tuán)在華累計(jì)投資已經(jīng)達(dá)到40億美元，與BP、�？松�美孚、道達(dá)爾等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比發(fā)展尤其迅速，殼牌在中國(guó)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，尤其是下游業(yè)務(wù)最近兩年都保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度。

    能源是一個(gè)國(guó)家的發(fā)展命脈，直接關(guān)系到國(guó)家安全，對(duì)石油短缺的中國(guó)來(lái)說(shuō)更是如此。作為一家外資企業(yè)，要在一個(gè)國(guó)家的能源市場(chǎng)有所作為并不容易，需要有十分巧妙的策略。過(guò)去幾年中，在林浩光的領(lǐng)導(dǎo)下，殼牌中國(guó)正表現(xiàn)出這種本土智慧，從而具有了更為迅速的反應(yīng)能力。殼牌不僅在中國(guó)長(zhǎng)期處于封閉狀態(tài)的石油產(chǎn)業(yè)鏈上游一點(diǎn)一點(diǎn)取得進(jìn)步，而且在中游和下游也不斷擴(kuò)大市場(chǎng)�！耙�確定殼牌在中國(guó)的重要發(fā)展領(lǐng)域是什么，殼牌戰(zhàn)略是什么，首先要知道中國(guó)的發(fā)展重點(diǎn)是什么，包括公共安全、能源效率與節(jié)能減排等一系列環(huán)節(jié)。”林告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

    現(xiàn)在，殼牌中國(guó)集團(tuán)不僅擁有橫跨   內(nèi)蒙古和陜西長(zhǎng)北氣田的開(kāi)采權(quán)，參股杭州城市天然氣管網(wǎng)，還通過(guò)收購(gòu)擴(kuò)大了在中國(guó)潤(rùn)滑油和瀝青市場(chǎng)的份額，而且成為第一家進(jìn)入油頁(yè)巖開(kāi)采、煤層氣經(jīng)營(yíng)的外資能源公司，并與中國(guó)石油天然氣集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。在林浩光看似不緊不慢的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏中，最近3年，殼牌不僅實(shí)現(xiàn)了在下游的潤(rùn)滑油業(yè)務(wù)上保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度，并在石油產(chǎn)業(yè)鏈的上中游快速低調(diào)地進(jìn)行了多項(xiàng)戰(zhàn)略性布局。

    背水一戰(zhàn)

    2005年9月，當(dāng)林浩光從殼牌總部來(lái)到北京時(shí)，殼牌在中國(guó)正面臨走向新階段的關(guān)鍵時(shí)刻。過(guò)去幾年中，國(guó)外能源巨頭在中國(guó)剛剛集體遭受了挫折，紛紛從上游退出，殼牌所受的挫折尤其明顯。

    當(dāng)時(shí)，在中國(guó)這個(gè)日益增長(zhǎng)的能源市場(chǎng)上，最炙手可熱的國(guó)際能源巨頭是BP（英國(guó)石油）公司。2003年，BP副總裁、大中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官德開(kāi)瑞（Gary Dirks）成為中國(guó)政府年度50位“中國(guó)友誼獎(jiǎng)”獲獎(jiǎng)?wù)咧�一，憑借與中國(guó)首屈一指的良好政府關(guān)系，BP在天然氣和石化項(xiàng)目方面取得顯著進(jìn)展。

    起初，殼牌拿到的牌也不錯(cuò)。2000年，中石油和中石化相繼在海外上市，殼牌、BP、�？松�美孚作為戰(zhàn)略投資者給予支持，換得了進(jìn)入中國(guó)下游成品油銷售網(wǎng)絡(luò)的資格。與此同時(shí)，殼牌謀劃多時(shí)的幾個(gè)重大項(xiàng)目也逐漸瓜熟蒂落，如果達(dá)成，殼牌無(wú)疑在中國(guó)能源市場(chǎng)超越眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2001年，殼牌開(kāi)始參與中國(guó)政府規(guī)劃的“西氣東輸”項(xiàng)目，這個(gè)巨型項(xiàng)目旨在將中國(guó)西部新疆等地的天然氣資源輸送到東部浙江、上海等地，總投資1500億元左右。但到了2004年，由于難以獲得確定的收益率以及對(duì)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)存在顧慮，殼牌無(wú)奈之下宣布退出這一工程。

    同一年，殼牌規(guī)劃已久的東海天然氣項(xiàng)目進(jìn)展也不順利。20世紀(jì)八九十年代，當(dāng)東海天然氣最初勘探時(shí)，殼牌就對(duì)這一項(xiàng)目表示出了極大興趣。2003年8月，經(jīng)過(guò)多年談判，殼牌、優(yōu)尼科與中海油、中石化簽署了東海西湖凹陷區(qū)開(kāi)發(fā)合同，殼牌和優(yōu)尼科各擁有20%權(quán)益。但在2004年底，由于對(duì)商業(yè)前景和盈利風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂，殼牌和優(yōu)尼科宣布退出。

    糟糕的故事還在繼續(xù)。由于上游份額油和下游成品油銷售都需要煉油這個(gè)中間環(huán)節(jié)貫穿起來(lái)，所以殼牌一直在中國(guó)追求建立至關(guān)重要的煉油設(shè)施。早在2000年，殼牌與中海油就合資成立中海殼牌石油化工有限公司，項(xiàng)目總投資43億美元，中外雙方各50%股份，成為建國(guó)后最大的外商投資項(xiàng)目。最初殼牌希望這一大型項(xiàng)目包含煉油環(huán)節(jié)，但未獲得批準(zhǔn)。2004年中海油進(jìn)軍煉油產(chǎn)業(yè)，在靠近中海殼牌項(xiàng)目的廣東惠州建設(shè)了1200萬(wàn)噸的煉油項(xiàng)目，總投資高達(dá)200億元人民幣，但殼牌卻與此機(jī)會(huì)再次擦身而過(guò)。

    2005年，中石化與科威特石油規(guī)劃在國(guó)內(nèi)建設(shè)一座大型煉油廠，并打算從殼牌與BP之間選擇第三方合作股東。在一番爭(zhēng)奪后，BP很快占據(jù)優(yōu)勢(shì)，這一位于廣東南海的項(xiàng)目總投資50億美元，將取代中海殼牌成為最大的外商投資項(xiàng)目。

    種種窘?jīng)r擺上了在這一年9月執(zhí)掌殼牌中國(guó)集團(tuán)主席的林浩光的工作清單：上游推進(jìn)艱難，在中間煉油環(huán)節(jié)遲遲未取得有效突破，下游成品油銷售市場(chǎng)則剛剛進(jìn)入，未成氣候。這個(gè)時(shí)候，殼牌中國(guó)如何提高決策能力，把握好投資的大方向，從而打破僵局？

    這顯然是對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)者的重大考驗(yàn)，在一個(gè)完全陌生的國(guó)家，開(kāi)展受政府監(jiān)管比較強(qiáng)的能源項(xiàng)目，不僅需要更為新穎的發(fā)展思路，還需要舉重若輕的堅(jiān)韌性格。

    過(guò)去兩年多時(shí)間，林浩光對(duì)殼牌中國(guó)集團(tuán)展開(kāi)了一場(chǎng)大變革，重塑殼牌中國(guó)集團(tuán)的角色及決策系統(tǒng)。尤其重要的是，林浩光避開(kāi)在許多重大項(xiàng)目上與政府硬碰硬的談判風(fēng)格，選擇避其鋒芒，以柔克剛，迂回前進(jìn)。

    林氏維新

    殼牌是一家典型的歐洲企業(yè)，非常強(qiáng)調(diào)集體決策，不太突出個(gè)人。林浩光從大學(xué)畢業(yè)到現(xiàn)在，一直在殼牌工作，身上帶著非常鮮明的“殼牌人”特點(diǎn)。這位出生、成長(zhǎng)于馬來(lái)西亞的經(jīng)理人，主管過(guò)殼牌在馬來(lái)西亞的業(yè)務(wù)，因此非常清楚一家外資能源公司在陌生國(guó)家成功的關(guān)鍵點(diǎn)——本土化。

    殼牌中國(guó)集團(tuán)在中國(guó)的決策中樞被稱為“國(guó)家協(xié)調(diào)小組”，這是由殼牌中國(guó)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人以及中國(guó)集團(tuán)主席組成的議事組織。林浩光擔(dān)任中國(guó)集團(tuán)主席之后，隨著中文理解能力的提高，越來(lái)越覺(jué)得“國(guó)家協(xié)調(diào)小組”這個(gè)稱呼實(shí)在別扭，似乎是聯(lián)合國(guó)的某個(gè)機(jī)構(gòu)，他希望把它改成“國(guó)家管理委員會(huì)”。

    在這個(gè)特殊的13人委員會(huì)里，最讓來(lái)到中國(guó)后的林浩光驚奇的是，他發(fā)現(xiàn)小組成員中竟然沒(méi)有一位來(lái)自中國(guó)大陸，大部分都是歐洲人。

    在他看來(lái)這是不可思議的，“政府工作人員是中國(guó)人、殼牌員工99%是中國(guó)人、合作伙伴是中國(guó)人，我們服務(wù)的客戶也是中國(guó)人�！绷趾乒庹J(rèn)為，成員背景的單一性顯然不利于殼牌中國(guó)的決策和執(zhí)行，要在中國(guó)有大的發(fā)展，必須調(diào)動(dòng)本土員工積極性。

    隨后，林浩光在殼牌中國(guó)集團(tuán)掀起了一場(chǎng)“維新運(yùn)動(dòng)”。到任的第2個(gè)月，林浩光提拔了兩位中國(guó)同事進(jìn)入?yún)f(xié)調(diào)小組，第三個(gè)月又提拔了三位。到今年初，在這個(gè)13人的國(guó)家協(xié)調(diào)小組中，已經(jīng)有了7張中國(guó)面孔。

    這樣的變化讓許多普通中國(guó)員工欣喜不已。一位前殼牌中國(guó)員工曾向本刊抱怨說(shuō)，在2005年之前，殼牌在中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)里有歐洲人、香港人、臺(tái)灣人等，每個(gè)不同身份的人薪酬都不同，形成了各自不同的圈子，限制了本地人才進(jìn)入管理層的機(jī)會(huì)

    “不管一個(gè)人有多大本領(lǐng)，如果不懂得用人和栽培人才，就是沒(méi)有真本領(lǐng)。”林浩光說(shuō)�，F(xiàn)在，殼牌中國(guó)的每位員工都有個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，公司提供大量機(jī)會(huì)讓這些員工去深造，“每當(dāng)看到有這么多的人才儲(chǔ)備，我都很高興”。

    曾經(jīng)有一次，林突發(fā)奇想，想做一個(gè)關(guān)于殼牌中國(guó)發(fā)展史的畫冊(cè)，通常，這類事務(wù)一般都由公共事務(wù)部執(zhí)行，花一筆錢找外部專家?guī)兔Α５�林浩光沒(méi)有這么做，他找了四個(gè)剛進(jìn)入公司的年輕人——其中一個(gè)在辦公室打雜，還有兩個(gè)臨時(shí)工——讓他們來(lái)收集和整理殼牌中國(guó)的發(fā)展史，結(jié)果做出來(lái)的畫冊(cè)非常好。“每個(gè)人都有很多潛力，關(guān)鍵是要給他們機(jī)會(huì)，信任他們，把他們的潛力激發(fā)出來(lái)�！绷趾乒庹f(shuō)，殼牌這么多年在發(fā)展中得到的訣竅就是“創(chuàng)業(yè)樹(shù)人”。

    在依靠這一理念凝聚中國(guó)員工的同時(shí)，林浩光充分展現(xiàn)其親和力，每到一個(gè)地方都與殼牌員工一起爬山，一起吃飯。即使在公司總部，如果沒(méi)有正式的商務(wù)會(huì)談，林浩光很少穿正裝。

    2005年，殼牌集團(tuán)改變了過(guò)去雙總部狀態(tài)，決策機(jī)制在發(fā)生變化。隨著殼牌中國(guó)在全球市場(chǎng)中地位不斷提升，提拔本土人才將明顯改善決策速度。

    不可否認(rèn)，殼牌過(guò)去在幾個(gè)重大項(xiàng)目上的失利，原因之一就是沒(méi)有本地團(tuán)隊(duì)參與談判，殼牌全球的決策速度太慢，有的時(shí)候要持續(xù)幾年，這讓正轟轟烈烈建設(shè)的許多中國(guó)項(xiàng)目根本無(wú)法等待。

    可以為之佐證的是，2004年，中海油在南海規(guī)劃1200萬(wàn)噸的煉油項(xiàng)目，邀請(qǐng)殼牌一起參與，結(jié)果由于殼牌的評(píng)估過(guò)程過(guò)于緩慢，中海油最后決定獨(dú)資建設(shè)南海煉油項(xiàng)目，而這一項(xiàng)目正是為中海殼牌石化項(xiàng)目做配套，殼牌的參與本來(lái)順理成章。

    經(jīng)過(guò)林浩光的一番調(diào)整，殼牌中國(guó)集團(tuán)為自己爭(zhēng)取到了更大的自主決策權(quán)。兩年來(lái)，殼牌給外界的一個(gè)明確感覺(jué)是，在中國(guó)的投資決策速度加快了，無(wú)論是收購(gòu)統(tǒng)一石化，還是進(jìn)入煤層氣領(lǐng)域，都顯示出對(duì)機(jī)會(huì)的迅速把握能力�！皻づ圃谥袊�(guó)的所有戰(zhàn)略都是與全球戰(zhàn)略掛鉤的，所以不管我作什么決定都是和總部的認(rèn)可一致的，推動(dòng)起來(lái)也就容易了�！绷终f(shuō)。

    在中國(guó)的兩年多時(shí)間里，林浩光跑遍了中國(guó)大部分省市，與地方政府官員頻繁溝通，與業(yè)務(wù)人員座談，這不僅加強(qiáng)了殼牌的政府關(guān)系與形象，也激勵(lì)了眾多一線員工。甚至于，當(dāng)去年寧波江北區(qū)一家新的殼牌統(tǒng)一潤(rùn)滑油形象店開(kāi)業(yè)時(shí)，這位跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)最高領(lǐng)導(dǎo)人還居然親臨現(xiàn)場(chǎng)為之揭幕。

    中國(guó)路線圖

    如何在中國(guó)開(kāi)展殼牌的業(yè)務(wù)，這正是林浩光思考最多的問(wèn)題�！安荒軌虿焕韲�(guó)家戰(zhàn)略，殼牌愿意玩什么就玩什么，那是浪費(fèi)時(shí)間�！绷趾乒飧嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

    在觀察人士看來(lái)，這樣的策略就是借勢(shì)，考慮的是中國(guó)政府需要什么，殼牌能夠提供什么。在過(guò)去幾年中，油頁(yè)巖技術(shù)、煤層氣技術(shù)、煤氣化技術(shù)、煤液化技術(shù)等都是殼牌基于中國(guó)政府興趣點(diǎn)而開(kāi)展的，并且以此換取了眾多項(xiàng)目。

    在沒(méi)有放棄爭(zhēng)取大項(xiàng)目的同時(shí)，林浩光在許多新領(lǐng)域展開(kāi)投資，它們往往是政府并未對(duì)外資作過(guò)多限制甚至鼓勵(lì)外資進(jìn)入的領(lǐng)域，比如加油站、潤(rùn)滑油、瀝青等油品業(yè)務(wù)，以及煤層氣、煤氣化、煤液化、替代能源等新技術(shù)領(lǐng)域。在這樣的經(jīng)營(yíng)思路下，殼牌在中國(guó)的面貌逐漸煥然一新。

    2006年3月，殼牌收購(gòu)了科氏材料中國(guó)(香港)有限公司，科氏中國(guó)的6家工廠彌補(bǔ)了殼牌瀝青在分布上的不足，使在華的瀝青業(yè)務(wù)增加一倍以上。如今，中國(guó)幾乎所有省份和大型高速公路項(xiàng)目都采用了殼牌的瀝青產(chǎn)品。

    7月，殼牌與神華集團(tuán)簽署聯(lián)合研究協(xié)議，擬采用殼牌煤炭間接液化核心技術(shù)，共同在寧夏開(kāi)發(fā)相關(guān)項(xiàng)目，總投資60億美元。接著，殼牌收購(gòu)了中國(guó)民營(yíng)潤(rùn)滑油巨頭統(tǒng)一石化，使殼牌全球成品潤(rùn)滑油產(chǎn)量增加8%。這次收購(gòu)還具有戰(zhàn)略意義，殼牌不僅獲得了拓展中低端市場(chǎng)的品牌，而且對(duì)嘉實(shí)多、昆侖等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成鉗制，建立了殼牌在中國(guó)潤(rùn)滑油市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。

    2007年9月，殼牌與中石油簽署了一份長(zhǎng)達(dá)20年的出售LNG（液化天然氣）協(xié)議，每年向中石油出售100萬(wàn)噸LNG。12月，殼牌還與中石油集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方約定將深化在油氣領(lǐng)域的合作。另外，殼牌 (中國(guó))勘探與生產(chǎn)有限公司還成為中國(guó)第一家進(jìn)入煤層氣領(lǐng)域的外資能源公司，獲得山西煤層氣項(xiàng)目55%的參與權(quán)益。

    頻繁的出手與投資使得殼牌中國(guó)集團(tuán)的本土盈利能力不斷增強(qiáng)，不僅贏得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊重，亦擴(kuò)大了殼牌在中國(guó)的知名度。不過(guò)，對(duì)林浩光來(lái)說(shuō)，這些僅僅是開(kāi)始，“中國(guó)市場(chǎng)占?xì)づ迫�球業(yè)務(wù)的份額還非常小，我們的項(xiàng)目很多，有的會(huì)做成，有的做不成，但我們的目標(biāo)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。”林浩光告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

    實(shí)際上，林浩光領(lǐng)導(dǎo)下的殼牌中國(guó)集團(tuán)已經(jīng)與幾年前顯著不同。最早，殼牌中國(guó)業(yè)務(wù)向亞太區(qū)匯報(bào)，與香港、臺(tái)灣地區(qū)的管理層級(jí)并列�，F(xiàn)在，殼牌中國(guó)集團(tuán)已經(jīng)越過(guò)亞太區(qū)直屬殼牌總部，這不僅是提高了一個(gè)戰(zhàn)略級(jí)別，而且中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)也擁有了更多話語(yǔ)權(quán)與決策權(quán)。

    現(xiàn)實(shí)是，歐洲的增長(zhǎng)速度已經(jīng)減慢，而中國(guó)是僅次于美國(guó)的第二大潤(rùn)滑油市場(chǎng)和未來(lái)最大的能源消費(fèi)市場(chǎng)，殼牌已經(jīng)決定把戰(zhàn)略核心轉(zhuǎn)向亞洲尤其是中國(guó)。為此，2007年殼牌在西方市場(chǎng)剝離了高達(dá)120億美元的企業(yè)資產(chǎn)，擬定了“東進(jìn)戰(zhàn)略”，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的投資重點(diǎn)將集中在石化下游市場(chǎng)以及新能源領(lǐng)域。

    林浩光拿出一張標(biāo)注著殼牌中國(guó)戰(zhàn)略規(guī)劃圖的紙給本刊記者看，“殼牌在中國(guó)發(fā)展最大的秘密，就是這么一張紙”。林說(shuō)，他自己非常認(rèn)真地研究了中國(guó)政府的政策，從十一五計(jì)劃到能源白皮書(shū)等，以便從中發(fā)現(xiàn)殼牌在中國(guó)的重要領(lǐng)域應(yīng)該是什么。

    在林浩光看來(lái)，殼牌在中國(guó)的核心領(lǐng)域就是能源供應(yīng)與安全、環(huán)保、能源效率，前者更多涉及上游和中游業(yè)務(wù)，環(huán)保與能源效率則意味著新能源及下游業(yè)務(wù)，其中包含了中國(guó)提倡的節(jié)能減排、替代能源等多個(gè)方面，十分符合國(guó)家政策。

    這也是殼牌全球理念的反映——更多的上游，更贏利的下游。殼牌如何推動(dòng)這些核心領(lǐng)域的發(fā)展？林浩光表示，戰(zhàn)略思路就是在外部符合中國(guó)和中國(guó)企業(yè)合作伙伴的需要，在內(nèi)部營(yíng)造創(chuàng)業(yè)樹(shù)人的企業(yè)文化，從市場(chǎng)、技術(shù)層面實(shí)現(xiàn)合作與雙贏�！拔覀兊臉I(yè)務(wù)都是有連接性的，殼牌的‘本領(lǐng)’很全面，不僅是能源，我們對(duì)每個(gè)領(lǐng)域都很重視�！绷终f(shuō)。

    林回憶起去年時(shí)他在一個(gè)晚宴上，被一位全球著名咨詢公司的高層問(wèn)到的一個(gè)“古里古怪”的問(wèn)題：“你在全球許多地方都工作過(guò)，第一次來(lái)到中國(guó)有什么特別感受？”“這么‘深層次’的問(wèn)題我不懂。”林說(shuō)，他當(dāng)時(shí)的回答很簡(jiǎn)單，不管是在中國(guó)、阿拉伯地區(qū)還是歐洲工作，第一原則都是共同的：即必須要做到的就是互相尊重，這樣很多事情才“比較容易談”，也才有可能成功。