看可口可樂如何賣貨

　　把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里，銷售到消費(fèi)者心里，話雖簡單，但做起來卻是一個(gè)難上加難的系統(tǒng)工程。如何才能將產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里，銷售消費(fèi)者心里？或許我們?cè)趯?duì)可口可樂 “3A”策略的研究中可以得到一點(diǎn)啟示。

　　可口可樂的“3A”策略或許可以給我們一些以示

　　現(xiàn)在有不少企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“渠道制勝”的意義所在，也已在“轟轟烈烈”的做著市場(chǎng)，但總有不少企業(yè)在渠道建設(shè)與管理方面有著這樣或哪樣的問題出現(xiàn)。如銷售通路不暢通、終端鋪貨率不高、產(chǎn)品落滿灰塵的堆放在角落、銷量始終上不去等等問題。

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這些問題？其實(shí)他們是忽略了“銷售”二字的本質(zhì)問題。產(chǎn)品到了經(jīng)銷商、代理商甚至是到了商場(chǎng)，這并不是真正意義的銷售，他只是轉(zhuǎn)移廠家的庫存。而真正意義上的銷售應(yīng)該是到了消費(fèi)者的手里，到了消費(fèi)者的心里。

　　把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里，銷售到消費(fèi)者心里，話雖簡單，但做起來卻是一個(gè)難上加難的系統(tǒng)工程。如何才能將產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里，銷售消費(fèi)者心里？或許我們?cè)趯?duì)可口可樂 “3A”策略的研究中可以得到一點(diǎn)啟示。

　　“3A”策略

　　可口可樂是全球軟飲料的第一品牌，其產(chǎn)品遍布全球二百多個(gè)國家，已超過聯(lián)合國會(huì)員國成員數(shù)量，它占據(jù)了全球軟飲料市場(chǎng)的50%，其市值總額在500強(qiáng)中名列第三�？煽诳蓸纺芙�(jīng)百年而不衰；能在全球各地落地生根并發(fā)展壯大，其中一個(gè)重要的原因是可口可樂對(duì)其“3A”策略的理解和執(zhí)行。甚至可以說，整個(gè)可口可樂系統(tǒng)都是在圍繞著“3A”策略而努力著。

　　其“3A”策略指的就是，買得到/Availability；買得起/Affordability；樂得買/Acceptability。

　　買得到

　　“買得到”簡單的三個(gè)字，但要做到并不是什么一件簡單的事性。同時(shí)“買得到”也是把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里的重要前提。因?yàn)�，產(chǎn)品只有占據(jù)終端市場(chǎng)，在銷售點(diǎn)上與顧客見面，才有被消費(fèi)者購買可能。

　　我們知道，飲料是屬于沖動(dòng)性和隨機(jī)性購買的產(chǎn)品，在購買飲料時(shí)，消費(fèi)者一般會(huì)習(xí)慣性的選擇自己常喝的品牌，但如果這個(gè)品牌沒有，他便會(huì)選擇貨架上有的品牌，很少有消費(fèi)者會(huì)為了喝一瓶飲料而跑出二里地去購買。在這里就告訴我們，要把握每一次把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里的機(jī)會(huì)，就需要把產(chǎn)品的鋪貨面擴(kuò)大。

　　為了更好的讓消費(fèi)者“買得到”，為了更好的把產(chǎn)品銷到消費(fèi)者手中，我們來看看可口可樂是怎么做的。

　　1、在終端渠道開發(fā)方面

　　在北京，可口可樂銷售點(diǎn)有盡達(dá)十萬個(gè)之多。無論是超級(jí)商場(chǎng)、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網(wǎng)吧、加油站便利店，可口可樂可以說是無處不在。

　　可口可樂能做到無處不在的一個(gè)重要原因是不斷開發(fā)新渠道的結(jié)果。除傳統(tǒng)渠道外，可口可樂結(jié)合渠道特性與品類之間的關(guān)系把健怡（無糖）可入賣進(jìn)了糖尿病食品超市，可口可樂根據(jù)渠道的特點(diǎn)把RB包裝賣進(jìn)了美容美發(fā)店（現(xiàn)在不少中高檔美容美發(fā)店對(duì)消費(fèi)者免費(fèi)提供飲品），把全品類推進(jìn)了網(wǎng)吧！

　　可此可見，對(duì)于新渠道的開發(fā)主要是在于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、與提升。
 
其實(shí)，可口可樂能不斷開發(fā)新渠道其主要?jiǎng)恿�來源于，�?duì)銷售人員業(yè)務(wù)考核中的“新開活躍客戶”指標(biāo)，此項(xiàng)指標(biāo)在總考核指標(biāo)的30%。這使可口可樂銷售人員要無時(shí)無刻地留意自己所管轄的片區(qū)是否有新開商店或是合適銷售可樂的全新渠道。

　　2、在終端渠道管理方面批

　　如果你認(rèn)為，“只要把產(chǎn)品全面鋪到各個(gè)售點(diǎn)就可以高枕無憂了”那就大錯(cuò)特錯(cuò)，去市場(chǎng)上隨便走走，便可以看到不少企業(yè)的產(chǎn)品布滿灰塵的遺忘在角落而無人問津。把產(chǎn)品鋪到售點(diǎn)并不是目的，把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者的手里心里才是終極目標(biāo)。因此，對(duì)銷售終端的管理工作同樣重要。

　　可口可樂為了管理好銷售終端為每一位銷售人員配備了銷售工具包，通過銷售工具包銷售人員可以清楚的知道如何做終端售點(diǎn)的生動(dòng)化工作。如可口可樂系列產(chǎn)品應(yīng)如何排放、品牌順序如何、產(chǎn)品應(yīng)該排放在貨架的哪個(gè)位置、如何做到產(chǎn)品先進(jìn)先出、價(jià)格標(biāo)簽的使用終端宣傳海報(bào)如何張貼、冷柜如何使用等等。這為銷售人員的終端渠道管理工作取到一個(gè)很好的指導(dǎo)作用。

　　可口可樂不但為每位銷售人員配備了銷售工具包，同時(shí)對(duì)銷售人員的售點(diǎn)生動(dòng)化的執(zhí)行工作也有嚴(yán)格評(píng)測(cè)，并組織了專門的部門進(jìn)行追蹤管理，售點(diǎn)生動(dòng)化工作直接與銷售人員的工資考評(píng)掛鉤，這就很好的保證了銷售人員的執(zhí)行力。

　　買得起

　　買得起，一方面指的是產(chǎn)品的價(jià)格，可口可樂作為能銷售全球二百多個(gè)國家的一個(gè)品牌，其產(chǎn)品價(jià)格當(dāng)然是要讓受消費(fèi)者接受，這也是作為一個(gè)飲料企業(yè)能長成為全球第一飲料品牌而且不斷增長的基礎(chǔ)。

　　買得起的另一方面也指的是產(chǎn)品的價(jià)值，簡單說就消費(fèi)者在購買飲料時(shí)的支出，可口可樂在其中所占的比例。因此，可口可樂考慮的不是消費(fèi)者能買得起一瓶兩杯，而是能否有持續(xù)不斷的消費(fèi)者不斷購買可口可樂產(chǎn)品，消費(fèi)者能否成為可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者。

　　樂得買

　　樂得買指的是不僅要讓消費(fèi)者買得起，還要讓消費(fèi)者樂意買自己的產(chǎn)品，這也是把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里、心里的關(guān)鍵。因?yàn)�，現(xiàn)在飲料的競爭可謂是慘烈，消費(fèi)者對(duì)飲料的選擇性很大，他們可以選擇茶、礦泉水、果汁、功能飲料等等，在這種競爭慘烈的情況下，要讓消費(fèi)者始終對(duì)可口可樂保持一心，就必須在品牌文化、消費(fèi)者心理上做文章。

　　從可口可樂的“過年了，帶我回家”（06年春節(jié)廣告）這一廣告來看，可口可樂對(duì)“樂得買”這一策略是花盡了心思。

　　“春節(jié)到了，是家家戶戶吃團(tuán)圓飯的日子，可兒子卻獨(dú)自一個(gè)在外，不能回家過年。兒子在一家餐廳喝著可口可樂，沒想到可樂瓶中的阿福跳了出，兒子驚訝到，你們?cè)趺丛谶@里。阿�；卮鸬剑簬�你回家過年啊�！�…，兒子回到家，與家人高興的吃著年夜飯，這時(shí)阿福喜洋洋的關(guān)上大門，屏幕上找出“帶我回家，歡歡喜喜過春節(jié)”的字樣。

　　廣告中的兒子是由劉翔扮演的，可以說，這是劉翔的本色演出。“作為運(yùn)動(dòng)員，由于比賽和訓(xùn)練，他很少能和家人一起吃年夜飯的機(jī)會(huì)并不多，心里真的很想母親做的飯�！眲⑾枵f道。

　　這一廣告確實(shí)感人，中國是一個(gè)有著親情濃厚的國家，過年了，不管離家多遠(yuǎn)，不管有多忙都要回家與親人們一起吃團(tuán)圓飯。正用這一親情牌，可口可樂很好的把自己打進(jìn)了消費(fèi)者的心里。

　　以前非�？蓸返膹V告，雖然他喊出了“中國人自己的可樂”和“有喜事當(dāng)然非�？蓸贰�，但我認(rèn)為他并沒有讓消費(fèi)者真正的從心理上接受他。因?yàn)椋�這些概念太大也太空了，與老百姓的生活離的太遠(yuǎn)。

　　當(dāng)然、對(duì)于可口可樂的“3A”策略，并不是所有企業(yè)都可以借款，在不同的行業(yè)不同的產(chǎn)品，需要根據(jù)企業(yè)自身的定位而定。但作為一個(gè)飲料企業(yè)來說，可口可樂對(duì)“3A”策略的理解和執(zhí)行能力是值得國內(nèi)企業(yè)好好研究的。