華為是如何打造一支戰(zhàn)無(wú)不勝的營(yíng)銷鐵軍?

    到目前為止，在中國(guó)的企業(yè)史上，我們還未發(fā)現(xiàn)哪一家企業(yè)象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游蕩在世人的意識(shí)世界中，而華為的低調(diào)又使得世人對(duì)其的好奇心有增無(wú)減。外人最能接觸到的就是華為的營(yíng)銷人員，而在接觸的過(guò)程中，外人又深被其所了解的事實(shí)所震驚。因?yàn)槿A為的營(yíng)銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國(guó)企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊(duì)伍數(shù)量高達(dá)6000余人，占全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過(guò)華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場(chǎng)第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場(chǎng)壽命一般只有3年。

　　“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力”，華為的老板任正非如是說(shuō)。在華為，市場(chǎng)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，而市場(chǎng)是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)的，在本土，華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場(chǎng)，并且華為鐵騎已跨過(guò)亞非歐，把戰(zhàn)火燒到了太平洋(601099,股吧)彼岸的美國(guó)。技術(shù)不是華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，營(yíng)銷才是華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而華為營(yíng)銷的核心的核心就是華為營(yíng)銷鐵軍。

　　華為打造自己的營(yíng)銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓(xùn)；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵(lì)。下文就進(jìn)行一一分解。

　　第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；

　　華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工2.2萬(wàn)余人，其中市場(chǎng)人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。

　　17年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——狼性。

　　華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。

　　華為的“狼性”不是天生的�，F(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問(wèn)題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

　　“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無(wú)不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

　　華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門(mén)相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。

　　華為接待客戶的能力更是讓一家國(guó)際知名日本的電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊(duì)伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫(kù)，其中五個(gè)手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究”。對(duì)客戶的服務(wù)在華為是一個(gè)系統(tǒng)，華為幾乎所有部門(mén)都會(huì)參與進(jìn)來(lái)，假設(shè)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神不可想象一個(gè)完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。

　　狼性是華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。

　　在中國(guó)，企業(yè)文化被各家企業(yè)說(shuō)爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。

　　團(tuán)結(jié)

　　任正非在《至新員工書(shū)》中寫(xiě)道：“華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒(méi)有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)�！比A為非常厭惡的是個(gè)人英雄主義，主張的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救�！�

　　奉獻(xiàn)

　　可以分為若干個(gè)層次，第一層次是為華為人奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，使自己的團(tuán)隊(duì)更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無(wú)出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻(xiàn)價(jià)值，一方面通過(guò)自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，華為的營(yíng)銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂(lè)拿模式，而采用了“營(yíng)銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運(yùn)營(yíng)解決方案。第三層次是要為整個(gè)社會(huì)、整個(gè)社區(qū)奉獻(xiàn)華為的價(jià)值。實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值華為主要通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，一個(gè)是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個(gè)是設(shè)立各種回報(bào)社會(huì)的基金，如寒門(mén)學(xué)子獎(jiǎng)學(xué)金等。

　　學(xué)習(xí)

　　在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競(jìng)爭(zhēng)之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就一定會(huì)被淘汰。而對(duì)于學(xué)習(xí)，華為也有自己的觀點(diǎn)：“世上有許多欲速則不達(dá)的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國(guó)人一絲不茍的敬業(yè)精神�，F(xiàn)實(shí)生活中能把某一項(xiàng)技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對(duì)您都是一個(gè)學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動(dòng)手能力和管理能力的干部。機(jī)遇偏愛(ài)踏踏實(shí)實(shí)的工作者�！比A為經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展，基本成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

　　作為一名合格的華為營(yíng)銷人，必須具備諸方面的知識(shí)，比如產(chǎn)品知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、營(yíng)銷理論知識(shí)、銷售技能技巧知識(shí)、溝通知識(shí)等。而對(duì)于任何一個(gè)人來(lái)說(shuō)，這些知識(shí)不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，而且還要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣；不然，在通信市場(chǎng)日益變化且競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，華為將注定失敗。

　　創(chuàng)新

　　華為公司推崇創(chuàng)新。17年來(lái)，華為對(duì)創(chuàng)新孜孜追求。華為對(duì)創(chuàng)新也形成了自己的觀點(diǎn)：其一、不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)是對(duì)創(chuàng)新的肯定。因?yàn)槿A為的研發(fā)能力與國(guó)外同行相比差距很大，有人據(jù)此認(rèn)為華為沒(méi)有必要?jiǎng)?chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自于客戶的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)秀，同時(shí)也來(lái)自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為創(chuàng)新動(dòng)力來(lái)源的問(wèn)題，為華為找到了開(kāi)啟創(chuàng)新之門(mén)的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個(gè)觀點(diǎn)回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點(diǎn)，集中力量，各個(gè)擊破；主張團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不贊成個(gè)人英雄主義。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。

　　獲益與公平

　　獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。任正非說(shuō)“華為企業(yè)文化建立的一個(gè)前提是要建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與分配體系”。獲益的含義是對(duì)于為華為奉獻(xiàn)的員工華為會(huì)給予回報(bào)。拿任正非的話來(lái)講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”。華為絕對(duì)相信重獎(jiǎng)之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國(guó)的同行也是最高的，因?yàn)槿A為相信高工資是最大的激勵(lì)。

　　“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

　　華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會(huì)招聘，另外一種就是校園招聘。對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

　　校園招聘第一步：校園推介會(huì)。

　　每年的11-12月份，華為都要在全國(guó)高校密集的城市舉行推介會(huì)。推介會(huì)是華為和學(xué)校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，學(xué)校愿意為華為提供一個(gè)舞臺(tái)。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費(fèi)盡了腦子，想在第一時(shí)間進(jìn)入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會(huì)上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個(gè)華為近年招聘的新員工對(duì)參加招聘會(huì)的人進(jìn)行有關(guān)自己在華為如何成長(zhǎng)的演說(shuō)，演講者口若懸河很有煽動(dòng)性。最后就是接收簡(jiǎn)歷了。在推介會(huì)中，細(xì)心的華為人會(huì)給參加推介會(huì)畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺(jué)得華為是一個(gè)非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。

　　校園招聘第二步：筆試

　　面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來(lái)說(shuō)，華為的招聘人員在收來(lái)的簡(jiǎn)歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來(lái)筆試。

　　筆試主要是專業(yè)知識(shí)和個(gè)人素質(zhì)測(cè)試。目的是考察應(yīng)聘者的對(duì)基本專業(yè)知識(shí)的掌握程度和應(yīng)聘者的個(gè)人素質(zhì)，包括智商、情商、個(gè)人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。試卷的設(shè)計(jì)是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè)計(jì)的。復(fù)試只要按照一定的流程做就可以保證萬(wàn)無(wú)一失。

　　校園招聘第三步：面試

　　經(jīng)過(guò)筆試的選拔，華為會(huì)通知筆試成績(jī)不錯(cuò)的畢業(yè)生來(lái)參加面試。面試的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘對(duì)象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識(shí)、個(gè)人的知識(shí)面和個(gè)人素質(zhì)。作為一個(gè)應(yīng)聘華為公司市場(chǎng)部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會(huì)涉及到該生對(duì)營(yíng)銷理論的掌握程度、個(gè)人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。華為希望挑選一個(gè)有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團(tuán)隊(duì)。

　　面試會(huì)有好多次數(shù)，因?yàn)橐粋�(gè)面試官不可能對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行完全的了解。對(duì)于銷售人員的面試來(lái)說(shuō)，一般開(kāi)始的時(shí)候面試的是專業(yè)知識(shí)方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場(chǎng)部抽調(diào)過(guò)來(lái)的人。接下來(lái)的面試是有關(guān)個(gè)人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場(chǎng)部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。

　　整個(gè)面試過(guò)程要持續(xù)2-5天，有的可能更長(zhǎng)。應(yīng)聘者需要有耐心，還要做好充分的準(zhǔn)備。

　　校園招聘第四步：公司考察和宴會(huì)

　　面試合格的應(yīng)聘者會(huì)被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請(qǐng)到一家星級(jí)飯店洽談。在此過(guò)程中，應(yīng)聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學(xué)子加盟華為。這個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)必演節(jié)目就是現(xiàn)場(chǎng)簽協(xié)議。華為要在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何喘息的機(jī)會(huì)。

　　闖過(guò)以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學(xué)位證、派遣證到華為公司報(bào)到。

　　第三招：魔鬼培訓(xùn)

　　進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，華為的培訓(xùn)過(guò)程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過(guò)這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。

　　華為的培訓(xùn)有如下特征：

　　1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問(wèn)題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營(yíng)銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

　　2）培訓(xùn)系統(tǒng)化（見(jiàn)圖2），有專門(mén)培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時(shí)的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開(kāi)展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。

　　3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒(méi)有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說(shuō)預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

　　4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫(xiě)。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫(xiě)，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

　　5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評(píng)估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過(guò)考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評(píng)體系。

　　華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個(gè)體系：

　　1．上崗培訓(xùn)

　　接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過(guò)程跨時(shí)之長(zhǎng)、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)格，對(duì)于畢業(yè)生來(lái)說(shuō)這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營(yíng)銷理論與市場(chǎng)演習(xí)等三個(gè)部分。

　　軍事訓(xùn)練

　　其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識(shí)明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來(lái)自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個(gè)新員工 ，必將激勵(lì)著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)， 對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)是必須具備的。

　　企業(yè)文化培訓(xùn)

　　主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價(jià)值觀。通過(guò)這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書(shū)》中寫(xiě)道：“ 實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從基層做起，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來(lái)的貢獻(xiàn)度。”培養(yǎng)出來(lái)的營(yíng)銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。

　　企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個(gè)主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門(mén)的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒(méi)等到3年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開(kāi)這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行�！拔乙�保證一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說(shuō)。

　　車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)

　　對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開(kāi)發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開(kāi)發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對(duì)未來(lái)要銷售的產(chǎn)品很了解。對(duì)于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來(lái)說(shuō)，這個(gè)環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰下來(lái)。

　　營(yíng)銷理論和市場(chǎng)演習(xí)

　　理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識(shí)培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價(jià)格必須比公司的規(guī)定的價(jià)格高，不得降價(jià)。

　　經(jīng)過(guò)以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺(jué)。通過(guò)培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書(shū)生氣，為派往市場(chǎng)第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。

　　2．崗中培訓(xùn)

　　對(duì)于市場(chǎng)人員來(lái)說(shuō)華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營(yíng)銷的新方法和公司的銷售策略。

　　主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)相結(jié)合的開(kāi)發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過(guò)培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場(chǎng)銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

　　3．下崗培訓(xùn)

　　由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)還是無(wú)法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長(zhǎng)。

　　第四招，制度化用人

　　經(jīng)過(guò)魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。華為這個(gè)時(shí)候把通過(guò)培訓(xùn)新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們?cè)谑袌?chǎng)一線展示自己的才華和接受實(shí)踐的改造。

　　有人以為華為這樣的行為是盲目的。因?yàn)橐粋�(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場(chǎng)一線殺出一片天地。然而當(dāng)旁人看到華為的市場(chǎng)在不斷的擴(kuò)大，直到把戰(zhàn)火燒到美國(guó)時(shí)，旁人才對(duì)華為的膽識(shí)產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績(jī)最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場(chǎng)一線人員的工作年限一般不會(huì)超過(guò)3年，因?yàn)?年的時(shí)間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)，一旦對(duì)這些了解，銷售人員的士氣就會(huì)大減，而任正非要保證一線人員永遠(yuǎn)充滿活力。

　　完善的制度安排

　　國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)，軍隊(duì)有嚴(yán)明的紀(jì)律。華為在打造自己營(yíng)銷隊(duì)伍的時(shí)候也逐步健全了自己的營(yíng)銷制度。

　　創(chuàng)業(yè)初期，華為根本沒(méi)有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對(duì)銷售的理解去爭(zhēng)奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊(duì)伍的擴(kuò)大，銷售區(qū)域的增多。華為覺(jué)得如何管理巨大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和客戶資源成了一個(gè)必須解決的問(wèn)題，因?yàn)椴幌到y(tǒng)的行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。這個(gè)時(shí)候華為就推出了《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》，對(duì)營(yíng)銷人員行為作出了基本的規(guī)范。

　　《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》有很大的局限性。雖然后續(xù)的人力資源管理制度、財(cái)務(wù)與資金管理制度、流程管理制度和營(yíng)銷管理制度的出臺(tái)使得華為的營(yíng)銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨(dú)立，缺乏一個(gè)統(tǒng)一的制度思想作為公司制度的靈魂。

　　1997年公司本想對(duì)公司對(duì)過(guò)去的發(fā)展做一個(gè)總結(jié)，但是這樣的行動(dòng)卻導(dǎo)致了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經(jīng)營(yíng)政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改�；�本法統(tǒng)一了華為所有的規(guī)章制度，其出臺(tái)標(biāo)志著公司制度建設(shè)的進(jìn)一步成熟。已經(jīng)出售給美國(guó)愛(ài)默生公司的華為電器和華為與美國(guó)3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來(lái)華為的模式，全部由華為人打理，對(duì)方只是派駐了一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。由此可見(jiàn)華為的制度建設(shè)是一流的，

　　華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無(wú)到有，從局部到全局的過(guò)程。日趨完善制度為華為打造營(yíng)銷隊(duì)伍提供了制度保障——華為的用人制度化了。

　　考核嚴(yán)格

　　制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執(zhí)行，也就更不能保證一支優(yōu)秀的營(yíng)銷隊(duì)伍出現(xiàn)。要確保制度的有效性，考核是關(guān)鍵。那華為是如何考核其龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍呢？華為的考核體系是什么呢？

　　考核目標(biāo)：考評(píng)是牽引，考評(píng)是推動(dòng)力，考評(píng)是制度化的無(wú)形和有形激勵(lì)。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個(gè)管理過(guò)程。華為的考核目標(biāo)是通過(guò)這個(gè)管理過(guò)程，華為可以傳達(dá)給員工自己的核心價(jià)值，讓員工能夠直觀地對(duì)比、學(xué)習(xí)看到自己的不足，進(jìn)而明確自己的努力方向。

　　考核內(nèi)容：主要考核營(yíng)銷人員的勞動(dòng)態(tài)度、工作績(jī)效和任職資格。其中勞動(dòng)態(tài)度是工作精神及對(duì)規(guī)范的遵守，主要涉及責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和基本行為規(guī)范；工作績(jī)效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤(rùn)、市場(chǎng)和公關(guān)；最后，任職資格是為了達(dá)到工作成果所表現(xiàn)出來(lái)的行為，其主要標(biāo)準(zhǔn)是指完成某一范圍工作活動(dòng)的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時(shí)也要參考工作人員的知識(shí)、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定考核對(duì)象的工資、獎(jiǎng)金、股金的發(fā)放數(shù)量，并且決定考核對(duì)象的晉升機(jī)會(huì)。

　　考核的假設(shè)：《華為公司基本法》中規(guī)定華為員工考評(píng)體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：

　　1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

　　2、金無(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

　　3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。

　　4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。

　　5、員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。

　　考核方式：《華為公司基本法》中規(guī)定“員工和干部的考評(píng)，是按明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)�？荚u(píng)結(jié)果要建立記錄，考評(píng)要素隨公司不同時(shí)期的成長(zhǎng)要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級(jí)主管之間要建立定期述職制度。各級(jí)主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。”并以此作為華為公司的基本考核方式。

　　華為公司的績(jī)效管理（見(jiàn)圖3）強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能力的提升。

　　對(duì)于不同內(nèi)容華為都有自己的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強(qiáng)。而考核過(guò)程也是全面的、系統(tǒng)的。營(yíng)銷人員首先要提交考核申請(qǐng)，考評(píng)員在分兩次對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行考核，第一次考核主要是考核對(duì)象與考評(píng)人的溝通，這次考評(píng)人主要是考核對(duì)象的直接上級(jí)。與上級(jí)的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計(jì)劃，勤于請(qǐng)教上級(jí)和自我評(píng)價(jià)。二次考核主要是對(duì)第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場(chǎng)干部部的監(jiān)督與認(rèn)證。

　　目前采用的是季度考核、年度總評(píng)的方式。工作業(yè)績(jī)考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)證據(jù)對(duì)申請(qǐng)人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。 日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長(zhǎng)和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因?yàn)槿握�非相信：如果華為有一天停止了快速增長(zhǎng)，就會(huì)面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力，員工就會(huì)拼命而樂(lè)此不疲。

　　第五招：有效激勵(lì)

　　華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。

　　物質(zhì)激勵(lì)

　　華為是中國(guó)員工收入最高的公司，在外界的傳說(shuō)中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

　　華為的銷售人員是沒(méi)有提成的，他們的業(yè)績(jī)是和自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)掛鉤。這樣的設(shè)計(jì)是為了避免銷售隊(duì)員發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為，忽視與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例（稅前）：底薪6000~7000/m，津貼800/m，年終有獎(jiǎng)金、分紅。3個(gè)月后，底薪會(huì)增加，幅度由個(gè)人表現(xiàn)而定。另外那個(gè)退休基金我到現(xiàn)在還沒(méi)明白到底是不是算在底薪里（約為15%×底薪），不過(guò)如果辭職的話，這些都可以提走。其他學(xué)位的只是底薪不同，本科生4500~5500，博士7000~8000。

　　難人可貴的是華為對(duì)員工分配的承諾是落到實(shí)處的。在《華為公司的基本法》中規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開(kāi)差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”。

　　在華為的老員工（96年以前來(lái)華為的），工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說(shuō)工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因?yàn)樗麄兠磕甓伎梢阅玫酱蠊P的分紅和獎(jiǎng)金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說(shuō)只有華為5%的股份。

　　員工若離職，公司會(huì)按照其股票金額用現(xiàn)金購(gòu)買員工手中的股票，而且不會(huì)為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來(lái)的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰(shuí)也不能否認(rèn)這樣的分配制度對(duì)華為市場(chǎng)人員的激勵(lì)效果。

　　精神激勵(lì)

　　華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)獎(jiǎng)、職權(quán)。

　　榮譽(yù)獎(jiǎng)

　　在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門(mén)成立了一個(gè)榮譽(yù)部，專門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，華為要對(duì)員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴得進(jìn)步都給予獎(jiǎng)勵(lì)。華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無(wú)察覺(jué)的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jī)，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒(méi)有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲了。

　　職權(quán)

　　雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級(jí)森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：

　　從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。拿銷售人員來(lái)說(shuō)，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開(kāi)始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷專家，國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷高級(jí)專家和國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場(chǎng)部部長(zhǎng)等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。

　　在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

　　職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來(lái)的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過(guò)更加完善的制度來(lái)解決。

　　物質(zhì)和精神上的激勵(lì)保證了華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場(chǎng)上充滿了戰(zhàn)斗力。

　　從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營(yíng)銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國(guó)本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹(shù)立了一個(gè)可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷鐵軍就得要讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”，而且，也告訴中國(guó)的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的。成功沒(méi)有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵(lì)人才每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

　　沒(méi)有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無(wú)系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無(wú)法塑造自己的銷售鐵軍；沒(méi)有辦法讓整個(gè)銷售隊(duì)伍統(tǒng)一思想，沒(méi)有完善制度，華為對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理將“無(wú)法可依”；不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒(méi)有任何的意義；沒(méi)有公平、有效且完善的激勵(lì)制度，企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無(wú)動(dòng)力！

　　一支軍隊(duì)假設(shè)沒(méi)有靈魂，這個(gè)軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析；而一個(gè)有靈魂的軍隊(duì)，那么即使遇到一時(shí)的困難，這個(gè)軍團(tuán)也可能重新組建起來(lái)，重新在戰(zhàn)場(chǎng)上揚(yáng)威，對(duì)于企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)說(shuō)，也是如此。