打破舊思維，營(yíng)業(yè)額翻4倍！

    葉人魁剛接掌大陸事業(yè)時(shí)，許多員工都對(duì)他抱著懷疑的態(tài)度。

    但他一方面用在臺(tái)灣的成績(jī)做背書，同時(shí)到第一線和員工一起干，終于讓員工服氣。  

    五年前，我被公司派任成為Moldflow中國(guó)大陸的負(fù)責(zé)人，但上任后，我發(fā)現(xiàn)許多員工對(duì)我抱持著懷疑的態(tài)度。一來因?yàn)槲幕�上有些差異，然后我的年紀(jì)也比較小，而他們之前的主管都是按資排輩一層一層上去，難免對(duì)我有些不服氣。再者，Moldflow是一家以軟件研發(fā)為主的公司，雇用的人員都擁有高學(xué)歷的技術(shù)背景，我既不是科班出身，加上他們以前也沒有接觸過臺(tái)灣籍主管，因此一開始難免會(huì)心生警戒與懷疑。

    舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，常常我交辦的事情，我在辦公室時(shí)員工會(huì)照做，但我不在時(shí)，做事的成效就會(huì)打折扣；或者雖然照著我的方法去做，但他們心里覺得不會(huì)有什么成效，甚至認(rèn)為我的方法有問題。

    碰到這種情況時(shí)，我會(huì)很理性地和他們溝通：「如果你是對(duì)的，我照你的方法做。但事實(shí)是，我沒來之前，你們的業(yè)績(jī)就是普通而已，而我之前曾創(chuàng)造出很好的成績(jī)，或許按照我的方法，會(huì)更有機(jī)會(huì)成功�！�

    起初他們還是不相信，甚至我要教他們?cè)趺醋鰰r(shí)，他們就自己先在前面擺了塊大石頭，認(rèn)為這個(gè)不能做、那個(gè)辦不到，之后我干脆跟著員工一起去見客戶，然后親自做給他們看，甚至出馬把一些大訂單談下來，他們才發(fā)現(xiàn)，「啊，原來真的可以這樣做�！箮状沃�后，他們就慢慢認(rèn)同我的做法。

    帶頭做出成績(jī)，讓員工信服！

    我去中國(guó)大陸幾個(gè)月后就發(fā)現(xiàn)，大陸市場(chǎng)的業(yè)績(jī)之所以一直無法突破，最大原因就在于員工太習(xí)于慣性思考。舉例來說，對(duì)某些大客戶，他們可能只賣些單價(jià)很低的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為軟件這種產(chǎn)品，能賣個(gè)幾十萬人民幣就不錯(cuò)了（但公司現(xiàn)在的產(chǎn)品動(dòng)輒一百多萬人民幣）；或者客戶說「No，我不要買你的東西�！顾麄兙蜎]輒了。但我去了之后，客戶就買了，為什么會(huì)這樣？

    其實(shí)生意能否成交，有時(shí)只在于有沒有把觀念想通。大陸有很多發(fā)展中的企業(yè)，它們需要的不只是產(chǎn)品，更需要專業(yè)的know-how和服務(wù)，這就是我們的機(jī)會(huì)。之前許多企業(yè)不會(huì)跟我們買，直接用盜版軟件，公司的人也覺得客戶用盜版是理所當(dāng)然，因此市場(chǎng)一直無法打開。但我去了之后，就先改變他們這個(gè)觀念，否則很難改變這個(gè)事實(shí)。

    再者，以前我們每筆訂單的金額都不大，明明是可以做一百多萬生意的客戶，卻只做二十萬，然后還沾沾自喜，甚至認(rèn)定「這個(gè)客戶就這么大而已，他不會(huì)再買，也不可能再買�！褂谑俏揖陀梦业姆椒�，直接找客戶的大老板，然后高層對(duì)高層談，告訴對(duì)方我可以提供給他什么樣的服務(wù)，結(jié)果對(duì)方跟我說：「如果你可以給我know-how，可以幫助我的產(chǎn)品制程改善，我買10套、20套都不是問題�！股踔廖易畛Ｂ牭酵�仁抱怨某些客戶很難搞，如果沒有交際應(yīng)酬，根本不可能談成生意；但我去了之后，談了幾個(gè)小時(shí)，也沒有跟對(duì)方吃飯，就拿到訂單了。

    其實(shí)這些員工之中，許多人比我資深、年紀(jì)也比我大，但卻受限于慣性思考，覺得做生意就一定要應(yīng)酬、客戶不可能再多買�？赡芤�?yàn)槲乙郧按�過不同的行業(yè)，想事情比較沒有包袱，可以告訴他們?cè)趺磭L試新的方法。但如果一開始沒有顯著成果，員工很容易走回原路，這時(shí)候就要跳下去和他們一起干，親自做給他們看，成功的經(jīng)驗(yàn)多了，員工就會(huì)相信你，而且覺得下一次他自己就可以做到。

    態(tài)度比能力更重要

    不過，雖然我很愿意給員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，但如果員工的工作態(tài)度不好，這是我無法接受的。我曾帶過一位員工，工作能力很強(qiáng)，但他跟同儕的關(guān)系非常不好，我跟他講了好幾次他都沒有改善，后來我就請(qǐng)他離開公司。

    也許以前的主管可以容忍他，但我覺得這樣的員工會(huì)危及公司的未來發(fā)展，因?yàn)橐粋�(gè)人有負(fù)面情緒，就會(huì)帶給整個(gè)辦公室負(fù)面情緒，而公司每季都有新人加入，如果新人看到公司的工作氣氛這么差，怎么會(huì)待得下去？所以我一定要先把這個(gè)「毒瘤」砍掉。

    我接手大陸的事業(yè)后，大概半年就開始看到成效，不僅員工人數(shù)成長(zhǎng)一倍多，營(yíng)業(yè)額也提升了近四倍，尤其我們?cè)黾恿嗽S多新客戶，這是最直接的轉(zhuǎn)變。我想員工也感受到公司和以前不同，我印象最深刻的，就是有位四川來的博士員工私下跟我說：「我以前的收入不是很好，雖然你來了之后盯得很緊、要求也很高，但現(xiàn)在我的收入比以前多一倍，讓我在老婆面前很有面子�！�

    大陸員工從懷疑我、相信我、到發(fā)自內(nèi)心跟我講這種事情，讓我覺得很窩心。就像大陸人常講的：「關(guān)系很『鐵』，不管你人在哪里，我們都跟著你拚�！鼓軌驇椭鷨T工改變舊思維，一起做出成績(jī)，員工就愿意服你、愿意跟你一起拚。