績(jī)效導(dǎo)向的文化兼容性

　　績(jī)效導(dǎo)向的文化兼容性

　　平安引進(jìn)了如此多的重量級(jí)海外人才，自然離不開(kāi)它富有吸引力的薪酬待遇。2007年年報(bào)顯示，平安高管除馬明哲外共有4人的稅后薪資在千萬(wàn)元以上，其中梁家駒的稅后薪資高達(dá)2688.2萬(wàn)元，成為A股上市公司中的“打工皇帝”；張子欣稅后收入2664.8萬(wàn)元。另外兩名是加入平安不久的首席金融業(yè)務(wù)執(zhí)行官理查德。杰克遜和首席投資官約翰。皮爾斯，兩人2007年的稅前薪資分別為1992.7萬(wàn)元和1163萬(wàn)元。

　　盡管平安解釋上述管理層巨額收入的主要來(lái)源是2004年設(shè)置的與H股股價(jià)掛鉤的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的兌現(xiàn)，以及2007年業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)產(chǎn)生的績(jī)效獎(jiǎng)金，但如此高薪還是引發(fā)了輿論及投資者的強(qiáng)烈質(zhì)疑。平安回應(yīng)說(shuō)，平安的薪酬設(shè)計(jì)與公司愿景緊密掛鉤。平安的目標(biāo)是成為國(guó)際一流的金融集團(tuán)，為此就要吸引國(guó)際化人才，自然薪酬也要國(guó)際化。而從權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)來(lái)看，平安的人力資本回報(bào)率高于市場(chǎng)平均水平，因此并不存在人力成本過(guò)高的問(wèn)題。

　　目前平安內(nèi)部執(zhí)行的是兩套薪酬體系：對(duì)于外籍高管與公司執(zhí)行董事，采取國(guó)際化薪酬體系；對(duì)國(guó)內(nèi)員工，則采取同業(yè)水平確定的薪資體系。海外高管薪酬的確定過(guò)程是，首先由獵頭公司按海外市場(chǎng)水平形成建議，平安的薪酬規(guī)劃部門(mén)據(jù)此做出薪酬方案，然后方案報(bào)公司薪酬委員會(huì)審議，并最后在公司董事會(huì)上表決通過(guò)。

　　除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，平安吸引并留住“外腦”的原因還在于其兼容并蓄、以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化及完善的制度化平臺(tái)。

　　平安強(qiáng)大的包容性和吸收力得益于嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核制度，以及一種尊重“強(qiáng)者”的文化。在平安人看來(lái)，要想成為明日的“強(qiáng)者”，既要勇于向最強(qiáng)大的對(duì)手學(xué)習(xí)，也要敢于否定自我，無(wú)條件地接受“強(qiáng)者”身上更先進(jìn)的一切。只要找到了更先進(jìn)的新東西，能夠幫助平安進(jìn)一步縮短與“世界一流企業(yè)”這個(gè)目標(biāo)的距離，平安便義無(wú)反顧地淘汰那些失效的舊思維、舊管理方式，包括無(wú)法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展速度的人。

　　因此，平安給予外籍人才高額的薪酬，還給予他們充分發(fā)揮的空間，并且尊重他們的文化和所具備的知識(shí)技能，而絕不會(huì)去試圖“同化”。同時(shí)，平安的“強(qiáng)者文化”也讓“外腦”在平安內(nèi)地員工的眼中不會(huì)以“另類(lèi)”的形式存在，而被視為引進(jìn)機(jī)制后理所當(dāng)然的結(jié)果。

　　魚(yú)和熊掌如何兼得

　　平安一直被稱(chēng)為中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)的“黃埔軍�！薄Ｗ�2003年下半年保監(jiān)會(huì)新批18家保險(xiǎn)公司后，據(jù)平安內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，共有10多個(gè)分公司總經(jīng)理級(jí)別的高管被新籌建的保險(xiǎn)公司挖去。

　　在大量引進(jìn)海外人才的同時(shí)，多位參與平安創(chuàng)業(yè)的本土高管辭別，盡管這和中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)快速發(fā)展，新公司不斷涌現(xiàn)有關(guān)，但外腦的“替代效應(yīng)”也不能忽略。

　　在平安各子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理中，除了早早晉升為集團(tuán)班子的成員，更多的是外援的身影，很少有本土人員坐到專(zhuān)業(yè)子公司一把手的位子上。對(duì)于那些離開(kāi)的平安管理者，新東家開(kāi)出的高薪固然有吸引力，但平安的上升空間有限也難辭其咎。以前大多存在于外資公司的所謂“玻璃天花板”，在中資公司平安中也已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。

　　盡管平安對(duì)外宣傳，平安的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)系統(tǒng)化，不會(huì)因?yàn)槿魏我粋�(gè)人的變動(dòng)而產(chǎn)生不利影響，同時(shí)平安還采取了多項(xiàng)措施來(lái)保留人才，包括內(nèi)部造血計(jì)劃、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等，并不遺余力地對(duì)員工進(jìn)行多方面的培訓(xùn)，投入巨資興建了平安金融培訓(xùn)學(xué)院，以使得本土員工逐步提升自己的素質(zhì)和能力。

　　引入的外援對(duì)于平安的本土人才并非只產(chǎn)生替代作用。平安在挑選外援時(shí)，不但要考察其專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域是否具有國(guó)際領(lǐng)先的知識(shí)和技能，是否有跨國(guó)公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及較強(qiáng)的文化適應(yīng)能力，還有一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)是，他們是否有愿意培養(yǎng)本土人才的博大胸懷。

　　事實(shí)上，在平安和“外腦”簽訂的聘用合同中，很多都列明其工作職責(zé)之一就是為平安培養(yǎng)本土人才，提高團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)能力。

　　以精算師邁爾為例，他進(jìn)入平安不久，便從公司產(chǎn)、壽險(xiǎn)的企劃、精算部門(mén)抽調(diào)了近10名年輕的精算人員，組成了獨(dú)立建制的總精算師辦公室。只要不出差，邁爾幾乎每天都要向這些年輕人“傳經(jīng)授道”，同時(shí)他還組織制定了一個(gè)平安精算人員的發(fā)展計(jì)劃。優(yōu)秀外援在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的努力，大大提高了平安本土人才的能力。

　　“平安并不是單純地引進(jìn)海外人才，它更想達(dá)到的目的是本土人才的國(guó)際化。”平安新聞發(fā)言人盛瑞生表示。這也是平安人才戰(zhàn)略的最終目的。