聯(lián)想覺醒中帶著遺憾

    中國公司收購式全球化捷徑，正在演化成一種全球化陷阱。一個處于沖鋒狀態(tài)的少年，突然背負養(yǎng)家的重任，而把它可貴的創(chuàng)造時光，投放在并不屬于他這個年齡段的守成之中。少年中國公司買下西方德高望重的老年公司后，大都有一個覺醒的過程。

　　反思最為徹底的是明基的李焜耀。他經(jīng)歷了一個嚴酷的幻滅。先前曾寄厚望于西門子的研發(fā)能力和先進文化，可是并購后他發(fā)現(xiàn)，這個架構已經(jīng)徹底老舊了。以明基的活力絕對不足以把這個老的架構重新激活，于是在賠了8億歐元之后，他情不得已，宣布德國西門子破產(chǎn)而擺脫這個惡夢。

　　TCL的李東生先前很少論及湯姆遜與阿爾卡特的弊端，歲末年初與李焜耀接連在不同的論壇上同時登臺，李焜耀的深刻反思打動了他。在2007年1月作客中央電視臺《對話》節(jié)目時，他開始稱呼阿爾卡特與湯姆遜為“老舊的機器”，要讓舊機器重新工作不是簡單上上油就行了，還必須早一點對它重新架構。阿爾卡特因為問題暴露早，早作了大調(diào)整，現(xiàn)在就度過了最困難的時候。而湯姆遜彩電則由于早先的歌舞升平，延誤了調(diào)整的時機，錯過了平板電視革命性的技術進步。2006年10月，TCL不得不停止在歐洲的品牌電視機業(yè)務（不包括OEM），因為收購法國湯姆遜的電視機業(yè)務，兩年累計虧損20多億港元。

　　在現(xiàn)實的碰撞中，聯(lián)想也在不斷修正著對IBMPC的認識，在修正著對IBM文化的膜拜心理。過去2年有三個標志性事件，既可以視作聯(lián)想的覺醒，也顯然帶有遺憾。

　　第一個標志性事件是改組經(jīng)營團隊。

　　聯(lián)想于2005年底用戴爾的威廉。阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬。沃德。接著于2006年8月幾乎在同時引入5名戴爾的高管擔任聯(lián)想全球高級職位。改組經(jīng)營團隊實際上是對市場運作和效益的渴望壓倒了對技術官僚的敬畏。而且，這也是一箭雙雕。既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細摸清楚，以便今后跟這個行業(yè)老大展開肉搏。

　　楊元慶對此的解釋有點隨意，“并購之后由于有了兩種不同的企業(yè)文化，因此在某些問題上內(nèi)部依然有觀點不統(tǒng)一、質疑的時候，但第三種力量（戴爾文化）出現(xiàn)之后，很多工作做起來卻更容易了”。看上去有點像小孩子過家家，沒辦法說服對方，只能進行民主投票。這對強權柳傳志的聯(lián)想來說，還真是新鮮事�？磥恚�全球化真讓聯(lián)想取得不少進境。包括容忍完全不同的價值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協(xié)的結果。

　　當然，聯(lián)想的容忍也是有限度的。眾多跡象表明，雖然聯(lián)想已經(jīng)是國際資本主導下的聯(lián)想了，但是當家人的觀念還沒有轉變過來。在去年底中國企業(yè)家的論壇上，柳傳志說，“關于企業(yè)是公企還是私企的問題，現(xiàn)在企業(yè)我沒有認為是公企。是否可以這樣理解，中國國有企業(yè)是中國的公企？民企還是私企。私企還是要強調(diào)利潤是第一位的”。把“公企”與“公器”混淆，說明柳傳志還沒有認識到其股東、客戶、流程、供應鏈已經(jīng)具備了公器性質，更不會把聯(lián)想公司作為公器來對待。

　　第二個標志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。

　　此前，對IBM高品質高端存在迷戀，楊元慶當時曾說，“我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協(xié)�！爆F(xiàn)在，楊元慶的態(tài)度發(fā)生了變化：放棄IBM品牌，“是遲早要做的事情。聯(lián)想自己品牌建設的確還有一個段比較長的路要走，要做到聯(lián)想在中國這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5到10年”。

　　但是，從聯(lián)想對品牌的運作上看，則依然沿襲了最早在中國起家使得做法：即無孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運會頂級贊助商后，聯(lián)想又于2007年2月2日宣布，作F1賽車的頂級贊助商，為了在車身上印個聯(lián)想的字號，一年要花費4000萬美元。而與此同時，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏基，則走上了一條針對性很強的敏捷供應鏈和自主創(chuàng)新板塊的推陳出新。

　　第三個標志性事件是聯(lián)想確定在全球復制聯(lián)想中國的雙業(yè)務模式。

　　在聯(lián)想的年度總結中，這一點被放到了很重要的位置：“聯(lián)想的交易型模式有著巨大的增長潛力，而且這部分市場正是決勝未來增長的制高點所在，也將是聯(lián)想未來全球業(yè)務拓展的決定性因素之一�！�

　　全球化3.0的推動商業(yè)環(huán)境劇變，公司物種正在發(fā)生一場大變革。當局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應，并且會從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯(lián)想正面臨著這樣的困局而不自知。那個自以為是的判斷，還有待于得到新環(huán)境變化的驗證。因此，需要我們往深處去省察事物的本質。