錢伯斯：管理要學會放手

　　某些愛好擁有權力的主管會有這樣的認識，如果說我把權力授予下屬的話，那我自己所能掌控的權力豈不是大大減少了？表面上看確實如此，實則不然，想想，你掌權的目的是什么？不就是為了把你主管的公司事務做好嗎？同樣，你授權的目的是什么？不也是為了把公司的事情做好嗎？如果授權更能夠把公司事務做好，那你也更能夠穩(wěn)固地掌權，瀟灑地掌權，所以說，授權也是為掌權，兩者殊途同歸。

　　思科公司的總裁約翰-錢伯斯就是善于在放權、授權中掌權的領導人。在所有大企業(yè)中，恐怕他是最樂于授權給下屬的總裁了。約翰-錢伯斯說：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會�！�

　　最有能力的總裁并不等同于大權在握、搞集權統(tǒng)治的總裁，錢伯斯認為：一群人總是能夠打敗一個人的。如果擁有一群超級明星，那么就有機會建立一個王朝。

　　錢伯斯認為，最優(yōu)秀的領導者并不需要大包大攬，事必躬親，其關鍵作用在于如何把人員合理地進行統(tǒng)籌安排。他說：“很久以前我就學會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個高增長公司的惟一辦法就是聘用在各自的專業(yè)領域里比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時接近他們，以便讓他們不斷聽到你為他們設定的方向，然后，你就可以走開了�！比绻�是中央集權制，即上面做了決定，下面只是執(zhí)行，大家就不會有動力。而錢伯斯的做法是：不告訴下面的人應該怎么去做，而是告訴他們一個目標，讓他們來看怎么實現(xiàn)這個目標。在錢伯斯的“分權”理論指引下，整個思科的管理方式都有了極大的變化：他們摒棄了“指令性管理法”，采用“目標管理法”。任何人都不能夠對員工的具體工作指手畫腳，上司只能夠大體制定一個方向，具體操作就由員工自由發(fā)揮了。這樣一來，在目標的確定上由上下級共同討論商議完成，在目標的實現(xiàn)上，員工會有很大的靈活范圍來采用具體方法。每個人沒有必要一定要聽從其他人的指令才能夠完成任務，員工自己的方式也許會將工作完成得更好、更快。

　　在思科，高級管理層確定戰(zhàn)略和目標，建立公司所需要的文化，然后放權到基層，公司更多的基層人員擁有決策權。這樣做就使得公司的許多事情是由市場來決定的，而不是公司決定市場。而且隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，思科也發(fā)生了新變化：許多以前只能由高級管理層掌握的數(shù)據(jù)現(xiàn)在到了個人手中，像基層人員和客戶。放權給他們，決策的質量會得到更快的提高。

　　錢伯斯認為，一個人的能力是有限的，只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，但是終究會有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是僅僅靠首席執(zhí)行官的領導，不是僅僅依靠高層管理人員的努力，而是依靠全體思科員工的集體努力才獲得的。

　　把握授權大藝術

　　授權的原則

　　會授權的主管才會掌權，授權是大勢所趨，是明智之舉，但是就授權的方式方法確有很大的講究，授權中應該遵循一些基本的原則，從而實現(xiàn)授權的目的。授權的原則概括起來看有以下幾個方面：

　　合理授權原則

　　這是指領導者授權的動機、程序、途徑必須是正當?shù)�、合理的。從動機、目的看，是為了組織工作的需要，是為了提高領導工作的效能，是為了著力于鍛煉、培養(yǎng)新人，而不是出于主觀隨意性，更不是搞任人惟親、滿足個人的一己私利的行為。

　　逐級授權原則

　　這是指領導者所授予下屬的權力是領導者自身職務權力范圍內的決策權，即領導者自身的權力。比如高級主管只能將自己享有的決策權授給直接領導的中層主管，而不能把高級主管所享有的權力授給中層主管的下屬，這樣實質上就侵犯了自己的下屬的合法權力，是越級授權，會造成下屬有職無權，給自己的下屬的工作造成被動，會造成自己與下屬、下屬與他的下屬之間的相互矛盾與隔閡。要避免領導者在授權過程中違反逐級授權的原則，領導者必須明確應授的權力與授權的對象是什么？要明確領導者作為整個組織的指揮者，不是組織中所有的權力的擁有者，領導者所擁有的權力有一定的范圍，領導權是有一定的限制的。越級授權在專制時代是普遍存在的，在專制體制下，在統(tǒng)治者君主們看來，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人說了算，授權沒有任何節(jié)制，而是主觀隨意的，這種做法在分權的民主時代已不適合了，領導者與下屬各自擁有自己的權力，因此，授權也必須符合組織原則，正常的權力運行機制，除非在極特殊的、沖突事件的處理上可以越級授權外，一般不得越級授權。

　　權責明確的原則

　　在領導授權過程中，從權、責內容上看，有兩種形式：授權授責與授權留責兩種。前者如同分權一樣，授權同時授責，權責一致；后者則不同，授權不授責，如果被授權者處理不當，發(fā)生的決策責任仍然由授權的領導者自己承擔。這兩種形式各有利弊，授權授責，被授權者有責任，就有壓力，增強了運用權力的責任感，防止濫用所授予的權力，但也對被授權者在行使決策權進行的創(chuàng)造性活動中形成巨大的壓力與精神負擔，由于懼怕自己的失誤給組織帶來危害后果，影響自己的前途而不能充分行使其所授予的權力，影響了工作的效能。而授權留責，一方面可以使被授權者增強對領導者的信賴感，工作更放心、更放手，但同時也容易由于無需顧及后果，而沒有責任感、壓力，以至于出現(xiàn)濫用所授的權力，也達不到授權的目的。

　　適度授權的原則

　　所謂適度授權，就是指領導者授予下屬的決策權力的大小、多少與被授權者的能力、與所要處理的事務適應，授權不能過寬或過窄，要堅決視能授權與因事授權。如果授權過寬、過度，超過被授權者的智能所承擔的限度，會出現(xiàn)小材大用的情況，超過所處理事務的需要的過度授權，就等于領導者放棄了權力，導致下屬的權力泛化，使領導者無端地被“架空”。授權過窄不足則不能充分調動下屬的積極性，不能充分發(fā)揮其才能，出現(xiàn)大材小用，且也不能充分地代表領導者行使權力，處理相應的事務，還得事事請示匯報，領導者也不能從繁雜的事務中解放出來，達不到授權的目的。

　　可控授權的原則

　　授權只是將領導者應當獨享的權力授予下屬行使的活動，領導者并不會因為授權而喪失其領導主體地位，并且是授權責任后果的最終承受者。因此，授權不是放任自流，撒手不管，不是放棄其職能，所以，授權時必須有辦法確保權力得到恰當使用。其目的在于發(fā)現(xiàn)和糾正下屬行使權力時偏離目標的現(xiàn)象，而不是干預下屬的日常行動。

　　授權要因人而異

　　日新月異的科技發(fā)展形勢，使企業(yè)的管理者不可能做到面面俱到，并干涉企業(yè)各個階層的具體工作。因此，明智的做法是管理者負責整體化運營和決策，而不是關心那些具體的細枝末節(jié)，管理者只需要把自己的決定告訴下屬，至于具體怎么做，應放心地讓下屬去思考，讓各個負責人各負其責，發(fā)揮各自的才能。

　　當然在授權之前必須清楚下屬的特點，因人而異來授權。授權需要考慮的問題有這樣幾個：

　　1、哪些事情留給自己做，哪些事情授權給助手或別人做？

　　2、授權給誰去做？你應當對下屬的特點有相當充分的了解，知道誰適合完成什么工作。

　　3、什么時候授權合適，助手必須在什么時間內完成。只有在這段時間內，助手才能夠使用相關的權力。

　　4、授權以后自己和助手的關系。一般的原則是盡量放手，讓員工自己作主，減少他們對自己的依賴，從而培養(yǎng)助手的工作能力。但是充分授權也并不是對事情不聞不問，當員工處理這些問題有疑難，或者有可能出現(xiàn)不良后果時，自己仍然要干預，否則就是一種不負責任的表現(xiàn)。

　　5、授權后出現(xiàn)問題誰負最后的責任？一般的原則是自己承擔，這也是一個授權的基本原則。

　　此外，根據(jù)員工長處授權也有一些要點：

　　1、明晰所要解決的問題。對可能的對象進行有目的的篩選，即公司所采取的行動將要達到一個怎樣的目的，解決什么具體的問題，管理者必須心里有數(shù)，這樣就可以有針對性的進行選擇。這一要求特別針對于一些具體性的工作，像設計、規(guī)劃、談判等等。

　　2、人員篩選必須做到定性定量。即有衡量行動結果的標準，使人員篩選結果能用最簡單、直接的數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來。因為只有這樣，才可能使被授權的人對行動價值有準確認識。

　　3、限時完成。必須規(guī)定明確的時間期限。針對每一階段要完成的任務必須全力以赴，浪費掉的時間要想方設法彌補過來。

　　授權要恰到好處

　　說授權要恰到好處，一是要因人而異把握授權的程度，二是授權者必須確定被授權者知道他被授權的程度，其中包括他有權做何種程度的決策，以及采取哪種程度的行動，只有這樣，被授權人才能發(fā)揮其主動作用但又不超越授權的范圍。

　　按照授權的程度，大致可以分為以下五級：

　　第一級，員工只需要做好分內職責

　　分派給別人做的工作，即使是最簡單的工作也都應該加以解釋，而且必須確定對方了解你的意思。曾經(jīng)有一位高中生利用課余時間協(xié)助一家公司進行信件的歸檔工作，當時她是以公司負責人的名字，而不是以公司的名稱來歸檔。她以這種錯誤的方式進行了兩個星期，導致數(shù)百封信件放錯了地方。結果該公司用了三個人花了超過一百小時的時間才把這項錯誤糾正過來。給她分派這項工作的人，“以為”她知道應該怎么做。

　　對于比較簡單的工作，授權的步驟是在工作剛開始時，先和負責人共同工作一段時間，然后再要求他們獨立進行這項工作，如果你確定他們明白了，就讓他們自己去做，但是要求他們在碰到不確定的事情時要問你。如果他們的問題太多，要求他們把不需馬上回答的問題匯總起來，你就可以一次性回答。

　　第二級，員工列出選擇性方案，然后由領導做最后決定

　　某公司有一位電話推銷的業(yè)務代表，似乎每一件事情都做得很好，但是業(yè)績卻無法增加，從他的銷售報告可以知道，他是發(fā)掘了很多潛在的顧客，也調查得很詳細，并能使產品符合客戶的需要，而要求客戶訂購。在看過他的幾份報告后，主管覺得他的問題出在追蹤的工作太慢了。

　　為了證實自己的看法，主管采取了以下步驟：

　　首先，主管審核了他過去三個月的銷售報告，只看完一小部分，主管的心跳加快了，因為他顯然沒有對很多良好的潛在客戶進行追蹤，主管把檔案放到一邊，并思索如何以其他的方法來分析看到的資料。主管的決定是：這件事情必須使電話推銷主管不僅要分析這項資料的經(jīng)驗，他也必須設計一套制度來控制及分析業(yè)務代表的追蹤工作。

　　過了一段時間，主管把這項工作授權給電話推銷主管，并簡短地告訴他，所看過的部分報告顯然都缺乏追蹤工作，同時主管也給了他一份清單，上面列了尚未進行的一些調查，例如，主管并沒有將報告和訂單交互查核，也許對某些客戶未再進行追蹤工作的原因是因為他已下了訂單，此外，也可能有些銷售報告遺失了或尚未寫出。

　　最后主管做出決策，必須加強追蹤工作，最終使業(yè)績得到很快的提高。

　　第三級，下屬自己提前擬定行動方案

　　一位營銷主管帶了一份他下屬所擬定的備忘錄來找領導，但是這份備忘錄已經(jīng)經(jīng)過周密的考慮，根本就不再需要領導做決定。這是有關到外地促銷時車輛使用問題，他研究在當?shù)刈庖惠v車所花的成本（包括租金及油費）和自己開車去所花的成本，結果發(fā)現(xiàn)若按預定的行程，租車會比較便宜。

　　如果這位下屬沒有進行全面的分析，領導可能會不贊成他用租車的方式。這個簡單的結果證實了領導的員工已經(jīng)開始自己思考了，這樣領導必須做的決定也就愈來愈少了。

　　第四級，在了解進程的情況下，把工作交給手下負責

　　如此的授權方式，已是接近完全的授權了。你可以將一件復雜的工作完全交給一位值得你信賴的人，由他進行所有的細節(jié)及決策，自己便不必分心處理，被授權者也可以充分發(fā)揮所長。只有在發(fā)生重大問題時，才與你協(xié)商或報告進度。

　　第五級，將工作交給手下全權負責

　　通常，你愿意分配出去的權力，和你分配出去的責任是相當?shù)模瑳]有責任，就沒有權力，擔負全部的責任，就得享有全部的權力。

　　事實上，大部分的授權都落在這兩個極端之間，在指派工作時，必須讓員工寫下完成工作的方法，才算工作完成，這些工作報告也應該包括一些建議，建議下次如何以更好的方法去完成，如果下次再有相同的工作，這份工作報告便可減少訓練及指導的時間，而加速授權的過程。