案例解析:成就一樁“婚姻”
【案例】
A企業(yè)是內(nèi)陸某地級市的一家民營企業(yè),從事制水機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售。其生產(chǎn)的產(chǎn)品相當(dāng)于把大型制水系統(tǒng)小型化、終端化,機(jī)器通過管線與自來水管相接,自來水經(jīng)過內(nèi)部多道過濾程序,即可以生產(chǎn)出純凈水直接入口飲用。該機(jī)器在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國家普及率較高,但在中國才剛剛起步,屬于一種時尚、健康、前衛(wèi)和高貴的產(chǎn)品,利潤率較高。與桶裝水相比較而言,沒有了二次污染,現(xiàn)制現(xiàn)喝,比較安全。制水機(jī)的銷售路徑主要有兩種,一是通過零售渠道直接賣給用戶,一是針對大客戶的團(tuán)體銷售。
起初,A企業(yè)主要組織自身力量進(jìn)行銷售。管理、銷售人員多是90年代中上旬家電短缺時代從事空調(diào)銷售的人員,年齡結(jié)構(gòu)偏大,而學(xué)歷多為高中學(xué)歷,思想相對比較守舊。經(jīng)過一段時間的市場推廣后,市場沒有任何波瀾,一團(tuán)死氣,一年的銷售額不過幾百萬元。
A企業(yè)總經(jīng)理則是一個相對比較能夠接受新事物、新觀念的人,經(jīng)過一番論證和思考,總經(jīng)理決定從外部引進(jìn)“空降兵”,把希望寄托在外部力量的介入和推動上。作為一個團(tuán)隊(duì)進(jìn)入的空降兵很快把持營銷總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、售后服務(wù)部總監(jiān)以及駐外機(jī)構(gòu)經(jīng)理等要職。
無論在職位上,還是待遇上,“空降兵”的到來打破了原來固有的平衡。原有勢力與“空降兵”之間的摩擦不斷,很多時候是互不服氣,原有勢力認(rèn)為空降人員不過如此,而空降人員則認(rèn)為原有勢力根本不懂營銷。為了給予“空降兵”們更多的支持,總經(jīng)理更多的是打壓原有勢力,試圖給“空降兵”更多的話語權(quán)和可執(zhí)行空間。
在總經(jīng)理的支持下,這一職業(yè)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過短暫的熟悉情況和相互磨合之后,銷售網(wǎng)絡(luò)面向全國全面鋪開,展開了強(qiáng)大的攻勢。首先在全國派出辦事機(jī)構(gòu),設(shè)立幾個大區(qū),大區(qū)下面設(shè)立省級辦事機(jī)構(gòu)。在銷售方式上,A企業(yè)提出“服務(wù)營銷”概念,采取發(fā)展代理商的方式,設(shè)立服務(wù)營銷總店、中心和三級服務(wù)站的三級代理營銷模式。
在機(jī)構(gòu)設(shè)立之后,接下來選擇綜合實(shí)力較為發(fā)達(dá)、開放程度較高的某地級市作為樣板市場進(jìn)行強(qiáng)行啟動。A企業(yè)在此市場建立專賣形象店、進(jìn)駐商場、與茶吧、咖啡店合作展示產(chǎn)品,投入大量的報(bào)紙軟文、車體廣告教育消費(fèi)者,進(jìn)行造勢宣傳,同時提出自來水、桶裝水、直飲水“現(xiàn)代飲水,三分天下”的概念。在經(jīng)過一個多月的開發(fā)之后,在該城市召開數(shù)百人的“健康飲水示范研討會”會議,邀請國家相關(guān)部委和協(xié)會的負(fù)責(zé)人與會共商企業(yè)發(fā)展大計(jì)。此次會議和一些概念的提出使該品牌一炮走紅,樹立了行業(yè)領(lǐng)跑者形象。
這一年的上半年,A企業(yè)從代理商那里回款2000多萬元,表面一派盛世景象。然而,到了下半年,A企業(yè)內(nèi)部潛伏的危機(jī)開始顯露出來。首先,A企業(yè)的實(shí)力還不足以支持其全國范圍組建銷售網(wǎng)絡(luò),銷售費(fèi)用較高。其次,回款大多為代理商的首批款,眾多產(chǎn)品積壓在代理商的倉庫庫中,真正實(shí)現(xiàn)銷售的產(chǎn)品只有數(shù)百萬元。由于消費(fèi)者對產(chǎn)品不了解,加之制水機(jī)價格過高,市場根本沒有啟動。即使是當(dāng)初投入資金較多的樣板市場,消費(fèi)者的認(rèn)知度也非常低。“二次銷售”成為擺在A企業(yè)面前的一道難題,而A企業(yè)已經(jīng)沒有更多的資金來重新啟動市場。最后,空降兵并非個個精英,由于個別人能力不強(qiáng)、作風(fēng)不正、甚至搞暗箱操作,影響了團(tuán)隊(duì)的整體形象。
最終,空降兵選擇了離開,原有勢力重掌大權(quán)。A企業(yè)撤消了大區(qū)建制,實(shí)施跨省級辦事機(jī)構(gòu)承包制,總部不再有營銷費(fèi)用的投入,更多的是依靠各地辦事機(jī)構(gòu)的自我生存和發(fā)展。目前,A企業(yè)還在艱難地掙扎著。
【案例評論】
A企業(yè)是一個具有典型意義的、伴隨著轉(zhuǎn)型期各種利益沖突的民營企業(yè)。在這個案例中,全景式地向我們展現(xiàn)了在企業(yè)變革和提升階段,三方力量(總經(jīng)理、原有勢力、空降兵)所奉行的理念和據(jù)此推進(jìn)的行動所伴隨的沖突?偨(jīng)理希望依靠外部力量把企業(yè)做大,革除一些明顯不合時宜的人和事;而原有勢力雖然沒有明顯反對企業(yè)擴(kuò)張,但因?yàn)楦母锷婕暗剿麄兗扔欣娴膿p傷,必然有著本能的抵觸和排斥心理,在這樣的理念支配下,視空降兵為其利益的最大威脅者,進(jìn)而形成“欲保其身,必先除新”的習(xí)慣性動作;而空降兵的想法,則相對前兩者而言,要簡單很多,通過創(chuàng)造業(yè)績,實(shí)現(xiàn)自己的即期收益,以及長遠(yuǎn)職業(yè)生涯發(fā)展。
在變革前期,空降兵贏得了絕對的優(yōu)勢,這是來源于總經(jīng)理與空降兵的利益取得暫時的一體化?偨(jīng)理希望借助這些空降兵,“除舊布新”,提升經(jīng)營業(yè)績;而空降兵的到來,以及在前一階段所展開的組織架構(gòu)調(diào)整、市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、樣板市場打造和銷售回款達(dá)標(biāo)等,確實(shí)為A企業(yè)贏得了短暫的“輝煌”,當(dāng)年2000多萬的回款指標(biāo),與原先的幾百萬相比,業(yè)績不能不說是相當(dāng)出色的。在這樣的背景下,就不難理解總經(jīng)理為何對空降兵器重有加,給予“空降兵”們更多的支持,打壓原有勢力,給“空降兵”更多的話語權(quán)和可執(zhí)行空間。
而在變革后期,空降兵無法再與總經(jīng)理保持利益一致,相反,倒是碌碌無為、一貫保守的原有勢力與總經(jīng)理取得了一致。首先,憑借A企業(yè)的實(shí)力,不足以支撐全國范圍內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò);其次,多數(shù)回款為代理商的首批款,大批量的產(chǎn)品積壓在代理商庫中,無法實(shí)現(xiàn)真正的“動銷”;第三,個別“空降兵”能力不足、作風(fēng)不正、暗箱操作的人員影響了團(tuán)隊(duì)的整體形象。以上三個問題,使得A企業(yè)面臨著更為嚴(yán)峻的存亡之坎,殘酷的現(xiàn)實(shí)逼迫總經(jīng)理又回到了原先的管理狀態(tài)。這就不難理解,為什么空降兵,最后只能黯然退出了。
所以,對于非公眾性的私營企業(yè)而言,戰(zhàn)略就是老板的個人意志,作為職業(yè)經(jīng)理人身份來到A企業(yè)的空降兵,首先必須意識到這一點(diǎn),切實(shí)滿足老板不同階段的需求。
而空降兵的成功,實(shí)際上就是A企業(yè)的變革成功;原有勢力的勝利,也就是A企業(yè)變革的失敗。所以,從這一角度出發(fā),A企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中,有幾著沒有下好的棋,值得我們?nèi)ニ伎肌?/P>
站在總經(jīng)理的角色上看:
1、總經(jīng)理在戰(zhàn)略上游移。既然確定了改革的主基調(diào),就應(yīng)該堅(jiān)定不移的執(zhí)行下去,遇到資金等困難,應(yīng)該設(shè)法去匹配,而不是采取消極的退縮舉措。改革是找死,但至少還有勝的可能性存在;不改革,是等死,那是必死無疑的。戰(zhàn)略上的游移,注定了A企業(yè)這場變革的無疾而終。
2、沒有做好銷售擴(kuò)張的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。企業(yè)的擴(kuò)張,本身在前期就伴隨著運(yùn)營成本和費(fèi)用的直線上升,如果不對這一點(diǎn)有充分的認(rèn)識和準(zhǔn)備,是不足以支撐擴(kuò)張的。比如銷量擴(kuò)大,帶來的產(chǎn)能要求增加;市場擴(kuò)大,帶來的管理費(fèi)用增加等。A企業(yè)總經(jīng)理,顯然沒有做好這方面的準(zhǔn)備,而是想從一開始就實(shí)現(xiàn)體內(nèi)正常循環(huán),甚至希望很快實(shí)現(xiàn)大面積盈利的局面。
3、對該類產(chǎn)品認(rèn)識不充分。像小型直飲機(jī)這樣產(chǎn)品,屬于典型的教育型、引導(dǎo)期產(chǎn)品,本身就需要大量的市場投入。如果沒有這些基本的引導(dǎo)工作,即便在個別市場(如A企業(yè)樣板市場)強(qiáng)行取得了成功,也是無法普及和維系的,因?yàn)檫@沒有任何普遍意義,只是一個區(qū)域市場的非成熟性個案。
4、管理體系沒有跟上。A企業(yè)總經(jīng)理過于相信營銷的力量,而對于管理、流程等與之匹配的資源,沒有進(jìn)行有機(jī)組合,造成派系之間斗爭公開化、正;⒑侠砘;同時對于駐外銷售人員的管理沒有相應(yīng)跟上,更是造成了空降兵勢力,在沒有受控的情況下,迅速轉(zhuǎn)變成消極力量,進(jìn)而影響到總經(jīng)理對整個空降兵團(tuán)隊(duì)的基本判斷和認(rèn)識。應(yīng)該說,上述問題的出現(xiàn),與A企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)運(yùn)營思維上的不完整性,是息息相關(guān)的。
5、對于原有勢力,沒有清除干凈。A企業(yè)總經(jīng)理對于原有勢力,即他的把幫當(dāng)年跟他一起打天下的拜把子兄弟,明的是在極力打壓,暗的則是“留情留義”。這些企業(yè)變革的原生阻力,從一開始就在企業(yè)里存在著,變革階段,更是大為增加。A企業(yè)總經(jīng)理,該向古人趙匡胤學(xué)習(xí)“杯酒釋兵權(quán)”,向今人杉杉鄭永剛學(xué)習(xí)“股份換位置”,要么不調(diào)整原有人員,但只要一旦確定原有勢力,是構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的主要阻力,就得毫不猶豫的清理干凈。其實(shí)很多老總所擔(dān)心的,怕原有人員調(diào)整,帶來客戶流失、業(yè)績下滑等問題,都是可以運(yùn)用技巧一一化解的,比如我在曾經(jīng)服務(wù)過的DK企業(yè)里,采用預(yù)先將關(guān)鍵客戶卡位對接后,再實(shí)施大面積人員整頓工作,不但業(yè)績沒有下滑,反而很短的時間內(nèi),翻了將近一番。
站在空降兵的角度上看:
1、對于A企業(yè)的產(chǎn)品沒有充分的認(rèn)識,短期內(nèi)是無法滿足A企業(yè)總經(jīng)理的戰(zhàn)略需求。從一開始,這支空降兵隊(duì)伍,就沒有清醒的思考過,這個產(chǎn)品本身的行業(yè)生命周期屬性是否能滿足A企業(yè)總經(jīng)理急需擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求。只要稍加分析,就可以得出該小型直飲設(shè)備,對于國內(nèi)市場而言,是一個新興的產(chǎn)品(雖然在歐美國家使用已經(jīng)很普遍),需要一個較長的引導(dǎo)、教育期,不可能實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)良性動銷的局面;即便要去做好教育消費(fèi)者的工作,也是需要大量的投入,這一點(diǎn)也與A企業(yè)老本低成本擴(kuò)張的思路,是相違背的。
2、銷售網(wǎng)絡(luò)一下子沒有節(jié)奏的鋪開,費(fèi)用過高。這支空降兵在A企業(yè)的回款壓力和自身短期利益驅(qū)動的雙重情形下,開始啟動全國市場,采取了毫無節(jié)奏、漫天撒網(wǎng)的渠道擴(kuò)張策略,而根本不去考慮該產(chǎn)品還處在市場導(dǎo)入階段,本身儲備資金也不充分,不宜大量進(jìn)行鋪市。在這種狀況下,市場擴(kuò)大得越大,A企業(yè)死得越快。
3、典型的但也是傳統(tǒng)的招商模式,無法動銷,無法真正啟動消費(fèi)者市場?战当陂_展?fàn)I銷工作時,采取了最為老套、見效也最快的“招商模式”,一年內(nèi)確實(shí)實(shí)現(xiàn)了回款2000多萬的驕人業(yè)績。但接下去,經(jīng)銷商庫存的積壓、終端市場的啟動不能,這些都是預(yù)料之中的事,我判斷這支空降兵隊(duì)伍,對這一結(jié)局也早已是心知肚明的。招商本身作為渠道建設(shè)的重要形式,本身的價值無可厚非,但企業(yè)在運(yùn)用這一策略時,必須要配合良性推廣支持(不是簡單“忽悠”給經(jīng)銷商的廣告片等);單純的招商模式,是絕無可能實(shí)現(xiàn)動銷的,再加上遇到小型直飲機(jī)這樣本身就需要大量消費(fèi)者引導(dǎo)工作的產(chǎn)品。
4、對于經(jīng)銷成員的利用不足。空降兵沒有很好地利用和發(fā)揮經(jīng)銷成員的作用,單純依靠自身有限的資源,來博終端市場。在自身投入不足的情況下,應(yīng)該設(shè)法與經(jīng)銷成員,達(dá)成利益一體化的行動策略,充分整合每個經(jīng)銷成員在當(dāng)?shù)氐馁Y源,從而達(dá)到1+1≥2的復(fù)合優(yōu)勢。
5、只關(guān)注銷量,而對總經(jīng)理最為關(guān)心的盈利指標(biāo),置于不顧。這支空降兵團(tuán)隊(duì)錯誤預(yù)估了A企業(yè)總經(jīng)理對于資金的承受能力,簡單地將業(yè)績指標(biāo)等同于銷量指標(biāo)。殊不知,對于年?duì)I業(yè)額不足1個億的小型企業(yè)而言,每一分增加的銷售額,都要與利潤直接掛鉤,發(fā)展的首要問題是能夠有基本的盈利面,在此狀況下,才有可能談企業(yè)的發(fā)展;而不計(jì)利潤的經(jīng)營策略,只能建立在資本夯實(shí)的基礎(chǔ)之上的,或者是自身的資本積累、或者是外來的資本投入?战当瑳]有解決好A企業(yè)的這一關(guān)鍵問題,出局就是必然的了。
6、沒有整頓和管理好自身隊(duì)伍。由于“空降兵”并非個個精英,個別能力不足、作風(fēng)不正、暗箱操作的人員影響了團(tuán)隊(duì)的整體形象。出現(xiàn)這些的問題的首要責(zé)任,應(yīng)該由空降兵團(tuán)隊(duì)自身來承擔(dān)。
7、對于原有勢力沒有清除?战当趯Υ袆萘Φ那謇韱栴}上,也顯得較為軟弱和無力,在得到總經(jīng)理明確授權(quán)的情況下,應(yīng)該“快刀斬亂馬”,迅速掃清這股阻力。
A企業(yè)的改革是必然的,不管現(xiàn)在成敗如何。下一輪變革,總經(jīng)理和空降兵,需要從以上幾個方面各自去修正之前的策略和行動。如此,才能成就一樁美滿的“婚姻”,而不僅僅是“蜜月”。(來源:KanWenZhan)
- 奧康舒適無定式,陳偉霆推薦的雙11好物清單來了
- 城市守護(hù)計(jì)劃:奧康,用溫暖點(diǎn)亮城市之光
- 奧康步步為盈,陳偉霆化身都市行者
- 奧康國際:堅(jiān)守匠心追求“匠新” 3.0系列拿捏多種穿著場景
- CELINE 推出 Huntington 運(yùn)動鞋
- 被N多明星種草的意爾康板鞋,看看你和誰撞款了?