案例解析：當(dāng)員工來敲門
1998年深秋的一個(gè)早晨，我的三個(gè)部門主管走進(jìn)我的房間，遞上一封聯(lián)名簽署的信，要求公司開除銷售部門的主管-張曼怡。
“她已經(jīng)讓辦公室里雞犬不寧，到處發(fā)脾氣，還越界干涉我們的部門的流程�！边@是他們的理由。我記得這已經(jīng)不是第一次從他們的口中聽到對(duì)于張曼怡的意見，不過這次他們來真的了。
張曼怡的第一份工作是秘書，她積極主動(dòng)，干勁十足。在她的字典里沒有“不行”這個(gè)詞。
一段時(shí)間里公司的銷售乏力，張曼怡主動(dòng)請(qǐng)纓；經(jīng)理出于業(yè)務(wù)壓力和人才發(fā)展考慮，把她轉(zhuǎn)到到銷售。半年不到，張曼怡就成為銷售冠軍。一年后，張曼怡被提拔任銷售主管。然而在她上任三個(gè)月不到就發(fā)生了開頭的一幕。
如果你是張曼怡的上司，你會(huì)開除她嗎？
張曼怡因?yàn)樽约和⒌木蛯?duì)于成就的熱切讓她在銷售崗位上很快脫穎而出，她的高績(jī)效和自我驅(qū)動(dòng)力讓她持續(xù)領(lǐng)先。在績(jī)效評(píng)估時(shí)她的主管曾經(jīng)提醒過她在處理同級(jí)關(guān)系的能力和個(gè)人靈活程度不夠，然而張曼怡認(rèn)為這些問題不是問題，確實(shí)這些不足也沒有給她的業(yè)績(jī)?cè)斐陕闊�，她�?dú)立作戰(zhàn)的銷售方式依然有效。
但是，她現(xiàn)在的職位是銷售主管，境況大不相同了-曾經(jīng)不重要的處理同級(jí)關(guān)系的能力，親和力和個(gè)人靈活性變得一下子重要起來，而恰恰張曼怡在這里栽了。（順便說一句，張曼怡就連上司也敢挑戰(zhàn)，好幾次在管理會(huì)議上讓我下不來臺(tái)，著實(shí)讓人惱火！-處理與上級(jí)關(guān)系能力也不足�。�
“如果不開除張曼怡會(huì)怎樣？”我問三位主管。
“那我們離開這里�！笨雌饋硭麄兊娜棠鸵呀�(jīng)到了極限了。
張曼怡的問題現(xiàn)在變成了我（管理者）的問題！
究竟是誰的問題？哪兒出錯(cuò)了？出狀況的張曼怡是個(gè)案嗎？還是結(jié)構(gòu)性的？
專家解析
1.認(rèn)知2.接受3.承諾4.學(xué)習(xí)5.實(shí)踐6.激勵(lì)
很不幸，張曼怡的問題是結(jié)構(gòu)性的問題；她并不是個(gè)案。為數(shù)不少的張曼怡們?cè)谒麄兟殬I(yè)生涯的上升期遭受類似的挫敗。
責(zé)怪這些年輕的明星員工太幼稚是不公平的！如果我們不告訴他們，他們?cè)趺粗赖戎麄兊南葳逶谀睦�？他們�(cè)谵D(zhuǎn)換崗位之后立即面對(duì)的挑戰(zhàn)是哪些？他們需要學(xué)習(xí)的新能力又是哪些呢？大多數(shù)經(jīng)理可能已經(jīng)意識(shí)到了：“我要教練輔導(dǎo)她！”。然而做起來難！
我把張曼怡叫到了我的辦公室，“你的脾氣要好好改改了，這里被你弄得雞犬不寧！”我平生第一次訓(xùn)斥下屬�！斑@些人不干正事，就會(huì)背后告黑狀。我不想干了！”她手中居然拿著一封辭職信，要我簽字。
我曾經(jīng)把張曼怡的案例介紹給我的經(jīng)理級(jí)學(xué)員們，這個(gè)真實(shí)的案例引起了他們的同感；之后是困惑：該怎么辦？
員工發(fā)展某項(xiàng)能力，需要經(jīng)過六個(gè)階段：
第一階段：產(chǎn)生意識(shí)。從“我不認(rèn)為我有什么要改變的”，到“我知道別人認(rèn)為我需要改變”
第二階段：接受改變。從“我知道別人認(rèn)為我需要改變”，到“我確實(shí)需要改變”
張曼怡卡在第二步上。她并不認(rèn)為自己需要改變，而且她認(rèn)為“這些人根本不了解我，他們嫉妒我的成功”。我的學(xué)員也與我分享了他們的“張曼怡”們的經(jīng)典反擊——“有些人就是想報(bào)復(fù)我”，“他們根本不了解我當(dāng)時(shí)所處的境況”，“這里沒有人真正了解我”，“我平時(shí)不是這樣的”，“我無所謂”，“我現(xiàn)在已經(jīng)不這樣了”……
要讓張曼怡完成第二步“接受改變”，輔導(dǎo)風(fēng)格必須從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，從軟變硬，從不直接變成直接，才能幫助張曼怡達(dá)成第一步到第二步的突破。經(jīng)驗(yàn)證明：直面問題，直截了當(dāng)，不躲躲閃閃的方式最為有效。畢竟對(duì)于當(dāng)事人而言，沒有意識(shí)到自己的這個(gè)問題可能二十多年了，甚至更久。他們需要強(qiáng)力的反饋。輔導(dǎo)者的“冷靜，提供事實(shí)依據(jù)，提供身邊積極的例子，關(guān)注當(dāng)事者的困惑”等技能都是這個(gè)階段所必備的。
最挑戰(zhàn)的是：
第三階段：承諾行動(dòng)。從“我不確定現(xiàn)在就要改變”，到“我想現(xiàn)在就開始”
家長(zhǎng)們熟悉這個(gè)場(chǎng)景嗎？只不過孩子們沒有說出第一句罷了。數(shù)次的接受但是沒有行動(dòng)讓家長(zhǎng)頭痛不已；在成人世界里也是一樣。這里的關(guān)鍵是，“做到了對(duì)我究竟有什么好處呢？”。坦誠(chéng)地說，如果沒有在這個(gè)問題上得到明確的回答，我本人也很少會(huì)著手行動(dòng)。一個(gè)實(shí)用的輔導(dǎo)的技巧是和當(dāng)事人坦誠(chéng)地探討正面的“如果……那么……”的問題，當(dāng)然也包括負(fù)面的“如果不……那么……”的問題。
這時(shí)張曼怡提出“如果我真的變成你們希望的樣子，那么我就不是我自己了！”。這種哲學(xué)的問題會(huì)讓管理者當(dāng)即人事不省。對(duì)策是：?jiǎn)柣赝瑯诱軐W(xué)的問題“是你決定了你的行為，還是你的行為決定了你？”。一招見效！
第四階段：學(xué)習(xí)新技能。從“我不知道如何開始”，到“我有一個(gè)切實(shí)可行的計(jì)劃”
對(duì)于張曼怡來說，就是如何做到有效傾聽、與他人合作以及展示必要的親和力。一旦你的下屬對(duì)于改變自己行為的做出承諾，學(xué)習(xí)新的技能是一件相對(duì)容易得多的事。然而，有經(jīng)驗(yàn)的輔導(dǎo)者會(huì)高度關(guān)注這個(gè)階段，因?yàn)閷W(xué)習(xí)的過程不會(huì)一帆風(fēng)順；挫敗和暫時(shí)無法達(dá)成計(jì)劃的進(jìn)程會(huì)動(dòng)搖他們?cè)?jīng)的承諾。鼓勵(lì)發(fā)展者從“小的贏”、“快速的贏”著手，不斷給予他們積極反饋，提供學(xué)習(xí)資源以及給予精神上的鼓勵(lì)都是必需的。這段時(shí)間里他們可能會(huì)輸幾次，讓他們快速擺脫輸?shù)年幱�，進(jìn)入新一輪的嘗試。在這里，輔導(dǎo)者本人是否有足夠的耐心，以及對(duì)于發(fā)展者是否有足夠的信心，反過來是對(duì)自己的一次挑戰(zhàn)。你必須贏，他們才能贏。
大多數(shù)的輔導(dǎo)就到此為止了，這是最可惜的失誤。你和發(fā)展者前期的努力可能付之東流。你們要進(jìn)入
第五階段：在工作中運(yùn)用新技能。從“我有一個(gè)計(jì)劃”，到“我能在工作中展示我的新能力”
眾多的發(fā)展者告訴我們，他們所學(xué)習(xí)的新技能無法在工作中施展，他們沒有得到施展的機(jī)會(huì)，他們周圍的同事對(duì)他們的新行為感到困惑不解，甚至猜忌其背后的動(dòng)機(jī)。當(dāng)張曼怡開始認(rèn)真聽他人講話，主動(dòng)提出幫助他人完成工作，承擔(dān)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)工作，然而她的積極動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的是周圍人的疑惑“她哪根筋達(dá)錯(cuò)了？”。這時(shí)，有經(jīng)驗(yàn)的輔導(dǎo)者會(huì)鼓勵(lì)發(fā)展者公開自己的發(fā)展計(jì)劃，鼓勵(lì)發(fā)展者主動(dòng)要求他人給予反饋和支持。
最后，千萬別忘了
第六階段：給予獎(jiǎng)勵(lì)。從“我能”，到“我的努力和付出獲得了認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)；我希望開始新一輪的學(xué)習(xí)”
讓發(fā)展者持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是：他們獲得了對(duì)于他們重要的東西，要讓他們真實(shí)地得到。
四個(gè)月后的一次員工大會(huì)上，張曼怡站在臺(tái)前，在全場(chǎng)的熱烈掌聲中，她接過一個(gè)“自我突破”獎(jiǎng)杯和同事們寫給她的三十幾張報(bào)事貼；我們都看到她的眼淚從面頰滑落……（來源：中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)）
