幫幫你的新經(jīng)理

　　大多數(shù)組織都會把具有出色技術(shù)能力的員工提拔到管理崗位上去。但是，這些員工通常不能理解他們的角色發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變。他們沒有意識到，他們的任務(wù)不再是實現(xiàn)個人的成就，而是使其他人能夠有所成就；他們沒有意識到，建設(shè)一個團(tuán)隊往往比做成一筆生意更重要。當(dāng)然了，即使是最優(yōu)秀的員工，在適應(yīng)這些新情況時也可能遇到困難。而且，新任經(jīng)理通常都會有種不安全感——雖然這很正常，但這種不安全感會加劇困難的程度，使這些剛剛升為經(jīng)理的人為要不要尋求幫助而猶豫不決，甚至當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了完全陌生的領(lǐng)域時，仍然羞于向人求助。

　　由于這些新任經(jīng)理把壓力隱藏在心里，他們關(guān)注的重點(diǎn)也是自己。他們會變得缺乏安全感，以自我為中心，不能適當(dāng)?shù)貫橄聦偬峁┲С郑�這不可避免地會導(dǎo)致信任崩潰、員工疏離、生產(chǎn)力下降。

　　那么，應(yīng)該如何解決這些問題呢？本文中，作者討論了新任經(jīng)理通常會面對的5種挑戰(zhàn)：有效授權(quán)，獲得上級支持，展現(xiàn)自信，進(jìn)行戰(zhàn)略思考以及給予積極的反饋。

　　有效授權(quán)有效授權(quán)也許是新任經(jīng)理面臨的最困難的任務(wù)之一。幫助這些沒有經(jīng)驗的經(jīng)理進(jìn)行有效授權(quán)的第一步，就是讓他們理解自己的新角色。對于新經(jīng)理來說，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，許多公司都錯誤地認(rèn)為新經(jīng)理們從一開始就對自己的新角色有了充分的理解。

　　獲得上級的支持多數(shù)初次走上經(jīng)理崗位的人都把他們與上級的關(guān)系更多地看作是束縛與被束縛的關(guān)系，而不是伙伴關(guān)系。在這種情形下，新經(jīng)理的上級首先應(yīng)該清楚地說明對他們的期望。你應(yīng)該向他們解釋，你并不指望他們能解決所有的問題，錯誤是難免的，但是掩飾錯誤的行為往往比錯誤本身更糟糕。你還應(yīng)該把他們介紹給公司里其他可能對他們有幫助的經(jīng)理，鼓勵他們在需要的時候與這些人聯(lián)系。

　　展現(xiàn)自信新經(jīng)理上任的頭幾個星期和頭幾個月，是他們在員工心目中建立形象的關(guān)鍵時期。如果他們表現(xiàn)得不自信，就不大可能點(diǎn)燃下屬團(tuán)隊的激情、激發(fā)出下屬團(tuán)隊的能量。要讓他們牢記管理的核心原則是：下屬不一定要喜歡你，但是他們必須信任你。

　　進(jìn)行戰(zhàn)略性思考高層管理者應(yīng)該向新任經(jīng)理解釋戰(zhàn)略思考是職業(yè)發(fā)展中一項必備的技能。對于剛剛擔(dān)任經(jīng)理的人而言，可能只有10%的工作是戰(zhàn)略性的，90%的工作是戰(zhàn)術(shù)性的。然而，隨著其職位的不斷提升，這個比例會發(fā)生很大的變化。要在更高的層次獲得成功，經(jīng)理們必須證明自己可以進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考和行動。

　　給予積極的反饋此外，新經(jīng)理還應(yīng)該對下屬進(jìn)行積極有效的反饋。永遠(yuǎn)不要忘記那句古老的格言：你不可能要求人們改變個性，但是你可以要求他們改變行為。

　　授權(quán)、戰(zhàn)略性的思考、溝通——也許你會覺得這些都是管理中最基本的法則。但是，經(jīng)理們在職業(yè)生涯的早期往往就是在這些最基本的管理要素上摔了跟斗。所以，如果一個組織能為新經(jīng)理提供支持，幫助他們培養(yǎng)這些技能，它就會在競爭中獲得驚人的優(yōu)勢。（來源：商業(yè)評論網(wǎng)）