現(xiàn)代零售終端是時尚品牌鞋的營銷地基

　　一、時尚消費品營銷，“零售時代”到來

　　1、零售市場，時尚消費品實現(xiàn)交換

　　以服裝、鞋、皮具等為代表的時尚消費品市場，本質(zhì)上可呈現(xiàn)一個零售市場的特征。如不計入制服定制和網(wǎng)上貿(mào)易，幾乎所有份額的商品交換都要在零售市場實現(xiàn)。商品設(shè)計、廣告策劃、店鋪設(shè)立裝修以及物流、生產(chǎn)加工等所有環(huán)節(jié)，都是為了在終端實現(xiàn)最后交換。沒有“零售市場”的商品交換，一切經(jīng)營活動皆為無源之水。

　　時尚消費品屬小眾市場，其營銷理念與策略與大眾市場的營銷方式自然不匹配、不適應(yīng)。小眾市場是百花園，每種花都需要自己獨特的養(yǎng)分與護(hù)理方式；大眾市場是油菜地，只要一種標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的肥料配方即可。標(biāo)準(zhǔn)、單一的“大營銷”方式應(yīng)對差異巨大的小范圍市場，勢必會因差異性造成廣告資源、營銷資源的巨大浪費，市場差異性得不到體現(xiàn)，消費者訴求的差異性也不能得到滿足。

　　無論品牌是定位于區(qū)域市場還是全國市場，首要解決的是區(qū)域市場的差異問題，全國性品牌的策略仍需通過區(qū)域市場的差異營銷策略來實現(xiàn)。而徹底解決微區(qū)域性差異，甚至單店區(qū)域性差異的營銷技術(shù)，無疑只能通過零售營銷技術(shù)和手段來實現(xiàn)，零售恰恰是解決微市場營銷差異的理念與技術(shù)。

　　內(nèi)銷鞋服零售市場，可以用四字表述本質(zhì)：時尚零售（Fashion  Retail）。第一是時尚，第二是零售，前者為藝術(shù)，后者為市場。

　　2、零售，時尚推動力的市場根基

　　中國時尚產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，始終以時尚作為行業(yè)的引導(dǎo)先鋒，時尚界推進(jìn)品牌化進(jìn)程中推崇設(shè)計，引領(lǐng)鞋服論壇、品牌發(fā)布、華人設(shè)計師國外發(fā)展，在潮流跟進(jìn)上，國內(nèi)時尚追隨點與國外的差距越來越小，然而對時尚的重視相隔甚遠(yuǎn)。

　　時尚是時尚消費品首要的驅(qū)動力之一，這正是鞋服類商品的魅力所在、利潤所在。但中國市場仍處發(fā)展階段，中國鞋服最大眾的美學(xué)市場遠(yuǎn)未成熟，中國鞋服真正的美學(xué)時代還遠(yuǎn)未到來，國內(nèi)與國外市場存在很大差別，要想憑借某個優(yōu)秀設(shè)計師，迅速帶領(lǐng)一個品牌崛起，還有一段較長的路要走。

　　品牌的成長必須面對消費者。比較真實的市場現(xiàn)狀是：鞋服在中國最主流的消費者那里，尚屬穿衣上的美學(xué)，而不是美學(xué)上的穿衣。因此，現(xiàn)階段市場要素對鞋服品牌成功的影響要重于設(shè)計因素。某品牌女裝擁有自己的加工廠，其首席設(shè)計師是華南十佳之一，兩年間先后推出5個女裝品牌，但每個品牌的市場業(yè)績均不理想。究其原因，不是加工與設(shè)計能力問題，而是市場營銷團(tuán)隊的弱勢，以及急功近利的策略失誤。像女裝這種如此依賴設(shè)計引領(lǐng)的行業(yè)，營銷仍是決定品牌生存的第一因素，不難看出，終端占有率仍是品牌得以生存延續(xù)的根基。

　　二、時尚品營銷，現(xiàn)代連鎖零售系統(tǒng)

　　1、品牌商“研發(fā)+加工”，非主角定位

　　多數(shù)品牌商在渠道中的主體角色是研發(fā)與加工，主要功能是向整個代理加盟渠道提供商品以及通過營銷手段提升品牌拉動力。即一只手供貨，另一只手以廣告、代言等品牌策劃手段提高品牌知名度，拉動銷售。

　　但當(dāng)前的產(chǎn)品研發(fā)，不是太少，而是過多。板房里有600至700款可供客戶選擇，終端專柜陳列量最多達(dá)130款，研發(fā)款式已是實際需求的五六倍。部分企業(yè)的款式研發(fā)甚至達(dá)到每季1200款的密度。大量的新款上市不僅增加加工、生產(chǎn)供貨等環(huán)節(jié)的一系列問題，款式頻繁更換也會造成產(chǎn)品積壓，同樣導(dǎo)致渠道客戶決策迷惑�，F(xiàn)在的“好酒”很多，關(guān)鍵是巷子太深，大量、好看的商品不一定能賣得出、銷得好，企業(yè)對渠道的依賴越來越重。

　　其實，研發(fā)生產(chǎn)好比上游之水，閘門（終端渠道）半開或不開，水何以流向大海（消費者）？

　　2、“傳統(tǒng)渠道+傳統(tǒng)終端”，癥結(jié)之所在

　　盡管鞋服連鎖加盟體系已運作10年之久，但與傳統(tǒng)個體零售店相比，基本上是換湯不換藥，經(jīng)營本質(zhì)并沒有脫離初級零售模式：個體化、原始化、松散化，走向公司化、制度化、規(guī)范化經(jīng)營的寥寥無幾。唯一算得上變化的是終端商品經(jīng)營方式實現(xiàn)了“單品牌”制。

　　支撐目前連鎖機(jī)制運作的僅僅是“利益”，代理加盟的不是品牌而是一個名字，不是盈利系統(tǒng)而是一盤貨。市場狀況良好時，以配貨制處理商品配備；市場競爭激烈、差異性難以解決時，以訂貨制處理商品配備。代理商、加盟商、經(jīng)銷商等基本單打獨斗，好壞利益自擔(dān)，無法利用品牌全國連鎖的系統(tǒng)來化解市場的經(jīng)營風(fēng)險。

　　品牌商基本放棄或半放棄對零售市場以及渠道的經(jīng)營與管理，轉(zhuǎn)交或依賴中間渠道商的市場運作，在資金周轉(zhuǎn)、貨品周轉(zhuǎn)等兩大“神經(jīng)”上受限于渠道商。渠道評估多基于銷售額的多少與店鋪形象的簡單維護(hù)。該渠道機(jī)制的缺陷是，如果代理商沒有蛻變成公司化運作的實體，或者其自身經(jīng)營能力不強(qiáng)，品牌運作商又不能或沒有輸入渠道管理，那么整個渠道基本不受控制，渠道導(dǎo)向完全是各個代理、經(jīng)銷、加盟獨立利益最大化趨向行為之和。

　　處于主要“供貨”角色的品牌運作商，極少對銷售渠道系統(tǒng)進(jìn)行深入管理與監(jiān)督。一方面是所謂的管理監(jiān)督方法與手段實則只具參考性，可聽可不聽，可執(zhí)行可不執(zhí)行，經(jīng)營的好壞實際上全面掌握在各地的店鋪實際經(jīng)營者手中。為什么會出現(xiàn)這種情況？因為大部分品牌在連鎖加盟之前，處在市場上升階段，短期內(nèi)為求規(guī)模求利益，多數(shù)事先沒有構(gòu)建一個連鎖終端管理系統(tǒng)，也沒有要求合作伙伴在合同中承諾，這與國際著名企業(yè)的做法剛好相反。另一個方面是部分企業(yè)甚至缺乏一套指導(dǎo)市場督導(dǎo)與經(jīng)理工作的規(guī)范手冊，更多依賴個人以往工作經(jīng)驗，指導(dǎo)地區(qū)經(jīng)營商的權(quán)威度、專業(yè)度無從談起。有的企業(yè)甚至連全國代理商、加盟商銷售信息的反饋都沒有設(shè)置一個流程，連一個統(tǒng)一的表格都沒有，何談及時準(zhǔn)確地掌控千變?nèi)f化的市場信息，決策的精準(zhǔn)性與時機(jī)性也可想而知。

　　3、現(xiàn)代連鎖零售系統(tǒng)，廬山真面目

　　連鎖不是簡單的店名、裝修、貨品、價格、員工、服飾等所謂的六個統(tǒng)一，連鎖達(dá)成品牌效應(yīng)的是它后面“終端營銷標(biāo)準(zhǔn)化的管理機(jī)制和系統(tǒng)”。事實證明，光有一些表面形式根本不行。很多品牌學(xué)習(xí)了麥當(dāng)勞、肯德基的外表，卻沒有形成強(qiáng)勢的國內(nèi)快餐品牌，恐怕其中一條重要原因在于沒有學(xué)透麥當(dāng)勞、肯德基連鎖運營的真正核心機(jī)制。

　　鞋服連鎖運營的終極目標(biāo)是，解決區(qū)域市場差異性下的最大標(biāo)準(zhǔn)化的運作。與“標(biāo)準(zhǔn)大豆”道理類似。大豆原產(chǎn)地本在中國，東北三省和內(nèi)蒙古有4000萬豆農(nóng)，但2006年40％～50％的大豆耕種土地荒蕪，原因是國內(nèi)幾乎100%的榨油企業(yè)都不從本國收購大豆，而是通過國際貿(mào)易進(jìn)口國外大豆，除了價格因素，更重要是國外現(xiàn)代化農(nóng)場里生產(chǎn)的大豆品質(zhì)穩(wěn)定，整批大豆的榨油率能夠保證在22％。中國大豆由于是零散個體式的農(nóng)業(yè)模式，生產(chǎn)收購等環(huán)節(jié)無法保證品質(zhì)如一，23％、21％榨油率的大豆混合，不能保證整批大豆都維持在一個非常穩(wěn)定的榨油率，這對于低利潤的食品榨油行業(yè)影響巨大。國外大豆不是贏在價格上，而是贏在大規(guī)模數(shù)量的品質(zhì)如一上，贏在標(biāo)準(zhǔn)化的農(nóng)場種植模式上！

　　零售與農(nóng)業(yè)一樣古老，運營標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營目標(biāo)只能采用“現(xiàn)代化農(nóng)場”——“現(xiàn)代連鎖零售模式”來實現(xiàn)。而能夠同樣生產(chǎn)“糧食”的傳統(tǒng)零售，不是不能產(chǎn)生銷售，而是無法徹底解決高效率、標(biāo)準(zhǔn)化的營銷運營。所以，不能單純用一個業(yè)界的流行語“實戰(zhàn)實用”作為系統(tǒng)有效性的判斷指標(biāo)，系統(tǒng)的有效性是為了實現(xiàn)最終目標(biāo)，而不是僅僅局限于過程中的暫時性“可實施”。

　　現(xiàn)代連鎖零售非常強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)”建設(shè)，甚至認(rèn)為沒有“精細(xì)的系統(tǒng)”就沒有“精英的團(tuán)隊”，零售體系中必須由20%的精華資源，管理、推進(jìn)、控制80%的非精華資源實現(xiàn)管理效益與效果的擴(kuò)大化。而管理系統(tǒng)程序正是其必備的實現(xiàn)“人在千里之外，法眼無處不在”的管道與工具。