十年創(chuàng)業(yè)路：第二程——如家

    【-中國商人】攜程最后一輪融資正好處于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時(shí)期，我們唯恐現(xiàn)金儲(chǔ)備不夠，融的錢比較多，因此公司盈利以后還有很多現(xiàn)金剩余。公司決定尋找新的投資方向，讓剩余的現(xiàn)金發(fā)揮最大的作用。這些現(xiàn)金的成本非常昂貴，都是通過稀釋我們創(chuàng)始股東的股份得來的。

    當(dāng)時(shí)攜程的訂房量已經(jīng)有幾萬間了，對(duì)中國各檔次酒店的銷售狀況比較了解。有許多客戶反映攜程上便宜的酒店很少。在酒店方，賣得最好的一家經(jīng)濟(jì)型酒店——新亞之星，不像其他酒店無限量供應(yīng)客房，每天只能讓我們預(yù)訂幾間。從供求關(guān)系來看，經(jīng)濟(jì)型酒店是市場(chǎng)的一個(gè)空白點(diǎn)。因此公司決定開始經(jīng)濟(jì)型酒店投資的嘗試，派我為代表進(jìn)行探索，這也就是當(dāng)初如家的由來。

    一開始的商業(yè)模型是最佳西方酒店聯(lián)盟的模式，利用攜程主推的誘惑，發(fā)展3星級(jí)酒店掛牌如家，硬件不統(tǒng)一，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，定價(jià)體系也不統(tǒng)一，但堅(jiān)持牌子是一樣的。由于業(yè)主不同，實(shí)際上許多酒店掛兩塊牌子。這樣的盈利模型收入很少，品牌特征不明顯。

    在融資方面也不順利。記得和南鵬在北京走訪了好幾家風(fēng)險(xiǎn)投資公司，都是無果而終。大家對(duì)這種小型旅館的模型不感興趣，大多數(shù)投資者一時(shí)半會(huì)兒也不可能看清酒店業(yè)的情況。

    記得在IDG一次內(nèi)部投資企業(yè)的聚會(huì)上，我們提出的建議：不要老盯在IT等高技術(shù)企業(yè)上，是否在傳統(tǒng)領(lǐng)域做些嘗試。當(dāng)時(shí)，IDG將信將疑，抱著試試看的心態(tài)，又一次成為我們的第一輪投資者。他們投資關(guān)鍵的原因還是看重我們這批人——攜程的這個(gè)團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)經(jīng)歷了一些風(fēng)雨，感覺還是可以成事的。

    因此，要指望VC、PE投資者比創(chuàng)業(yè)者本人更了解一個(gè)行業(yè)，幾乎是不太可能的，尤其是一些新行業(yè)和老行業(yè)的創(chuàng)新、變革。盡管現(xiàn)在許多投資公司都養(yǎng)了大批分析師之類的人才，這些人學(xué)校出來沒幾年，在很短的時(shí)間之內(nèi)滲透一個(gè)行業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的。那么，最好的方法是找到這個(gè)行業(yè)最頂尖、最優(yōu)秀的人才，來幫助甄別判斷。要么就是看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，是否能夠成事，是否有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是否值得投資。

    在接觸了國內(nèi)幾家主要的經(jīng)濟(jì)型酒店玩家以后，非常幸運(yùn)地得到和首旅合作的機(jī)會(huì)。雖然當(dāng)時(shí)也有好多人對(duì)于和國企合作不抱幻想，認(rèn)為不會(huì)有什么好結(jié)果，但是，最后的結(jié)果卻出乎大多數(shù)人的意料。

    一是首旅的最高決策層不計(jì)較眼前的小得失，主要著重于品牌投資和價(jià)值投資，對(duì)于我們合資公司的管理層也非常放手，完全是市場(chǎng)化的機(jī)制。至今，我仍然佩服他們寬廣的胸襟和遠(yuǎn)大的視野。

    二是和首旅的合作為我們爭(zhēng)取了時(shí)間，當(dāng)時(shí)我說：至少比我們自己從零開始提前了1-2年。今天看來這1-2年是多么重要啊，甚至是致命的因素。要是晚兩年，莫泰、7天等連鎖迅速崛起，如家的先發(fā)優(yōu)勢(shì)可能就喪失殆盡了。

    通過首旅的4家“建國客棧”，我更加堅(jiān)定了直營發(fā)展的模式，堅(jiān)決摒棄原來的聯(lián)盟模式，這也是如家能夠快速發(fā)展，并且能夠快速盈利的關(guān)鍵。

    在如家，我?guī)�去了許多IT和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的風(fēng)格，其中有許多是跟我的創(chuàng)業(yè)伙伴學(xué)習(xí)得來的。

    比如，在傳統(tǒng)行業(yè)引入風(fēng)險(xiǎn)投資。現(xiàn)在好像沒有什么稀奇的，那個(gè)年代風(fēng)險(xiǎn)投資大多數(shù)學(xué)習(xí)硅谷模式，關(guān)心技術(shù)和IT，很少投資酒店這種傳統(tǒng)行業(yè)。我們一開始也就設(shè)計(jì)好，經(jīng)過若干輪融資，準(zhǔn)備上市，達(dá)到我們當(dāng)初將多余現(xiàn)金利益最大化的目的。同時(shí)我們將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“快魚吃慢魚”的提法帶到酒店業(yè)，講求速度和效率，而不是步步為營、按部就班、遵循常規(guī)發(fā)展。我們還引入了許多現(xiàn)代管理工具和手段：ERP系統(tǒng)，基于平衡計(jì)分卡的績效考核等等。這樣的做法，打破了酒店業(yè)的常規(guī)，開創(chuàng)了中國酒店業(yè)的一個(gè)新時(shí)代。

    但是，天不隨人意，創(chuàng)業(yè)不久，2003年的非典開始了。恐懼籠罩著神州大地，同時(shí)也影響了一部分投資人。董事會(huì)決定停止新項(xiàng)目、裁人、減費(fèi)用，對(duì)于我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)非常大的打擊。我也經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來最大的一次考驗(yàn)和撞擊，正所謂“內(nèi)憂外患”——內(nèi)部除了不能完全認(rèn)同部分董事的意見，而且許多創(chuàng)業(yè)元老紛紛離開;外部是不知道深淺的“非典”，酒店生意受到很大影響。

    我認(rèn)為那時(shí)候投資人和我都是對(duì)的。這樣的危機(jī)從來沒有遇見過，沒人有經(jīng)驗(yàn)。太冒險(xiǎn)了公司就完蛋，無異于賭博。投資人考慮的是控制風(fēng)險(xiǎn)，我看到的是機(jī)會(huì)，可能考慮得相對(duì)長遠(yuǎn)一些。但這樣的摩擦還是為后面的分手埋下了伏筆。

     2004年底，離我們上市的目標(biāo)越來越接近，董事會(huì)決定尋找職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入公司。當(dāng)大家看到孫堅(jiān)的時(shí)候，都覺得是個(gè)不錯(cuò)的人選：為人謙和、友善，溝通能力強(qiáng)，有連鎖經(jīng)驗(yàn)。公司過了草莽創(chuàng)業(yè)的階段，應(yīng)該由職業(yè)經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)更為合適。也有人建議我繼續(xù)留在公司，可以有個(gè)平緩的過度。但由于前期大家的分歧，使得我感覺缺乏尊重和不信任感，還是選擇了離開。

    應(yīng)該講，孫堅(jiān)做得還是相當(dāng)不錯(cuò)，管理上延續(xù)的很好，過渡比較平緩，在原來基礎(chǔ)之上又上了一個(gè)臺(tái)階。我離開后的第二年(2006年)10月，如家成功地在納斯達(dá)克上市，現(xiàn)在市值在14億美金左右。