貴公司的管理層是否不勝任？
【-人力資源管理】三年前，我加入了一家公司的董事會(huì)。在我的第一次會(huì)議中，我就知道管理者們很不勝任，但是直到三年后其他的董事會(huì)成員才同意我的觀點(diǎn)。到那時(shí)，公司已經(jīng)處在破產(chǎn)的邊緣。直到那時(shí)，我的一位同事問(wèn)我：“當(dāng)時(shí)其余的我們都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，你怎么能告訴我們我們遇到麻煩了呢?”事實(shí)是我經(jīng)�？吹揭恍┎粍偃蔚娜�，我知道不勝任的人的表現(xiàn)，所以當(dāng)我遇到的時(shí)候我就能辨認(rèn)出來(lái)。以下是一些明顯的病癥：
對(duì)行動(dòng)的偏見(jiàn)。關(guān)于不接受一項(xiàng)決定總是有很多理由如等待更多信息或更多選擇。但是真正的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)行動(dòng)總是展示出一致的偏見(jiàn)。那些不犯錯(cuò)誤的人通常也不會(huì)有所成就。要警惕說(shuō)話搪塞的人。
熱衷于秘密。CEO總是會(huì)有關(guān)于他的員工們害怕分享的東西的秘密討論。你不能逃避每個(gè)人在策略、業(yè)務(wù)和對(duì)待他人方面都有不同策略的影響。那些喜歡保密的人在對(duì)待誠(chéng)實(shí)問(wèn)題上有困難，而且他們也害怕同級(jí)的人擁有他們需要用來(lái)挑戰(zhàn)自己的信息。秘密讓公司充滿政治、焦慮和不信任。
過(guò)度敏感。“我知道她總是遲到，但是如果我提出這個(gè)問(wèn)題，她就會(huì)受傷”是一件你不愿意從管理者口中聽(tīng)到的事情的一個(gè)例子。不能開(kāi)放、直接和誠(chéng)實(shí)地對(duì)待員工問(wèn)題是一個(gè)重要的警告信號(hào)。你的管理者能否看出問(wèn)題、快速有力地解決問(wèn)題并繼續(xù)前進(jìn)?如果不能的話，問(wèn)題就不會(huì)得到解決，問(wèn)題會(huì)不斷地蔓延。當(dāng)管理者們說(shuō)員工太過(guò)敏感的時(shí)候，他們通常是在描述自己�？菸淖狭_蘭不能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。一定要徹底根除過(guò)度敏感這一問(wèn)題。
衷愛(ài)過(guò)程。那些堅(jiān)持按照規(guī)則手冊(cè)辦事、根據(jù)同事的頭銜而遵守命令的管理者們忘記了規(guī)則和過(guò)程存在的目的是為了使業(yè)務(wù)暢通，而不是使其虛擬化。對(duì)過(guò)程的熱衷往往會(huì)掩飾不能處理優(yōu)先級(jí)的致命能力不足——在房子著火的時(shí)候還在試圖擦亮銀器。
偏愛(ài)弱勢(shì)的候選人。針對(duì)一個(gè)新的職位我們面試了三位候選人。一位候選人顯然是太過(guò)年輕了，第二位候選人以錯(cuò)誤的方式惹怒了所有的人，第三位遙遙領(lǐng)先。我們的管理者想雇傭哪一個(gè)人呢?最年輕的那個(gè)人。她感到來(lái)自超級(jí)有能力的管理者的威脅，她沒(méi)有自信知道你必須總是要雇傭比你自己更聰明的人。
注重小任務(wù)。我雇傭的另一位高級(jí)銷售人員總是制作出最完美的圖表、預(yù)測(cè)和電子表格。她總是很準(zhǔn)時(shí)，她的數(shù)據(jù)完全是最新的。她總是會(huì)在她沒(méi)有核心專業(yè)技能的項(xiàng)目上如市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、與銀行經(jīng)理開(kāi)會(huì)和公司搬家等事情上毛遂自薦。所有這些活動(dòng)都掩蓋了她不能真正地將她自己的工作做好的事實(shí)。
對(duì)最后期限感到過(guò)敏。最后期限是一種承諾。不能設(shè)定并堅(jiān)持遵守最后期限的管理者不能遵守承諾。未能設(shè)定目標(biāo)和遵守最后期限同樣也意味著沒(méi)有人能夠感覺(jué)到真正的成就感。當(dāng)你沒(méi)有達(dá)到任何里程碑式的勝利時(shí)，你就沒(méi)有什么可慶祝的事情。
無(wú)法雇傭前雇員。優(yōu)秀的表現(xiàn)者彼此吸引。但是如果你發(fā)現(xiàn)你聘用的人不愿意和過(guò)去的同事一起工作，那么有些事情一定不對(duì)勁。每一個(gè)優(yōu)秀的管理者都有渴望加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)的校友。如果他們不能與前同事一起工作，你應(yīng)該感覺(jué)到有不對(duì)勁的地方。
沉迷于顧問(wèn)。一個(gè)常見(jiàn)但是費(fèi)用昂貴的方式就是推遲做決定的時(shí)間去雇傭能夠推薦幾個(gè)選擇的顧問(wèn)。他們是這樣想的，管理者不需要做任何事情。而當(dāng)顧問(wèn)的想法展示出來(lái)后，隨后的爭(zhēng)論通常需要幾個(gè)小時(shí)、幾天甚至是幾個(gè)月的時(shí)間。與此同時(shí)，你的組織機(jī)構(gòu)就更差了，但是這并不是更明智的選擇。當(dāng)顧問(wèn)離開(kāi)的時(shí)候，他把你的錢(qián)和他自己增長(zhǎng)的專業(yè)知識(shí)一同帶出了門(mén)外。
長(zhǎng)時(shí)間。從我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而言，糟糕的管理者通常工作很長(zhǎng)時(shí)間。他們認(rèn)為這是英雄主義的一個(gè)品牌，但這可能就是最大的不勝任標(biāo)志。為了更有效地工作，你必須處理好事情的優(yōu)先級(jí)，同時(shí)你還必須按照步驟進(jìn)行。那些鼓勵(lì)起早貪黑工作，沒(méi)有時(shí)間管理他自己的管理者不能管理好他自己，所以你最好不要讓他去管理任何其它人。
任何這些行為都應(yīng)該作為警鐘，不止兩個(gè)聽(tīng)起來(lái)是警鐘!（中國(guó)鞋網(wǎng)—最權(quán)威最專業(yè)的鞋類資訊中心）
