知名鞋服品牌支招企業(yè)：科學(xué)績(jī)效考核 激發(fā)員工潛能

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-營(yíng)銷管理】年終歲首之際，企業(yè)都在進(jìn)行一項(xiàng)必不可少的工作：績(jī)效考核。不好的績(jī)效考核制度給員工的感覺(jué)是繃著臉、榨取員工血汗的冰冷機(jī)器;好的績(jī)效考核始終是人性化的，合情、合理、合法，是原則性和靈活性相結(jié)合的，給員工的感覺(jué)溫暖如春，成就其自我價(jià)值。讓考核結(jié)果成為誘人的“香餑餑”,那么考核就不再是約束和批評(píng)，而是激發(fā)人們潛能、成就員工價(jià)值的興奮劑，大家會(huì)自覺(jué)、自愿地去摘取這一果實(shí)。其中，制定一套科學(xué)的績(jī)效考核方案是十分關(guān)鍵的。

　　本期精英會(huì)，泉州市職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會(huì)邀請(qǐng)到三六一度(中國(guó))有限公司副總經(jīng)理侯朝輝、鴻星爾克(專賣店)集團(tuán)人力行政中心總監(jiān)邵丹、九牧王人力資源管理中心總監(jiān)鄭蔚華、服裝行業(yè)資深人士Lucy(露西)、海崴國(guó)際投資(控股)集團(tuán)有限公司品牌總經(jīng)理李韓峰、資深業(yè)內(nèi)人士徐先生等業(yè)界精英，一起就如何進(jìn)行績(jī)效考核這個(gè)話題進(jìn)行了探討。

　　觀點(diǎn)一 考核的定位要準(zhǔn)確

　　先來(lái)讀一則關(guān)于績(jī)效考核的小故事。黑熊和棕熊都喜歡蜂蜜，它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)了同樣多的蜜蜂，打算比一比誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。在黑熊眼里，產(chǎn)蜜量來(lái)自于蜜蜂對(duì)花的訪問(wèn)量，于是它花重金引進(jìn)了一套考核蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。每個(gè)季度，黑熊會(huì)公布每只蜜蜂的工作量，并獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。

　　棕熊則不然，它只考核蜜蜂每天采回來(lái)多少花蜜，由于考核更簡(jiǎn)易，棕熊購(gòu)買的績(jī)效管理系統(tǒng)也比黑熊引進(jìn)的那一套系統(tǒng)要便宜許多，同時(shí)，棕熊還設(shè)立了一套激勵(lì)制度，不但重獎(jiǎng)當(dāng)月采蜜最多的蜜蜂，而且一旦整體產(chǎn)量超過(guò)上月，所有蜜蜂都會(huì)得到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。一年后，黑熊收獲的蜂蜜不及棕熊的一半。

　　黑熊管理的失誤在于，首先它在員工績(jī)效考核上定位失誤。它所評(píng)估的績(jī)效并不與最終的績(jī)效直接相關(guān)。這樣做的結(jié)果只能是鼓勵(lì)蜜蜂盡量提高對(duì)花的訪問(wèn)量，而不是采更多的花蜜。有的企業(yè)在考核營(yíng)銷人員時(shí)，不但上班要打卡，還過(guò)度強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的拜訪頻率，并要求一一記錄，結(jié)果帶來(lái)了管理上的失敗。在這種情況下，科學(xué)管理的應(yīng)用邊界就顯露出來(lái)。此時(shí)，最佳的考核辦法就是只考核員工的工作結(jié)果而不是過(guò)程。

　　另外，和棕熊相比，黑熊對(duì)蜂蜜的獎(jiǎng)勵(lì)范圍過(guò)小，而且它只獎(jiǎng)勵(lì)蜜蜂對(duì)花的訪問(wèn)量。這樣，蜜蜂間的競(jìng)爭(zhēng)壓力過(guò)大，同時(shí)它們之間的競(jìng)爭(zhēng)只是關(guān)于信息的競(jìng)爭(zhēng)，所以一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹(shù)林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊不限于獎(jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺(jué)靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來(lái)告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回來(lái)的花蜜，并將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒(méi)有到人人自危、相互拆臺(tái)的地步。激勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工向上的團(tuán)隊(duì)精神更為重要�？梢哉f(shuō)，合理地設(shè)計(jì)考核工具之外，有效地使用激勵(lì)手段是企業(yè)績(jī)效考核成功的關(guān)鍵。

　　觀點(diǎn)二 團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)體全面考核

　　“早期，不少企業(yè)的績(jī)效考核由上級(jí)主管人員來(lái)完成，這種考核方式難以保證考核的客觀性和公正性;近幾年越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始采用360度考核法，西方企業(yè)多數(shù)采取這種方法。”邵丹介紹了現(xiàn)在應(yīng)用較為廣泛的績(jī)效考核法之一。360度考核法的基本原理是：?jiǎn)T工的工作是多方面的，工作業(yè)績(jī)也是多維度的，不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象是不相同的。因此，通過(guò)上級(jí)主管、同事、下屬和顧客的360度視角來(lái)考核，更能全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績(jī)。同時(shí)，員工通過(guò)考評(píng)結(jié)果知曉各方面的意見(jiàn)，更能清楚自己的長(zhǎng)處和短處。

　　Lucy表示，公司中越來(lái)越多的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完成的，個(gè)體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)，凡是有機(jī)會(huì)較好地了解員工工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績(jī)效考核。“員工感受到有組織來(lái)考核自己做得好不好反而更安心，不再像以往是由一個(gè)人來(lái)掌握自己的生殺大權(quán)，從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，減少偏見(jiàn)對(duì)考核結(jié)果的影響。”Lucy說(shuō)。

　　鄭蔚華強(qiáng)(專賣店)調(diào)了企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候各部門參與的重要性。“高層管理人員雖然很重視，但是由于本身對(duì)績(jī)效管理體系并不是很了解，所以并不能真正從績(jī)效管理體系的角度來(lái)考慮如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源部雖然了解績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，但是并不一定能站在高層管理者的角度來(lái)考慮應(yīng)該如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系。”她認(rèn)為，有些情況是業(yè)務(wù)部門的中層管理人員對(duì)一線的業(yè)務(wù)最為熟悉，但是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)往往被人力資源部門拒之門外，最后導(dǎo)致人力資源部設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效管理體系不符合實(shí)際需求。

　　多位業(yè)界人士表示，要改善這一現(xiàn)狀，人力資源部在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，必須讓高層管理者、業(yè)務(wù)部門的中層管理者，甚至一線員工都參與進(jìn)來(lái)，這樣才能保證設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效管理體系符合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，同時(shí)要考慮各個(gè)環(huán)節(jié)之間的配合，以構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體。

　　觀點(diǎn)三 不同對(duì)象要分級(jí)考核

　　“組織中的員工應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效考核方法。”徐先生提出，不同的部門、不同的崗位所需要的人才不同，其工作內(nèi)容甚至大相徑庭。例如，管理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力，采用的考核建議是量化成分較多、約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高的方法;而普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容相對(duì)單純，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)僅有單一的、小范圍的影響。針對(duì)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，更需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通。

　　侯朝輝說(shuō)，“在各個(gè)企業(yè)里，很常使用的就是分級(jí)考核制度，針對(duì)不同級(jí)別的職位，其采取的考核方式、考核周期也有所區(qū)別”.例如，高層主管一般以年度為考核周期，考核內(nèi)容更傾向?yàn)镵PI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法)和能力素質(zhì)指標(biāo);部分負(fù)責(zé)人可以半年度為考核周期，基層性員工或一般性員工則以季度或月度為考核周期，其考核內(nèi)容更傾向于工作量、職位職責(zé)、準(zhǔn)確性、行為態(tài)度指標(biāo)。

　　“公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直接活動(dòng)與間接活動(dòng)，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇合適的指標(biāo)進(jìn)行考核。”與會(huì)人士表示。考核不是為了考核而考核，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(zhǎng)，那考核的結(jié)果可想而知。而且借助專業(yè)的考評(píng)體系，在公司中要形成相應(yīng)的價(jià)值傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

　　李韓峰對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的根本出發(fā)點(diǎn)提出看法：“績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的‘大棒',也不能是’和稀泥‘式的每個(gè)人都好。這種制度的存在不是為了制造員工的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨。”它既是一種考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過(guò)溝通，考核者把工作要點(diǎn)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。“因此，尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)诠�司管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開(kāi)發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。”李說(shuō)。

　　觀點(diǎn)四 考核需進(jìn)行適度調(diào)整

　　企業(yè)常常在年初與員工簽訂績(jī)效合同，這是員工對(duì)接下來(lái)一年績(jī)效計(jì)劃的承諾。這種績(jī)效計(jì)劃不但融入了組織的要求、團(tuán)隊(duì)的要求，還融入了個(gè)人的要求，明確了員工在考核期內(nèi)所必須完成的任務(wù)。制定績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，實(shí)質(zhì)就是公司目標(biāo)、期望和要求的壓力傳遞過(guò)程，同時(shí)也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵動(dòng)力。企業(yè)通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的有效牽引使企業(yè)、部門和員工向一個(gè)方向努力，形成合力共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　有效的績(jī)效計(jì)劃要針對(duì)員工上一期的績(jī)效表現(xiàn)，結(jié)合現(xiàn)階段的部門目標(biāo)，依據(jù)員工崗位職責(zé)，并充分收集制定計(jì)劃的信息所最終進(jìn)行的決策。Lucy表示：“市場(chǎng)變化有時(shí)候是很難估計(jì)的，像近兩年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)持續(xù)走低，企業(yè)發(fā)展困難重重，這種情形下對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核就要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況以及整個(gè)大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)可進(jìn)行適度寬松。”

　　與會(huì)人士都表示，績(jī)效目標(biāo)的制定一定要堅(jiān)持SMART原則，即目標(biāo)是具體、可衡量、可達(dá)成、與工作相關(guān)的以及對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明確的時(shí)間要求。它的制定是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要雙方在求同存異的基礎(chǔ)上達(dá)成一種雙贏的“妥協(xié)”,從而為下一階段的績(jī)效實(shí)施提供必要的準(zhǔn)備。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)