從安踏看中國體育用品行業(yè)未來的發(fā)展

　　【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】從不同的范圍、角度看世界，會(huì)得到不同的答案。

　　在百度10周年慶典上，李彥宏對(duì)“谷歌退出中國市場(chǎng)”進(jìn)行回應(yīng)：“無論谷歌退不退出，都不會(huì)影響百度的戰(zhàn)略部署”。當(dāng)時(shí)輿論認(rèn)為，谷歌退出百度必然一家獨(dú)大，從而失去前進(jìn)的動(dòng)力，李的回應(yīng)是——“燕雀安知鴻鵠之志?世界上還有很大的版圖等待我們?nèi)ヌ畛��！惫P者非常喜歡這個(gè)詞——世界版圖。

　　回到正題，從中國市場(chǎng)來看， 76.2億營業(yè)額、13.6億凈利潤——安踏2012年全年業(yè)績證實(shí)，它已經(jīng)牢牢占據(jù)了中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，連續(xù)多年利潤第一也說明了安踏是行業(yè)毫無爭議、最具價(jià)值的本土第一品牌;然而，從全球范圍來看，如果安踏致力于全球品牌的夢(mèng)想——這個(gè)假設(shè)似乎是必然的，那么它近20年在中國市場(chǎng)上的巨大成功和積累，只是一個(gè)新夢(mèng)想的開始(陳士信作品)，安踏走到了一個(gè)新起點(diǎn)。

　　筆者在2007年初撰寫了一篇文章《三問安踏》，曾就安踏的發(fā)展模式、經(jīng)營創(chuàng)新、增長戰(zhàn)略等三個(gè)方面進(jìn)行了關(guān)注。6年多過去了，一些答案慢慢浮出了水面。

　　在發(fā)展模式上，耐克作為“虛擬經(jīng)營”(輕資產(chǎn)模式)的杰出典范，筆者提出安踏是這個(gè)模式的學(xué)習(xí)者，那么憑借什么來“跟隨并挑戰(zhàn)”?安踏根據(jù)企業(yè)成長的實(shí)際情況，選擇了“縱向一體化模式+輕資產(chǎn)模式”的結(jié)合模式，具體體現(xiàn)是安踏擁有較大比例的自主生產(chǎn)制造。據(jù)相關(guān)資料，以2010年上半年為例，安踏旗下工廠生產(chǎn)的鞋類產(chǎn)品占據(jù)了上半年總銷售數(shù)量的40%以上，2009年同期的比例約為35%。根據(jù)財(cái)報(bào)信息，截止2010年6月，安踏擁有24條鞋類生產(chǎn)線、1家鞋底廠、2個(gè)服裝生產(chǎn)基地等。幾年來中國的市場(chǎng)和環(huán)境發(fā)生了許多變化，以外貿(mào)生產(chǎn)制造起家的安踏從來放棄“自產(chǎn)”，這讓它在成本領(lǐng)先、快速供應(yīng)鏈反應(yīng)等方面獲得競爭優(yōu)勢(shì)。2012年，安踏公司聯(lián)手廣碩集團(tuán)的“安踏集團(tuán)河南嘉鴻鞋業(yè)加工項(xiàng)目”落戶睢縣，據(jù)相關(guān)公開資料顯示，此項(xiàng)目“總投資7.8億元，其中固定資產(chǎn)投資5億元，總用地規(guī)模650畝，主要從事運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)與經(jīng)營”。截止去年6月，項(xiàng)目完成了數(shù)個(gè)車間與宿舍的建設(shè)，部分生產(chǎn)流水線投產(chǎn)運(yùn)行。

　　筆者當(dāng)時(shí)提的第二個(gè)疑問是經(jīng)營創(chuàng)新之問，安踏曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)(開創(chuàng)“體育明星+央視廣告”的營銷模式)隨著泉州其它運(yùn)動(dòng)品牌逐漸完善的渠道網(wǎng)絡(luò)、精細(xì)化的品牌經(jīng)營，慢慢消退。10多年來，“搶跑”的安踏在泉州運(yùn)動(dòng)品牌集群中，持續(xù)保持著絕對(duì)的領(lǐng)先。它是如何做到?在泉州當(dāng)?shù)仡H有影響力的財(cái)經(jīng)雜志《晉江商人》有一篇報(bào)道——《安踏：踏準(zhǔn)升級(jí)節(jié)奏》，其中一些內(nèi)容非常有參考價(jià)值。安踏CEO丁世忠表示：“我們之所以能夠取得這樣的成績，最重要的是我們?cè)谄放铺嵘�、商品提升、管理提升這三個(gè)階段都抓住了機(jī)會(huì)。”“品牌是企業(yè)的核心競爭力”，在企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，安踏考慮品牌的美譽(yù)度、制高點(diǎn)。2009年安踏成為中國奧委會(huì)暨中國體育代表團(tuán)的合作伙伴，安踏以中國運(yùn)動(dòng)員的領(lǐng)獎(jiǎng)裝備出現(xiàn)在冬奧會(huì)、廣州亞運(yùn)會(huì)、2012倫敦奧運(yùn)會(huì)等重大國際賽事，品牌與中國體育達(dá)成了緊密的聯(lián)系。在商品創(chuàng)新方面，僅2011年安踏推出了2400款新鞋、3600款服裝，以多品種滿足廣大消費(fèi)者的個(gè)性化需求;不斷加強(qiáng)研發(fā)設(shè)計(jì)能力，逐步完善北京、上海、美國、歐洲、日本等地的設(shè)計(jì)力量和聯(lián)合研發(fā)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了“品牌在泉州，資源在全球”。在管理提升方面，安踏強(qiáng)調(diào)的是4個(gè)匹配：團(tuán)隊(duì)的匹配、供應(yīng)商的匹配、經(jīng)銷商的匹配和合作伙伴的匹配。在合作伙伴方面，安踏先后與AT科爾尼、麥肯錫、智威湯遜、美氏人力等一流機(jī)構(gòu)合作，推動(dòng)完善體系建設(shè)。

　　第三問是增長戰(zhàn)略，憑借品牌經(jīng)營、注重研發(fā)、渠道建設(shè)甚至初步的海外市場(chǎng)戰(zhàn)略等，不足以支撐安踏質(zhì)的飛躍，筆者舉了中國最具代表性企業(yè)之一——海爾的兩種資本運(yùn)營：1993年上市融資、兼并14家企業(yè)(同時(shí)創(chuàng)造了“激活休克魚”理論)。筆者引用了諾獎(jiǎng)得主、美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂格勒的言論，“縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司，沒有一家不同在某個(gè)時(shí)候以某種方式通過資本運(yùn)顴發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的�！�2007-2013年，安踏進(jìn)行了多次、大規(guī)模的資本運(yùn)作。2007年7月10日——這是安踏發(fā)展史上特別重要的一天——安踏體育在香港主板開市交易，募集資金超過31億港元，交易首日股價(jià)上漲40%，獲得183倍超額認(rèn)購(陳士信作品)。安踏非常好地把握了上市時(shí)機(jī)，在距離全球翹首以待的2008北京奧運(yùn)會(huì)還有一年多的時(shí)間，在強(qiáng)烈的激情、巨大的期待與期望以及對(duì)未來的美好預(yù)期中，它精彩上市了!上市兩周年之后，安踏首次進(jìn)行收購嘗試。安踏通過全資附屬公司收購百麗國際所持有的Full Prospect85%股權(quán)，以及旗下Fila Marketing全部股權(quán)，其中Full Prospect擁有Fila商標(biāo)在中國、香港及澳門的權(quán)益。安踏以總代價(jià)不超過6億港元，獲得世界著名運(yùn)動(dòng)品牌Fila在大中華區(qū)(臺(tái)灣除外)的所有權(quán)和運(yùn)營權(quán)，以及相關(guān)的營銷網(wǎng)絡(luò)。2013年2月，據(jù)安踏發(fā)布的2012年財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，安踏以總價(jià)2.54億元發(fā)起企業(yè)股權(quán)收購——55%控股泉州環(huán)寰，100%控股全鋒(福建)鞋材有限公司和泉州東袆達(dá)輕工發(fā)展有限公司，后兩家公司系泉州環(huán)寰的下屬配套公司。環(huán)寰是泉州一家老資格的大型運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)集團(tuán)，產(chǎn)品暢銷全球30多個(gè)國家，旗下品牌(亞禮得)曾擁有中國名牌產(chǎn)品、中國馳名商標(biāo)等著名榮譽(yù);據(jù)相關(guān)資料，泉州環(huán)寰年產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋超過600萬雙，它曾是安踏最大的代工企業(yè)。

　　六年如一日，彈指一揮間，《三問安踏》近5000字的思考，部分內(nèi)容一定程度上符合了安踏近幾年來的重大事件和發(fā)展軌跡，筆者樂了。

　　2012年，中國體育用品行業(yè)經(jīng)歷10多年的高速增長之后，出人意料地進(jìn)入寒冬!

　　先用事實(shí)說一說寒冬的冷凍：行業(yè)本土曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)者在2012年出現(xiàn)19.79億元巨虧、關(guān)店1821家;、、、等本土主流品牌凈利潤都出現(xiàn)大幅下滑，特步12年凈利潤下滑16.18%，361度則下滑了近40%，匹克更嚴(yán)重凈利潤同比下滑了近60%!“新科狀元”安踏亦受到一定程度的“創(chuàng)傷”——營收與利潤雙雙下滑，營業(yè)額76.2億，同比下跌14.4%，凈利潤13.6億元人民幣，同比下跌21.5%。關(guān)店潮、高庫存成為這個(gè)行業(yè)最為敏感和忌諱的關(guān)鍵詞。

　　什么原因?

　　一般的觀點(diǎn)是這樣認(rèn)為的——它們也頻頻出現(xiàn)于財(cái)經(jīng)報(bào)道——經(jīng)濟(jì)增長放緩、三高(高庫存、高租金、高人工成本)、電商沖擊。從2012年起，中國經(jīng)濟(jì)大環(huán)境確實(shí)比較嚴(yán)峻，2012年GDP同比增長僅為7.8%，2013年第一季度中國GDP增長7.7%低于預(yù)期。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，中國GDP增長2005-2011年期間分別為：10.4%、11.6%、11.9%、9.0%、8.7%、10.3%、9.3%�！度毡窘�(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道，“從2012年全年來看，由于歐洲債務(wù)危機(jī)的影響，外需表現(xiàn)低迷，同時(shí)企業(yè)在中國國內(nèi)面臨產(chǎn)能過剩問題，相比于2011年增長9.3%，增速大為放緩。”對(duì)于未來——6月16日，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年在杭州金融論壇演講上表示，“中國經(jīng)濟(jì)是一種結(jié)構(gòu)性失衡帶來的持續(xù)性衰退”，“持續(xù)性衰退”這樣的字眼確實(shí)挺嚇人，更讓人擔(dān)憂的是，“冬天才剛剛開始”。2012年體育用品行業(yè)高庫存是行業(yè)困境最直觀的體現(xiàn)，據(jù)《中國體育用品行業(yè)2012年度報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示，李寧、安踏、361度、特步、匹克等六大國內(nèi)的總庫存金額高達(dá)37.12億元。伴隨中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的過程中，中國的商鋪?zhàn)饨�、人力成本持續(xù)上漲，較大程度上影響了行業(yè)的發(fā)展。2012年電商行業(yè)維持了井噴式增長的勢(shì)頭，去年12月，阿里集團(tuán)宣布，截至12年11月30日，淘寶與天貓的交易額突破10000億。電商的突飛猛進(jìn)對(duì)傳統(tǒng)零售百貨商場(chǎng)產(chǎn)生了一定程度的影響，實(shí)體店銷售等亦受到一定“打擊”，擁有數(shù)萬家實(shí)體店的體育用品行業(yè)亦受影響。

　　來聽聽有深度的分析。據(jù)《新京報(bào)》報(bào)道，2011年各大運(yùn)動(dòng)品牌“開店圈地”模式達(dá)到頂峰，李寧各類店鋪多達(dá)8225家，安踏(包括兒童)達(dá)到9297家，國內(nèi)品牌加、阿迪等，幾萬家運(yùn)動(dòng)店鋪遍布全國。據(jù)曾負(fù)責(zé)李寧東北區(qū)市場(chǎng)和品牌維護(hù)的崔明介紹，“在這種模式下，品牌商將貨批發(fā)給經(jīng)銷商，就算銷售完畢，而經(jīng)銷商是否能賣出則不是重點(diǎn)，這種模式導(dǎo)致經(jīng)銷商大量壓貨。”崔明表示：“瘋狂擴(kuò)張和壓貨的高速增長模式具有不可持續(xù)性�！�

　　筆者也說說幾點(diǎn)看法。其一，行業(yè)的不自律，本土領(lǐng)導(dǎo)品牌沒擔(dān)當(dāng)。一張門柱上貼著“李寧超低折扣風(fēng)暴2折起”的圖片，在主流大刊的報(bào)道中被引用，非常刺眼。在行業(yè)遭遇寒冬之前，領(lǐng)導(dǎo)品牌李寧因?yàn)樵谥�前的發(fā)展戰(zhàn)略、品牌策略、人事任用等方面存在問題，首先出現(xiàn)了大量的庫存積壓。據(jù)《張志勇出局前后》報(bào)道(《財(cái)經(jīng)》雜志/作者宋瑋)，“2011年3月17日，一向在財(cái)報(bào)發(fā)布時(shí)大談未來計(jì)劃的張志勇第一次談起公司存在的問題，之后在很多公開場(chǎng)合，張都對(duì)公司業(yè)績作出了反思。這一年，張志勇也做了不少努力試圖挽回業(yè)績，比如開設(shè)100家工廠店解決庫存問題等�！苯衲�3-4月關(guān)于李寧的一個(gè)重磅新聞就是——“李寧與凡客合作，48小時(shí)大甩賣，部分產(chǎn)品價(jià)格低至一折”。作為一直以來的本土領(lǐng)導(dǎo)品牌，李寧近乎瘋狂的大甩賣引起了行業(yè)的恐慌——老大把產(chǎn)品價(jià)格拉低了，其它品牌不特賣還有活路嗎?對(duì)于其它運(yùn)動(dòng)品牌，一定得跟進(jìn)——跟進(jìn)得死，不跟進(jìn)等死。如果以三四折特賣，賣出三件才相當(dāng)之前的一件正價(jià)產(chǎn)品——營業(yè)額與利潤雙雙下滑成了定局。

　　其二，廣告投放驟然減少。對(duì)于早幾年體育用品的蓬勃發(fā)展和強(qiáng)勁需求，筆者與一位業(yè)內(nèi)人士探討，有一個(gè)共同的觀點(diǎn)：多個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌頻繁地投放廣告，共同打造了一個(gè)大市場(chǎng)，支持了產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展。回顧一下，讀者是否記得，CCTV5曾被戲稱為“晉江頻道”，多家運(yùn)動(dòng)品牌在各個(gè)衛(wèi)視投放了非常多的廣告和贊助，比如361度、特步、匹克、、等。這幾年來，王老吉和加多寶的強(qiáng)勢(shì)崛起，催生了一個(gè)很大的涼茶消費(fèi)市場(chǎng)，這與加多寶猛烈的廣告投放有一定關(guān)系——消費(fèi)往往具有一些盲目性和跟隨性。大環(huán)境欠佳、銷售下滑，企業(yè)節(jié)約開支的最常用手法就是減少品牌推廣預(yù)算，這一兩年來，運(yùn)動(dòng)品牌的廣告投放少了很多，品牌提升與消費(fèi)拉動(dòng)力明顯減弱。

　　其三，消費(fèi)升級(jí)。說安踏、特步等是體育用品品牌，其實(shí)它們能提供的運(yùn)動(dòng)品類很少，無非是、運(yùn)動(dòng)等，李寧稍好還有羽毛球、乒乓球等產(chǎn)品線。在運(yùn)動(dòng)品牌經(jīng)歷寒冬的時(shí)候，按照計(jì)劃，年內(nèi)會(huì)在國內(nèi)再新開25家左右的門店，并在2015年實(shí)現(xiàn)150家門店的初期目標(biāo)。迪卡儂堅(jiān)持專業(yè)定位，不斷挖掘消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)需求。傳統(tǒng)的籃球、跑步等運(yùn)動(dòng)鞋服一定程度上飽和了，新的運(yùn)動(dòng)如滑雪、自行車、垂釣、高爾夫等細(xì)分運(yùn)動(dòng)開始成為新寵——但傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌并不能提供這樣的專業(yè)產(chǎn)品。以滑雪裝備為例，據(jù)《商業(yè)價(jià)值》雜志報(bào)道，“剛過去的冬天，迪卡儂滑雪產(chǎn)品的銷售額增加了50%”。戶外運(yùn)動(dòng)與裝備的興起在此前2-3年也獲得關(guān)注，國內(nèi)戶外裝備領(lǐng)導(dǎo)品牌2012年?duì)I收11億元，同比增長約47%，凈利潤1.7億元，同比增長約59%。

　　其四，國際品牌的進(jìn)攻及本土品牌產(chǎn)品同質(zhì)化。根據(jù)公布的業(yè)績，2012年集團(tuán)銷售收入達(dá)148.83億歐元，同比增長6%——其中華區(qū)銷售收入同比增長15%!2008年北京奧運(yùn)會(huì)之后，贊助商阿迪達(dá)斯在中國市場(chǎng)飽受庫存之困，這個(gè)沉重的“教訓(xùn)”及其后幾年庫存消化處理，讓它對(duì)于庫存管理更有經(jīng)驗(yàn)，近幾年的發(fā)展步伐更加穩(wěn)健。2010年左右，以董事總經(jīng)理高嘉禮為首的阿迪達(dá)斯中國團(tuán)隊(duì)正式推出“通向2015戰(zhàn)略”，2012年2月高嘉禮對(duì)外透露，“未來五年，三分之二的商業(yè)增長集中在四、六線城市。我們計(jì)劃在未來三年內(nèi)開設(shè)2500家店面”，這一計(jì)劃在2012年得到順利執(zhí)行。今年3月，高嘉禮接受采訪表示，“2013年的業(yè)務(wù)重點(diǎn)之一就是擴(kuò)大低線城市的開店，計(jì)劃開店800家�！卑⒌显诖蟪鞘姓紦�(jù)了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)之后，出于業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)績?cè)鲩L的需求，必然謀劃占據(jù)更廣大的市場(chǎng)。本土體育品牌在國內(nèi)一線市場(chǎng)之外，具有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，2012年它們紛紛關(guān)店的情形下，阿迪如何讓增設(shè)新店計(jì)劃穩(wěn)步推進(jìn)?其一，準(zhǔn)確把握新興市場(chǎng)和年輕消費(fèi)者生活方式轉(zhuǎn)變的需求，重力推出運(yùn)動(dòng)系列。以阿迪旗下NEO品牌為例，推出更時(shí)尚、價(jià)格更適合于四至六線市場(chǎng)的產(chǎn)品(陳士信作品)。其二，運(yùn)營與管理優(yōu)化，體現(xiàn)在KPI變革和區(qū)域本土化管理策略�？己藬�(shù)據(jù)以消費(fèi)者購買的實(shí)際銷售增長為準(zhǔn)，而不是向經(jīng)銷商鋪貨所產(chǎn)生的增長數(shù)據(jù);將中國大陸分為華北、、華西、華南+香港四個(gè)區(qū)域，更加貼近消費(fèi)者、分銷商和市場(chǎng)。其三，改變觀念與經(jīng)銷商共贏。轉(zhuǎn)變將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商即結(jié)束的做法，幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)更多銷售。阿迪達(dá)斯建立了全新的內(nèi)部管理數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，共享經(jīng)銷商終端的銷售數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)庫管理改善運(yùn)營、優(yōu)化庫存、提升效率。同樣的“折騰”來自于耐克，據(jù)相關(guān)報(bào)道，“2013年耐克計(jì)劃新開40-50家工廠店，商品價(jià)格將是正品的3-4折。其開店規(guī)模不僅遠(yuǎn)超以往，新店也將從一線延伸至二三線市場(chǎng)�！卑⒌吓c耐克這對(duì)國際體育用品的巨頭，在中國市場(chǎng)以拓展新興市場(chǎng)渠道、“更適合”的價(jià)格策略，搶占原來屬于本土品牌的市場(chǎng)。

　　安踏CEO丁世忠的觀點(diǎn)是，“同質(zhì)化競爭很嚴(yán)重，你能做我也能做，你能開店，我也能開店;產(chǎn)業(yè)過剩，產(chǎn)業(yè)在做周期性的整合和調(diào)整�！�

　　有觀點(diǎn)這樣認(rèn)為，2012年運(yùn)動(dòng)品牌把業(yè)績下滑歸責(zé)于經(jīng)濟(jì)增長放緩、人力與租金等攀升，通貨膨脹等不利因素——這樣不對(duì)，原因在于——企業(yè)未能因?yàn)橥獠孔兓�做出調(diào)整，也沒有提前預(yù)測(cè)到當(dāng)前不利情況，提前做出戰(zhàn)略部署。目前的市場(chǎng)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)可能未來幾年仍將持續(xù)，而哪怕大環(huán)境回暖，也不可能回到之前的美好年代!

　　是的，它們應(yīng)當(dāng)做出應(yīng)對(duì)，應(yīng)當(dāng)做出改變!（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）