Coach蔻馳跌入發(fā)展低谷 興許不是壞事？

   【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】Coach最近決定要關(guān)閉北美地區(qū)70多家門店，并計劃也關(guān)閉在中國147家門店中的10家。

　　幾十年來，蔻馳的賺錢機器一直保持運作;這個紐約手提包制造商開了幾百家的門店，幾乎獨自一人包攬了整個“價格親民的奢侈品”的市場。但過去3年中，攻勢強大的對手Michael Kors 和攻勢稍弱的對手Kate Spade 進入這個市場，導(dǎo)致蔻馳在北美的銷售額直線下降，危及到它財富500強的地位。

　　蔻馳的銷售業(yè)績在今年的頭3個月發(fā)生跳水,分析師很久前就指出蔻馳的盤子過于龐大，使得它不能確保所有門店都引人注目，而到處都有的門店開始腐蝕它作為高檔品牌的光環(huán)。而現(xiàn)在蔻馳才認同這個觀點。

　　作為“自我成功的受害者”，蔻馳現(xiàn)在要來解決這個問題，它要怎么做、面臨的挑戰(zhàn)是什么、能成功嗎?別認為蔻馳是個案，現(xiàn)在的當紅炸子雞Michael Kors和Kate Spade也遲早可能步上后塵，品牌命運發(fā)展規(guī)律，誰也跑不掉!

　　*在北美遭遇變化多端的激烈競爭局勢和銷售增長率的兩位數(shù)下跌之后，蔻馳正在實施一個大膽的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

　　*蔻馳公司大量增加工廠直銷店的戰(zhàn)略導(dǎo)致其品牌價值下降。

　　*蔻馳正在投入精力讓品牌價值復(fù)位，包括關(guān)閉一些業(yè)績不佳的門店、減少促銷、優(yōu)化多渠道的銷售策略。

　　*在北美進行品牌價值復(fù)位的同時，蔻馳的國際業(yè)務(wù)還是一如既往的順利，所以蔻馳在金融上有很大的靈活性。

　　之前有很多品牌轉(zhuǎn)型成功，比如2003年J. Crew的成功轉(zhuǎn)型，而蔻馳在許多方面都面臨同樣的挑戰(zhàn)。

　　迫于在北美遭遇的競爭壓力和同店銷售增長率的兩位數(shù)下跌，蔻馳正在實施一個大膽的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。對于一個自從2014年開始關(guān)注蔻馳的人來說，蔻馳公司遇到這么多的麻煩并不意外。在過去的幾年中，蔻馳在北美一直著力于快速擴張戰(zhàn)略中，門店數(shù)量增加多了1倍多，由2003財年的156家變?yōu)?013財年的351家。工廠直銷店增加了2.5倍，從2003財年的76家變?yōu)?013財年的193家。通過工廠直銷，蔻馳瞄準了追求價值的顧客群，并給予相當于零售全價的10%到50%的折扣。蔻馳的這個戰(zhàn)略使得其工廠直銷店數(shù)量大量增加，而蔻馳的品牌價值卻不斷下降。一個品牌擁有一些工廠直銷店是有必要的，但是蔻馳的零售門店中，10家之中有6家是工廠直銷的;而該行業(yè)的平均水平是10家全價零售店之中只有1家是工廠直銷的。

　　經(jīng)過連續(xù)十年的增長，蔻馳品牌面臨一個轉(zhuǎn)折點。很明顯在過去的幾年里，蔻馳對于自己太過驕傲自滿，而對于其品牌的投入?yún)s少的可憐。在6月19日的分析師日上，蔻馳清晰地認識到這個問題，其管理層將注意力集中到一個大膽的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略上。

　　品牌投資和定位 – “摩登奢華”(Modern Luxury)的生活方式品牌

　　蔻馳公司重新定位他們的品牌，從“價格親民的奢華”轉(zhuǎn)為“摩登奢華”的生活方式品牌。蔻馳希望創(chuàng)造一種區(qū)別于“價格親民的奢華”的獨特體驗，這種體驗是依靠時尚感來實現(xiàn)，而不是像“傳統(tǒng)奢華”品牌那樣通過給予獨一無二的感覺來實現(xiàn)。蔻馳強調(diào)重視品質(zhì)是其作為一個皮具品牌的傳統(tǒng)和傳承，并且充滿“毫不費力的紐約風(fēng)格”。

　　蔻馳在過去10年里定義著“價格親民的奢華”，而現(xiàn)在嘗試去定義“摩登奢華”。Stuart Vevers領(lǐng)銜了蔻馳的品牌轉(zhuǎn)型，他之前是知名奢侈品高級品牌Loewe, Mulberry和Bottega Veneta的設(shè)計師。蔻馳品牌轉(zhuǎn)型后，將于2014年秋季首次露面。用近期“Vogue”雜志里Stuart Veners的話來說，“我對蔻馳的其中一個建議就是實用性和奢華感的平衡。把這些元素和蔻馳發(fā)源地紐約相結(jié)合，將會真正使蔻馳和其他品牌區(qū)別開來。我想要創(chuàng)造一個真正意義上能夠媲美歐洲奢侈品牌的蔻馳。”蔻馳要轉(zhuǎn)型為“現(xiàn)代奢華”的生活方式品牌就必須在產(chǎn)品、門店和營銷等多個方面推進，這個過程需要很多年。

　　關(guān)閉門店，減少促銷和優(yōu)化多渠道銷售的策略

　　在北美，蔻馳的新店在過去幾年中快速擴張，而現(xiàn)在蔻馳正在關(guān)掉幾家業(yè)績不佳的門店和工廠直銷店。蔻馳公司計劃關(guān)掉70家業(yè)績不佳的門店，并將轉(zhuǎn)變?yōu)榘肽赇N售模式，減少營銷活動，更好地瞄準其最佳客戶人群。同時，蔻馳公司正在努力拓展新的銷售概念，并建設(shè)更有影響力的旗艦店。對于工廠直銷，蔻馳將關(guān)閉5家網(wǎng)上直銷店，這樣做是為了減少折扣，提升門店購物體驗。對于批發(fā)市場，蔻馳關(guān)注的是加強購物體驗，這包括全面展示專屬品牌、提升客戶體驗和制作只供批發(fā)的產(chǎn)品來滿足該渠道的特定需求。

　　引人注目的全球市場和國際化運作將繼續(xù)是一個亮點

　　蔻馳在男士和女士的箱包和配件領(lǐng)域擁有引人注目的全球市場�，F(xiàn)今，蔻馳的全球市場價值為350億美元，而2018年這個數(shù)字將變?yōu)?00億美元。國際市場占蔻馳公司總銷售額的30%。除了北美市場，蔻馳的另外兩大市場是中國和日本。盡管在北美市場處于弱勢，蔻馳在國際業(yè)務(wù)依舊非常穩(wěn)固，未來五年中來自國際市場的增量式增長將在50%以上。大中國地區(qū)和東南亞的高級手包和飾品配件的市場加起來有90億美元，并且手包和飾品的市場分別以12%和8%的速度在增長。蔻馳抓住在中國的機會，拓展在美國男士業(yè)務(wù)，關(guān)注歐洲市場，這使得蔻馳在這些領(lǐng)域呈現(xiàn)出一種初階的發(fā)展態(tài)勢;與此同時，蔻馳在國內(nèi)市場繼續(xù)進行成熟的運作。

　　蔻馳公司在大中國地區(qū)銷售勢頭依然強勁，同店銷售額有兩位數(shù)的增長。過去幾年，蔻馳在中國的品牌排名從第8位變?yōu)榈?位，是除了北美之外最大的單一市場�，F(xiàn)今，蔻馳在中國只有16%的品牌知名度，而這個數(shù)字在日本是60%以上。蔻馳管理層已經(jīng)發(fā)布計劃要把中國培養(yǎng)成10億美元的市場。但是蔻馳并不認為其在中國的成功是理所當然的。借著此次轉(zhuǎn)型的機會，蔻馳將重新設(shè)定其在中國的業(yè)務(wù)，暗示將關(guān)閉10家中國的銷售門店(目前為147家門店)。

　　蔻馳預(yù)期的金融狀況

　　蔻馳轉(zhuǎn)型需要大量的資金，而2015財年將會是集中管理的一年。預(yù)計2016財年的銷售增長勢頭回暖，并在接下去的幾年加速增長。由于銷售額增長減緩，2015財年的投資將極大依賴于金融業(yè)績。蔻馳預(yù)期年收入將會是比較小的個位數(shù)增長，而北美同店銷售增長率將會下跌15%至20%，而運營利潤也將下跌15%至20%。重新設(shè)定業(yè)務(wù)的主要投資包括以下幾個方面：

　　*增加大約5千萬美元的營銷費用，一半用于2015財年，另一半用于2016財年。

　　*到2017財年為止，花費大約5.7億美元，用于重新布置門店。

　　*2014和2015財年將花費2.5-3億美元，用于重組和轉(zhuǎn)型。

　　除了在利潤指標上有壓力，更重要的是，蔻馳要保證資產(chǎn)負債表上有10億現(xiàn)金，高質(zhì)量的投資和很低的負債產(chǎn)權(quán)比率。蔻馳還要努力保證股權(quán)分紅，而現(xiàn)在的分紅收益率是3.9%。

　　蔻馳的年預(yù)期市盈率為15.9倍，略低于其五年平均估值。市盈率的倍數(shù)是基于非常低迷的市場預(yù)期收入，2015財年的利潤預(yù)計要下跌800點。蔻馳的股價約為Michael Kors的70%，不到Kate Spade的25%。在近期沒有任何催化劑的情況下，股價將再下跌10-15%(21世紀20年代晚期到30年代初期的股價)，這將是一個吸引人的切入點。從長遠來看，我相信蔻馳公司能在21世紀20年代中期回歸行業(yè)增長水平和運營利潤，并達到蔻馳公司期望的30%的最佳運營利潤比率。

　　融資并購不太可能發(fā)生

　　隨著并購的數(shù)量激增，市場中有傳言稱可能私下會有人對蔻馳進行融資收購。但在這個階段，通過舉債進行融資將使得公司現(xiàn)在的金融靈活性喪失。另外，現(xiàn)在蔻馳企業(yè)市值將近90億美元(并購則至少需要在這個基礎(chǔ)上額外增加25%的費用)，所以并購不太可能發(fā)生。特別在時尚和服裝行業(yè)，這些公司的市值都遠遠小于蔻馳。Texas Pacific Group 德州太平洋集團(TPG)在2010年并購J.Crew的價格為30億美元。而想要對蔻馳進行戰(zhàn)略并購的買家也很難找到，當然，除非出現(xiàn)一個意外的亞洲買家，他可能會和一個私募股權(quán)買家進行抱團來進行并購。在今年初，J.Crew就在討論是否出售給日本的Fast Retailing迅銷公司- Uniqlo優(yōu)衣庫的母公司。

　　結(jié)論 – 最后，所有一切都是關(guān)于品牌的重新定位

　　蔻馳正在實施長達幾年的大膽轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。當6月19日蔻馳公布戰(zhàn)略目標后，對股價造成了負面影響，一些分析師降低了對蔻馳的股票評級。以我的觀點來看，這些戰(zhàn)略目標極好地定位了蔻馳公司，以便解決競爭壓力、品牌定位和多渠道銷售的戰(zhàn)略上遇到的問題。蔻馳做出承諾，保證它將驅(qū)動時尚的創(chuàng)新。蔻馳是有著70年悠久傳承的全球化代表性品牌，這次的轉(zhuǎn)型對于長線投資者來說是一個好機會。

　　但我們不應(yīng)該忽視蔻馳執(zhí)行力太弱所帶來的風(fēng)險。盡管蔻馳的股價穩(wěn)定，但這個長達幾年的轉(zhuǎn)型過程是很微妙的，因為蔻馳要試著在這個充滿競爭的市場中既保證“摩登奢華”又能大搞促銷活動。另外，這次轉(zhuǎn)型預(yù)想的是工廠直銷店的顧客將會消費更多，而蔻馳的戰(zhàn)略卻是減少在工廠直銷店的促銷活動，所以這將是一次經(jīng)過計算的賭博。蔻馳必須提升其工廠直銷店的產(chǎn)品種類、門店體驗和品牌主張在顧客心目中的地位，這個戰(zhàn)略才行得通。

　　成功的服裝零售轉(zhuǎn)型之前有先例，但是轉(zhuǎn)型需要時間和強大的執(zhí)行力，并需要通過產(chǎn)品、門店和營銷等多方面途徑來實現(xiàn)。盡管有吸引人的股票分紅，但如果投資者考慮持有蔻馳的股票，他們就要相信這個戰(zhàn)略和這次轉(zhuǎn)型的潛力。蔻馳的價值還是非常吸引人的。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）