李寧運(yùn)動員式經(jīng)營：進(jìn)時放手搏退時如雪崩

   【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】近日，李寧公司發(fā)布2014年中期業(yè)績，營收同比增長8%，達(dá)31.37億元，但受大額減值撥備以及渠道建設(shè)支出等因素影響，上半年虧損達(dá)到了5.86億元，高于2013年全年虧損額。出于對公司財務(wù)狀況的考慮，李寧公司退出了對中國體操國家隊的贊助。對此李寧集團(tuán)執(zhí)行主席李寧表示，“體操培養(yǎng)了我，這個決定對公司好，但對 我而言很痛苦”。

　　李寧這幾年接連虧損，與當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)大背景相關(guān)。體育品牌“閉著眼睛都掙錢的時代結(jié)束了”。對于李寧未來如何發(fā)展，“運(yùn)動員”李寧痛定思痛后曾經(jīng)接受本刊獨(dú)家采訪，談如何重回老板角色，帶領(lǐng)這家中國最大的運(yùn)動品牌公司開始新冒險。然而現(xiàn)在看來，李寧的冒險仍未取得成功。

　　李寧反思李寧

　　微微下蹲，擺動雙臂，雙腿發(fā)力，身體騰空，在空中翻了個跟頭，然后穩(wěn)穩(wěn)落地。

　　在即將年滿50周歲之際，已經(jīng)兩鬢斑白的李寧當(dāng)著許多人的面，騰空而起，來了一記后空翻。

　　這一幕發(fā)生在2012年10月份，地點(diǎn)在小湯山九華山莊的一間大廳里，李寧公司在此舉辦一年中最盛大的一次經(jīng)銷商訂貨會。會場是專為服裝秀之類的活動設(shè)計的，場地空曠，中間有一道T臺。當(dāng)天出現(xiàn)在訂貨會現(xiàn)場的有2000多人，包括來自全國各地的李寧品牌經(jīng)銷商、李寧公司的工作人員，還有許多李寧公司贊助的運(yùn)動員前來助興，國家乒乓球隊、跳水隊、體操隊都有運(yùn)動員過來，最大牌的是羽毛球奧運(yùn)冠軍林丹。

　　四川人潘毅也參加了這次訂貨會，他看到一個穿著運(yùn)動服的小個子禿頂中年人從幕后走上T臺，向大家招手致意。他忽然意識到，那是李寧。

　　“做了這么多年李寧的產(chǎn)品，總算見到真人了�！迸艘愫芘d奮，情不自禁地隨著大家一起鼓起掌來。2007年，潘毅成為李寧公司的經(jīng)銷商，在四川三個縣開了三家 店，他每年要來北京至少4次，但在去年10月這次訂貨會之前，從沒見過李寧。別說李寧，連前CEO張志勇都很少在訂貨會上露面。

　　掌聲仿佛波浪一般，將李寧掀到了空中。這位三枚奧運(yùn)會金牌得主、中國體育史上最偉大的運(yùn)動員之一，用一個后空翻讓全場的氣氛達(dá)到了沸點(diǎn)，就像1984年他在鞍馬上

　　飛舞盤旋，讓全中國沸騰一樣。他接過話筒，壓下更加熱烈的掌聲，微笑著告訴臺下仰望著他的兩千人：他仍有信心，將“李寧”做成值得中國人驕傲的品牌——盡管困難重重。

　　當(dāng)李寧在空中翻滾時，李寧公司也處在翻滾狀態(tài)。

　　2011年，李寧公司(02331.HK)利潤只有3.86億元，比前一年下降了65%;2012年更糟糕，公司歷史上第一次出現(xiàn)虧損，而且一虧就是將近20億元。公司股價從最高的20多元一路跌到最低4塊多。直到現(xiàn)在，雪崩一般的虧損勢頭仍未止歇：8月14日，李寧公司發(fā)布 2014年中期業(yè)績，營收同比增長8%，達(dá)31.37億元，但受大額減值撥備以及渠道建設(shè)支出等因素影響，上半年虧損達(dá)到了5.86億元，高于2013年 全年虧損額。

　　內(nèi)憂外困，使李寧決心發(fā)起一場挽救公司的變革。

　　大多數(shù)國產(chǎn)運(yùn)動品牌都在省錢，李寧卻開始花錢;贊助CBA、簽約NBA巨星、實(shí)行渠道復(fù)興計劃，這三項(xiàng)措施的花費(fèi)總計在45億至50億元人民幣間。同樣處在從谷底艱難爬升的過程中，其它運(yùn)動品牌并未像李寧這樣高調(diào)變革，為了從谷底重上巔峰，別人都在選擇緩步前行甚至慢慢爬，除了李寧。

　　李寧為何敢如此激進(jìn)?李寧的激進(jìn)，會為中國運(yùn)動品牌在沒胸沼澤中趟出一條新路嗎?

　　“因?yàn)槔顚庍^去是一個運(yùn)動員，”2013年5月14日，李寧在自己的辦公室中接受了《中國企業(yè)家》獨(dú)家專訪，他這樣解釋激進(jìn)的原因，“李寧是運(yùn)動員李寧創(chuàng)立的公司，(我們的動作)符合我們的基因，運(yùn)動員(的精神)存在于李寧公司的基因之中。”

　　運(yùn)動員的精神是什么?

　　是更快、更高、更強(qiáng)，是永遠(yuǎn)爭第一。

　　李寧首先使用的經(jīng)典操作動作“李寧交叉”，后來成為李寧品牌新LOGO的藍(lán)本

　　典型例子是，對于2008年之后的大肆擴(kuò)張，時至今日李寧仍然認(rèn)為，李寧當(dāng)時的擴(kuò)張速度在行業(yè)只能算是“平均水平”，開店步伐已落后于整個行業(yè)，“更不要講直接對手的增長。福建的(運(yùn)動品牌)增長太快了，安踏很快就超過我們了�！彼�說。

　　作為一名在舉國體制下成長起來的冠軍運(yùn)動員，李寧有著永不服輸追求完美的性格，關(guān)鍵之道咨詢公司董事長張慶曾經(jīng)在李寧公司工作過，那時候李寧公司還處在創(chuàng)業(yè)期，他當(dāng)時負(fù)責(zé)公關(guān)和宣傳，經(jīng)常去各地做活動，李寧有時會跟著一起去。做完活動后，李寧永遠(yuǎn)不會稱贊活動搞得有多好，而是會提出很多不足，他經(jīng)常說李寧品牌很早就是給國家隊 穿，繡著國旗的，所以做事情一定要按照國際標(biāo)準(zhǔn)，向最高標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)，“所以我們每一次做完活動得到的評價就是很多‘但是’�！�

　　“運(yùn)動員”基 因論，或許可以部分解釋李寧公司對激進(jìn)的強(qiáng)調(diào)：對于運(yùn)動員——特別是中國運(yùn)動員來說，亞軍是沒有意義的，所以公司不會選擇好死不如賴活的生存哲學(xué)，而那 一代運(yùn)動員身上特別濃厚的民族意識，讓李寧不甘心長期落后于耐克和阿迪這樣的國際巨頭，一旦出現(xiàn)彎道超車的機(jī)會，他就會猛踩油門。

　　贊助

　　CBA的5年20億看似數(shù)額巨大，其實(shí)李寧早在10年前就祭出過類似的手筆。2004年夏天，李寧公司向北京奧組委提交了奧運(yùn)贊助商競標(biāo)書，當(dāng)時李寧還未 上市，年利潤不過幾千萬元，但李寧提出的競標(biāo)金額達(dá)到了人民幣10億元，將這個有很多個零的數(shù)字寫進(jìn)標(biāo)書時，時任CEO張志勇的手都不禁微微顫抖。

　　雖然最終仍然敗給阿迪達(dá)斯，未能成為北京奧運(yùn)會贊助商，但10億競標(biāo)金額，足以體現(xiàn)李寧公司的態(tài)度：只要機(jī)會出現(xiàn)，不管代價多大，定會放手一搏。

　　一位不愿意透露姓名的李寧公司前員工表示，公司之所以陷入危機(jī)，當(dāng)年的策略難辭其咎。那時，超歐趕美的時間表已經(jīng)公之于眾：從2009年開始的 5年之后，李 寧要在中國市場上，讓耐克看到自己的背影;10年之后，也就是2018年之前，李寧要進(jìn)入世界體育品牌排名前5位，成為一個全球性的品牌。

　　在李寧公司的發(fā)展節(jié)點(diǎn)上，類似基因一次次占據(jù)上風(fēng)：2006年李寧嘗試運(yùn)動品牌時尚化，2010年，李寧又毫不留情地革了自己的命，實(shí)施品牌重塑計劃，改換了新LOGO和口號。

　　現(xiàn)在，當(dāng)全行業(yè)都陷入低迷時，公司還在不斷拋出大手筆進(jìn)行變革。李寧并非沒有意識到，變革存在風(fēng)險，“風(fēng)險還很大，”因?yàn)楸仨毞艞壱恍┤缃襁�能賺錢的生意，而預(yù)期中的盈利，“現(xiàn)在還沒有賺到�！�

　　但在他看來，市場并沒有壞到不可收拾的地步。中國加速的城市化進(jìn)程、國民收入的增加和消費(fèi)者的需求升級會支撐運(yùn)動品牌市場這個盤子繼續(xù)變大，雖然開一家賺一家的好日子不可能重現(xiàn)，“但仍將會有10%-15%這樣一個區(qū)間的增長速度�！�

　　獨(dú)立觀察家馬崗也認(rèn)為當(dāng)下的困境是全行業(yè)的問題，外界關(guān)注李寧更多，但并不意味著同行們處境就比李寧安全�！罢麄�行業(yè)的模式都一樣，其它品牌和李寧相比不會更優(yōu)秀，”他指出，李寧遭遇的庫存與壞賬問題，其它品牌也存在。“李寧有那么多壞賬，其它品牌一毛錢都沒有?這是不可能的。只是風(fēng)險一沒暴露出來，二是控制的力度更好一些�！�

　　相反，一旦寒冬過去，市場轉(zhuǎn)暖，轉(zhuǎn)型更徹底的公司無疑會占得先機(jī)，李寧公司此時賬面上損失大一些，但最終要看他能否跑贏時間，“具有良好聲譽(yù)的品牌企業(yè)會從中獲得更大的發(fā)展，”李寧自己堅信，“做的事情是正確的，而且在朝著這個方向走�！�

　　“變革一定要成為一個公司的正常文化，李寧15年來一直都是這樣長大的。”被李寧一手提拔的前CEO張志勇曾說。

　　李寧公司的變革，通常由空降兵來操刀。這一次，主刀的是一位會說中文的韓裔美國人。

　　“我是一個傳道者�！�45歲的金珍君這樣自我介紹。對于自己的使命，他聲稱要讓李寧公司成為中國第一家由批發(fā)主導(dǎo)轉(zhuǎn)型為“零售型導(dǎo)向”的

　　體育用品公司。他在南京大學(xué)學(xué)過中文，哈佛畢業(yè)論文寫的是鄧小平，中文說得倍兒利索。本刊記者說他是個“穿越者”，沒有看過于正劇的金珍君一愣，后來才理 解指的就是“回到過去的人”，他哈哈大笑，“對，對，我也許算是個穿越者!”

　　金珍君必須面對李寧的“過去”，這包括高庫存，還有品牌換標(biāo)失敗后導(dǎo)致的戰(zhàn)略模糊。

　　金珍君有贏得李寧青睞的本錢，他曾經(jīng)先后幫助韓國戴爾和廣匯汽車實(shí)現(xiàn)業(yè)績幾何級數(shù)的增長，還幫助達(dá)芙妮鞋業(yè)走出困境，這些經(jīng)歷可以讓同屬于消費(fèi)品行業(yè)的李寧眼前一亮。據(jù)說李寧只和金珍君在茶館里聊了一次，就對其心悅誠服。2012年1月，TPG購入李寧13%的股份，金珍君率領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)入公司，經(jīng)過幾個月的觀察后，7月，他成為李寧董事局副主席、執(zhí)行董事，正式走上前臺，操刀改造李寧。

　　迫在眉睫的顯然是減少庫存。在金珍君主導(dǎo)下，李寧公司關(guān)掉了很多盈利狀況不佳的門店，同時出臺了渠道復(fù)興計劃，回購存貨，并對那些能夠盈利的經(jīng)銷商給予資金支持，到今年3月，按照計劃已經(jīng)花出去和已有安排的資金已經(jīng)接近9個億。“這是最重要的事情，否則人家不賣你李寧了�！豹�(dú)立觀察家馬崗認(rèn)為，之前李寧公司有可能出現(xiàn)經(jīng)銷商要求終止合作關(guān)系，而渠道復(fù)興計劃消解 了這種用腳投票的風(fēng)險。

　　另一個關(guān)鍵的調(diào)整是供應(yīng)商，“李寧的供應(yīng)商管理是國內(nèi)幾大運(yùn)動品牌中做得最爛的”，馬崗指出，因?yàn)閳猿州p資產(chǎn)運(yùn)營，李寧對供應(yīng)商控制較弱，產(chǎn)品成本高于同類企業(yè)，“同樣是一雙售198塊的商品，安踏成本可能是78塊，李寧可能就是98塊�！痹诮鹫渚�入主后，成本得 到了一定程度的下降，性價比也得到了提升。

　　穩(wěn)定了上下游之后，金珍君開始著手建構(gòu)零售管理體系，“零售導(dǎo)向的意思是，你要先鎖定你的客戶 群體，之后圍繞目標(biāo)客戶的需求來生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，按照他們的購物習(xí)慣來管理門店運(yùn)營�！闭f來簡單，但要做到這一點(diǎn)，李寧需要精準(zhǔn)捕捉客戶的需求，并確保在 每一家門店進(jìn)行最合適的組貨，做到快速反應(yīng)和快速補(bǔ)貨。

　　在金珍君主政之前，李寧一款產(chǎn)品的產(chǎn)銷周期是15個月，現(xiàn)在，一些產(chǎn)品從識別需求 到擺上貨架只需三四周。目前李寧選取了500家門店作為試點(diǎn)，在這些門店推出測試產(chǎn)品，收集測試結(jié)果，然后根據(jù)結(jié)果決定快速補(bǔ)貨還是停止生產(chǎn)。這樣的機(jī)制不僅有利于終端，也解放了設(shè)計師，使他們能夠根據(jù)市場的實(shí)際需求來設(shè)計產(chǎn)品，而不是費(fèi)盡心思揣測一年多后什么樣的款式會流行�！癓V、愛馬仕也許可以不用看市場趨勢和反應(yīng)，他們有品牌優(yōu)勢，市場跟在他們屁股后頭，”金珍君說，“但我們就需要多注意市場需求和消費(fèi)者的反應(yīng)�！�

　　潘毅在四川達(dá)州的門店是李寧的500家試點(diǎn)之一，銷售一段時間新貨后，李寧公司會對門店進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，他還會隨機(jī)接到李寧公司的電話，詢問新貨上市的效果如何，需要不需要再追加新單等。他現(xiàn)在已經(jīng)嘗到了快速反應(yīng)的甜頭：店里賣的最好的，就是李寧根據(jù)市場快速反應(yīng)推出的超輕跑鞋10代和299元的籃球鞋。但李寧的供應(yīng)鏈遠(yuǎn) 非完美，潘毅告訴記者，原本說好5月初快速補(bǔ)貨的某系列產(chǎn)品，直到5月20日還沒送到。

　　如果潘毅有機(jī)會與金珍君和李寧交流，或許他會同意，其實(shí)李寧公司觀念正在改變，但要讓這臺龐大機(jī)器更靈活地轉(zhuǎn)向，還需要做許多非常細(xì)節(jié)的基礎(chǔ)工作。

　　“可能之前李寧的問題暴露得并不充分，很多人不知道，而那些就是金珍君真正著力在解決的�！瘪R崗說，“許多變革的成功，都是從擰緊一個螺絲釘開始的。要想在高速行駛過程中不讓機(jī)器解體，那先要把螺絲釘擰好。”金珍君正在扮演擰螺絲的角色。

　　不過，也許慢慢金珍君會明白，他在李寧公司最大的對手，不是那些沉重的歷史包袱，而是時間。

　　如今，金珍君每天都在與時間賽跑。剛剛換過名片，金珍君就拿起他的iPad，給記者看他那密密麻麻的日程表：從早上7點(diǎn)到晚上10點(diǎn)，

　　金珍君的時間安排得滿滿當(dāng)當(dāng)，連吃午飯的時間都沒有。這還不包括回郵件的時間，4月17日一天，金珍君見縫插針地回了150多封郵件，最后一封郵件是晚上 3點(diǎn)鐘發(fā)出的，而第二天的生活又要從8點(diǎn)鐘的會議開始。

　　金珍君就像只腳步飛快的倉鼠，在他的驅(qū)動下，李寧公司這支巨大的摩天輪開始轉(zhuǎn)動，但速度顯得有些緩慢。

　　李寧就不怕重蹈雷士照明吳長江的覆轍嗎?

　　李寧不時強(qiáng)調(diào)他對于公司的掌控。盡管內(nèi)部運(yùn)營更多的是金珍君在負(fù)責(zé)，但李寧說，所有決策都是由公司董事會和高管團(tuán)隊共同做出，而運(yùn)營團(tuán)隊也是李寧公司的。

　　2011年以來大批李寧高管相繼離職后，李寧公司最重要的事情之一就是尋找合適的替代者。雖然金珍君是提名委員會主席，但李寧表示，“所有高管都經(jīng)由人力資源部挑選，之后通過提名委員會和咨詢委員會，每一個人我和金總都要面試和一起確認(rèn)�！�

　　從TPG的履歷來看，至少在中國，還沒有扮演過“門口的野蠻人”。

　　2009年當(dāng)TPG向達(dá)芙妮董事長陳英杰提出以可轉(zhuǎn)債結(jié)合權(quán)證方式入股時，據(jù)披露，“陳英杰一下子警覺起來：他不知道這是什么，也不知道這是否會有害于他的控制權(quán)�！边@一幕在2005年聯(lián)想與TPG談判時也出現(xiàn)過。

　　事實(shí)上證明，TPG和這兩家公司合作得非常愉快，在完成了使命后，隨即套現(xiàn)離去。一位PE研究者表示，李寧計劃引進(jìn)戰(zhàn)略投資者時之所以很快就確定TPG，除了資源和團(tuán)隊，來去瀟灑的口碑恐怕也是原因之一。李寧公司在形容和TPG的關(guān)系時，用到了“同舟共濟(jì)”這個詞。

　　李寧不喜歡“出山”這個詞，“那是你們媒體說的，我一直在山外面，沒有進(jìn)到山里面。”

　　確實(shí)，重新出山前，李寧很少到運(yùn)營中心上班，可李寧公司的員工每天都能碰到“他”。在辦公區(qū)域前的空地上，豎立著一尊李寧的塑像，姿態(tài)是在鞍馬上單手支撐， 雙腿在空中呈90度飛舞，這個動作正式名稱叫“正交叉轉(zhuǎn)體90度經(jīng)單環(huán)起倒立落下成騎撐”，但人們更熟悉它的另一個名字：“李寧交叉”。

　　哪怕上衛(wèi)生間時，員工也會與老板劈面相逢：男衛(wèi)生間門上的標(biāo)志不是大胡子頭像或者煙斗，還是那個翻飛于鞍馬上的體操運(yùn)動員。

　　不管山里山外，不可否認(rèn)，李寧現(xiàn)在和他所創(chuàng)立的這家公司之間的聯(lián)系，的確比過去十年間緊密多了。2004年公司上市后，李寧的生活重心逐漸移到了香港，在那里，他近乎退隱，公司日常管理交給了張志勇等職業(yè)經(jīng)理人，自己致力于慈善活動和打高爾夫球。

　　但那段悠閑日子顯然已經(jīng)結(jié)束了，出山至今，他回到北京運(yùn)營中心的次數(shù)顯著增多，幾乎成了一個上班族。不需要出差的時候，他會每天早上9點(diǎn)鐘來到運(yùn)營中心，把車停到地庫里，坐電梯到1號樓3層，走進(jìn)辦公室，開始處理事務(wù)。

　　他留在辦公室里的時間“呈幾何級數(shù)增加”，“因?yàn)橐郧拔液芏喙珓?wù)處理起來比較彈性，但現(xiàn)在需要參與到公司的嚴(yán)格流程中。雖然重掌公司將近一年，但我仍然在調(diào)整�！崩顚幪寡�。

　　過去的日子似乎又漸漸回來了。去年10月份那次訂貨會，是他十多年來第一次參加，上一次還得追溯到公司上市之前。那記后空翻其實(shí)是李寧公司很久之前的一個傳統(tǒng)。張慶告訴《中國企業(yè)家》記者，李寧公司上市之前，每年的秋季訂貨會上，當(dāng)大家酒酣耳熱之際，作為主持人的他總會攛掇與會者起哄，要求李寧 “來一個”， 李寧多數(shù)情況下會慨然起身，雙手撐地，為大家表演幾下體操動作助興。

　　這項(xiàng)傳統(tǒng)消失了十幾年，現(xiàn)在又重新回到了李寧公司。

　　不過，同樣的動作顯然并不像看起來那樣輕松。在接受《中國企業(yè)家》的專訪時，面對“以后還會不會在開會時表演”的問題，鬢邊霜濃的李寧嘴角露出一絲自嘲的苦笑：“我倒是想……”

　　有一項(xiàng)職責(zé)，李寧絕不會再假手他人，那就是公司發(fā)展戰(zhàn)略。相當(dāng)長一段時間里，李寧并不插手干預(yù)公司事務(wù)，一位不愿透露姓名的前高管這樣評價李寧：“他是李寧公司創(chuàng)始人、精神領(lǐng)袖，但不參與日常管理，他不是商人，他始終都是個運(yùn)動員。”

　　這種評價稍顯刻薄，但在張志勇主政期間，李寧確實(shí)很少對管理層說“不”，即使對管理層提出的方案懷有疑慮、并不認(rèn)同，他也往往會選擇妥協(xié)。最著名的例子是2008年李寧公司決定換標(biāo)時，與會者希望他在眾多方案中挑選一個，李寧的回答是：“我能不能不選?”

　　雖然心存猶豫，但2010年6月30日，李寧公司高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標(biāo)識和口號，并對品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等做了相應(yīng)調(diào)整，提出打

　　造“90后李寧”。李寧至今仍然聲稱新LOGO和口號“挺好”，但外界大都認(rèn)為，正是這次計劃讓李寧在泥潭中比同行陷得更深。李寧流失了大量的30歲以上的客戶——根據(jù)調(diào)查，李寧有50%的消費(fèi)者年齡為35至40歲。

　　對于過去李寧在管理中的角色定位，曾經(jīng)當(dāng)過李寧老師的北大光華管理學(xué)院EMBA中心王亞菲教授解讀說：“李寧個性比較樸實(shí)，其實(shí)某種意義上并不適合經(jīng)商，你能想象他去追債的樣子嗎?但他能夠把有才能的人聚集在他身邊，為他所用。”

　　李寧前員工中盡管有的人對李寧的能力頗有微詞，但對李寧的人品卻并無意見。

　　在張慶印象中，李寧寬厚溫和，很會為員工著想。有一次在河南做完活動后，大家商量去哪里吃晚飯，李寧指著張慶說，“咱們吃清真燴面吧，照顧一下小張，他是回民�！�

　　李寧與高管一向是“共天下”，除非對方能力不再勝任。即使釋兵權(quán)，也不會讓對方難堪。陳義紅是一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，能力出眾，但遲遲無法帶領(lǐng)李寧突破10億元年

　　收入門檻，李寧為了公司發(fā)展，權(quán)衡之下用張志勇取代了陳義紅。但方式并非掃地出門，而是將陳義紅調(diào)到中國動向，后來又將動向股權(quán)賣給后者，也算是成就了陳義紅自己的一番事業(yè)。直到現(xiàn)在，李寧還在念叨：“陳義紅不錯……”

　　至于張志勇，至今他還留在李寧董事會之 中，擔(dān)任公司顧問，“我前幾天還約志勇一起談工作的事情呢，志勇任職期間建立起了現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，并為李寧目前的變革和未來的發(fā)展打造了良好的基礎(chǔ)�！�

　　李寧說。當(dāng)然，你也可將這種表述視為一種禮貌，不久前，張志勇出售李寧股票套現(xiàn)一千多萬元，李寧沉默了一下說，那是他出于個人財務(wù)上的需要，并不表示張志勇就會離開公司。

　　位于北京通州光機(jī)電基地的李寧運(yùn)營中心，也許是中國公司中最具運(yùn)動氣息的辦公區(qū)域。所有會議室統(tǒng)一以舉辦過奧運(yùn)會的城市

　　來命名，有的叫“倫敦”，有的叫“赫爾辛基”，位于1號樓三樓西側(cè)那間會議室面積最大，高管通常在那里開會，它被命名為“奧林匹亞”——古希臘舉辦奧運(yùn)會所在地。走在五棟相互連通的辦公樓中，初來者有時會情不自禁產(chǎn)生揮舞臂膀邁動腳步的沖動，因?yàn)榈靥荷袭嬃藥椎谰�，與正規(guī)跑道的唯一區(qū)別就是缺少一記發(fā)令槍。

　　這種與生俱來的運(yùn)動氣質(zhì)，過去五六年間并未轉(zhuǎn)化為市場資源。受阿迪達(dá)斯“三葉草”等運(yùn)動休閑品牌成功的啟示，中國體育用品公司也曾經(jīng)熱衷于在休閑服裝市場分一杯羹。

　　如今，勝負(fù)已見分曉，高下立判。就在體育用品公司紛紛收縮戰(zhàn)線時，快時尚對于運(yùn)動品牌市場的鯨吞分外氣勢洶洶，稍加留意，大商場中原本屬于耐克和李寧的區(qū)域，如今許多都已改換了門廳，屬于H&M、ZARA或者優(yōu)衣庫。

　　快時尚在中國的崛起，逼迫中國體育品牌重新思考聚集專業(yè)體育的問題，這已成為大勢所趨。一位業(yè)內(nèi)人士也指出，如果說李寧本人過去犯了什么錯誤的話，那就是作為一個運(yùn)動員，卻沒有堅決守護(hù)李寧公司的價值觀。事實(shí)上，2001年李寧就做出決定，走體育專業(yè)化之路，但之后卻在時尚化與聚焦體育間陷入了搖擺，終于導(dǎo)致了2010年的市場失敗。

　　2008年后，李寧公司掌握的賽事資源和明星運(yùn)動員與競爭對手相比，可以用匱乏來形容。耐克和阿迪等國際巨頭

　　自不待言，安踏是CBA的贊助商，和中國奧委會簽下了一紙為期四年的合同;匹克旗下?lián)碛袛?shù)量眾多的NBA球星;而李寧作為本土運(yùn)動品牌的龍頭，最能拿得出手的運(yùn)動資源僅僅是乒乓球、羽毛球、體操、游泳等四支國字號隊伍。

　　不僅如此，李寧還避開了足球、籃球這兩項(xiàng)普及程度最高、市場化相對徹底的主流大球運(yùn)動，將羽毛球作為營銷重點(diǎn)。事實(shí)證明，羽毛球這樣的小球運(yùn)動難以支撐李寧需要的增長。

　　李寧本有機(jī)會早在2004年就與CBA聯(lián)姻，在找安踏之前，前籃管中心主任李元偉先聯(lián)系了李寧，但被拒絕了。李元偉認(rèn)為，這說明李寧公司目光短淺，對于國內(nèi)職業(yè)聯(lián)賽狀況以及未來發(fā)展走向，功課做得不夠，預(yù)判不足。李寧很快意識到，自己錯失了一次良機(jī)。據(jù)李元偉回憶，大約在2005年初，李寧本人和公司CEO 張志勇等請他吃飯，席間問及是否還有機(jī)會介入CBA，但顯然為時已晚。

　　即使目前這些有限的運(yùn)動資源，李寧尚未做到把好鋼用到刀刃上。在2011年5月于青島舉行的蘇迪曼杯羽毛球世界混合團(tuán)體賽上，作為中國羽毛球隊的贊助商，李寧精心推敲的宣傳口號是“勝戰(zhàn)在握”，外界覺得不知所云。

　　2012年奧運(yùn)會林丹戰(zhàn)勝李宗偉獲得羽毛球男單金牌，這本是李寧開展?fàn)I銷的大好機(jī)會，但李寧毫無作為，反倒是打擦邊球的耐克發(fā)表了一條微博——“偉大在球場兩邊”，贏得了滿堂彩。時至今日，李寧在新媒體營銷上也鮮有亮點(diǎn)。

　　李寧并沒有回避這些問題，他的反思是——“在中國(本土品牌)，體育營銷過去是不存在的�！�

　　他指出，中國運(yùn)動品牌不管簽了哪個球星、哪項(xiàng)賽事，都只是在做廣告，“就算是銳步簽了姚明，有多少姚明產(chǎn)品被創(chuàng)造了出來?”他承認(rèn)，李寧公司自己也是如此，從最早的達(dá)蒙·瓊斯到“大鯊魚”奧尼爾，都利用率極低，“營銷真正的價值是在于影響你的消費(fèi)行為，但我們沒能做到�！�

　　重金贊助CBA和韋德，正是李寧在體育營銷上開路先鋒式的創(chuàng)舉，他意圖鋪設(shè)一條通往體育營銷的未來之路。

　　外界普遍質(zhì)疑年均4億CBA贊助金額過高，但李寧認(rèn)為，這4億很值——這是李寧第一次公開認(rèn)可這個金額——甚至就應(yīng)該這么高，因?yàn)槔顚幵敢馔度胭Y金來培育這個市場，“給一點(diǎn)小錢幫助不了什么，賺了錢但平臺沒有了，或者平臺越做越臭，越做越爛，有什么價值?”李寧戰(zhàn)略是聚焦核心品牌、核心業(yè)務(wù)、核心市場，那就需要一個發(fā)展良好的國內(nèi)賽事平臺，而且CBA雖然競賽水平還不能與NBA平起平坐，但畢竟運(yùn)行了將近20個賽季，積累了很高的商業(yè)價值。巨資贊助CBA和 韋德，是李寧主動提出，自己拍板，而不是像以往那樣，在別人的答案中做選擇。他提出了這兩個構(gòu)想，然后在董事會上說服了其他董事，“企業(yè)沒有那么多民 主�！崩顚幷f。

　　當(dāng)然，這條20億元鋪就的未來之路，既可能讓李寧成就耐克那樣的霸業(yè)，也有成為“豆腐渣工程”的風(fēng)險。第一個賽季已結(jié)束，李寧和CBA的合作沒有發(fā)生大事故，但小摩擦不斷。賽季初一些身背其它品牌代言服裝的球員不愿穿李寧球鞋，遭到籃協(xié)罰款，引發(fā)了一場李寧“霸王條款”是否 合理的討論，后來此事不了了之。而媒體期待的由李寧巨額贊助而帶來的CBA比賽觀眾增多、體制放開等利好，也并未出現(xiàn)。

　　李寧自己則對第一 個賽季合作的成果非常滿意，他舉出了幾個指標(biāo)：觀眾參與度明顯好于去年，電視轉(zhuǎn)播等方面的成績也非常可觀。李寧表示，從2013年第一季度籃球新品的表現(xiàn)看，銷售流水營業(yè)額在李寧公司所有品類里增長幅度是最高的，總量僅次于跑步，而跑步是李寧公司銷售額最大的一類，籃球新品的售罄率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出公司所有品類平均水平。

　　不管是好趨勢還是壞印象，僅憑一個賽季的合作判定結(jié)果，都顯得武斷。但李寧做到了這個董事長應(yīng)該做的——為公司指定未來的方向，這個方向正確與否，只能在未來由市場來檢驗(yàn)。

　　李寧的變革計劃已實(shí)施了將近一年，金珍君的四年規(guī)劃實(shí)行了四分之一，公司還在沼澤中爬行，李寧說，現(xiàn)在還沒到評價金珍君工作的時候。馬崗指出，中國經(jīng)濟(jì)也未必能夠像李寧設(shè)想的那樣保持增長，體育品牌15%的增長空間，有可能是水中月鏡中花。

　　但對于李寧公司，至少有一點(diǎn)現(xiàn)在已經(jīng)確定無疑，那就是方向不會再動搖，將重新聚焦體育，聚焦中國市場。

　　“你覺得自己是企業(yè)家嗎?”我們最后問。

　　“是不是企業(yè)家不重要，”李寧晃了一下頭，“是不是運(yùn)動員才重要�！�（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）