戰(zhàn)略修正 阿迪跟進(jìn)耐克啟動(dòng)“瘦身”計(jì)劃
此舉被視為阿迪達(dá)斯修正過去數(shù)年戰(zhàn)略的一個(gè)信號(hào)。在共同遭遇增長危機(jī)后，正是通過“斷臂”的方式謀求更好的投資回報(bào)。而如今，在經(jīng)過多品牌、多渠道的戰(zhàn)略堅(jiān)守后，開始選擇跟進(jìn)老對(duì)手耐克的聚焦戰(zhàn)略。
“不只是運(yùn)動(dòng)品行業(yè)，日化行業(yè)也正在大刀闊斧地砍掉自己百余個(gè)子品牌�！笔袌鋈耸糠Q，從商業(yè)巨頭們不約而同的舉動(dòng)可看出，在市場發(fā)生巨變之后，聚焦之后的精耕細(xì)作或?qū)⒊蔀樾碌闹餍伞?
難以融合
由BerkshirePartners(伯克希爾)和NewBalance()組成的經(jīng)營實(shí)體將接盤樂步品牌，成為該皮鞋品牌的新東家。阿迪達(dá)斯預(yù)計(jì)，出售舉動(dòng)有助于降低公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，從而將經(jīng)營重心投放在包括阿迪達(dá)斯在內(nèi)的運(yùn)動(dòng)品牌之上。
樂步品牌于1971創(chuàng)建于美國 ，2006年被阿迪達(dá)斯集團(tuán)收購，成為后者旗下的子品牌。目前樂步已經(jīng)進(jìn)入全球超過55個(gè)市場。2007年樂步進(jìn)入中國，在中國一二線城市擁有近百家店鋪。曾因獲得包括老布什在內(nèi)的諸多美國政客喜愛和認(rèn)可，樂步被冠以“白宮鞋”的稱號(hào)。
“在被阿迪達(dá)斯出售前，樂步的市場表現(xiàn)還算比較穩(wěn)定，每年能夠?yàn)榘⒌线_(dá)斯提供數(shù)千萬歐元的利潤。”香港財(cái)經(jīng)分析師表示，但由于與主品牌阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)風(fēng)格太過不同，很難與公司主營業(yè)務(wù)相融合，是阿迪達(dá)斯旗下子品牌中增長較為乏力的一個(gè)尷尬品牌。
數(shù)據(jù)顯示，2006財(cái)年，在被阿迪達(dá)斯收購前，樂步的年銷售額為2.93億歐元，而8年過后，樂步的銷售額仍在原地踏步。
相比之下，買家新百倫可能更適合樂步的長期發(fā)展，兩者都是以“舒適”的品牌定位立足市場。新百倫品牌在經(jīng)歷多年沉寂后，近年來在中國市場形成良好的追趕勢頭，全球市場的銷售額也在快速增長，正野心勃勃地計(jì)劃取代PUMA成為世界第三大運(yùn)動(dòng)裝備制造商，近期還宣布將于2015年回歸足球裝備市場。
修正戰(zhàn)略失誤
甩掉樂步這樣增長乏力的子品牌，阿迪達(dá)斯得以集中資源加快追趕行業(yè)老大耐克的腳步。在過去的兩年多時(shí)間里，耐克先后賣掉茵寶和Cole Haan，將資源更多地集中在于Nike、Converse等核心品牌的發(fā)展上。
“在遭遇了增長危機(jī)后，耐克和阿迪達(dá)斯實(shí)際上是做出了兩種不同的應(yīng)對(duì)策略。”前述香港財(cái)經(jīng)分析師表示，耐克通過“斷臂”的方式聚焦主業(yè)，而阿迪達(dá)斯給出的策略則是更為堅(jiān)定地走多品牌戰(zhàn)略。結(jié)果顯示，耐克與阿迪達(dá)斯之間的差距有被持續(xù)拉大的風(fēng)險(xiǎn)。出售樂步，是阿迪達(dá)斯逐步修正自己戰(zhàn)略失誤的一個(gè)信號(hào)。
體育咨詢公司關(guān)鍵之道CEO張慶亦表示，阿迪達(dá)斯在2008年后為了保持增長，采取了渠道下沉、推出休閑系列和低價(jià)位系列的措施，短期內(nèi)確實(shí)緩解了庫存壓力，刺激了經(jīng)營業(yè)績 ，但從長遠(yuǎn)來看精力較為分散，缺乏增長動(dòng)力。
相比之下，耐克近年來不斷加大對(duì)中國體育的贊助力度，同時(shí)加強(qiáng)與中產(chǎn)階層和新城鎮(zhèn)居民的溝通，在利用大數(shù)據(jù)營銷方面也做得十分扎實(shí)。
相比之下，耐克的策略更加順應(yīng)當(dāng)前的市場節(jié)奏，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)品牌的主營渠道已經(jīng)發(fā)生劇烈的變化。
上海獅格咨詢有限公司總經(jīng)理張炳良表示，過去運(yùn)動(dòng)品牌的主流渠道是商場。一個(gè)擁有多品牌資源的公司，在與商場談判時(shí)有著先天的優(yōu)勢，可以以品牌“團(tuán)購”的方式拿到更為優(yōu)質(zhì)的店面。而如今，SHOPPING MALL早已成為主流渠道，其特點(diǎn)在于開發(fā)不同業(yè)態(tài)去吸引不同層次的消費(fèi)者，子品牌共同進(jìn)駐的模式不再受青睞。
無論耐克或阿迪達(dá)斯，其旗下子品牌雖各有不同定位，但終究屬于運(yùn)動(dòng)品牌。新型的渠道經(jīng)營者，希望在自己的地盤上看到更多的品牌競爭。在這樣的背景下，耐克和阿迪必須考慮的是，如何聚焦自己的主品牌，提升主品牌的競爭力，而非讓一些增長乏力的子品牌繼續(xù)消耗自己的管理和成本。
在張炳良看來，盡管分屬不同的領(lǐng)域，但阿迪達(dá)斯出售子品牌與日化巨頭寶潔的品牌瘦身在商業(yè)邏輯上是相同的：通過“更簡單的管理”去謀求更高額的回報(bào)�！霸谏碳遗c消費(fèi)者之間信息越來越對(duì)稱的今天，多品牌戰(zhàn)略的意義已經(jīng)在逐步消退�！保�中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）
