閩派鞋服品牌訂貨模式弊端

    筆者曾經(jīng)在2008年初撰寫《運動品牌營銷攻略》一文中，提出“總結(jié)閩派鞋服品牌快速崛起、趕超浙江及江蘇服飾板塊的秘密武器，訂貨會模式、區(qū)域代理模式和特許經(jīng)營模式應(yīng)該是三項關(guān)鍵成功要素”。其中期貨訂貨會模式可謂居功甚偉。閩派鞋服行業(yè)大多是反季節(jié)生產(chǎn)，在訂貨上也多采用提前買斷訂貨制。如果能減少從研發(fā)到終端的時間，閩派鞋服品牌就會增加研發(fā)的成功率，減少各渠道成員的庫存，整體提高品牌競爭能力和盈利能力。
    在《運動品牌營銷攻略》一文中，筆者也進(jìn)一步解析了閩派鞋服品牌訂貨會模式在訂單開發(fā)階段-訂單滿足階段-訂單消化階段三大階段的營銷困境，并指出中國鞋服品牌現(xiàn)行期貨模式的最大弊端直接體現(xiàn)為——因為提前6-9個月的前導(dǎo)時間，造成品牌企業(yè)、區(qū)域代理商和終端加盟商共同的遠(yuǎn)期銷售預(yù)測難題，直接導(dǎo)致區(qū)域代理商和終端加盟商的庫存嚴(yán)重積壓問題。而閩派鞋服品牌企業(yè)期貨模式所對應(yīng)的剛性生產(chǎn)計劃，強(qiáng)制性要求區(qū)域代理商和終端加盟商忽視市場實際銷售狀況，被動接受品牌企業(yè)實際交付的期貨貨品。
如果將一次完整的期貨訂貨會劃分為前期-中期-后期三個時間段，那么在訂貨會的這三個時間段，閩派鞋服品牌均存在著嚴(yán)重的弊端，而且業(yè)已成為閩派鞋服品牌下一步品牌騰飛的嚴(yán)重包袱。時至今日，在目前鞋服行業(yè)產(chǎn)能日趨過剩、品牌競爭日趨白熱、渠道庫存日趨沉重的大環(huán)境下，筆者認(rèn)為有必要更加深入地剖析閩派鞋服品牌采用期貨訂貨模式所存在的主要弊端，以便更好地發(fā)揮期貨訂貨模式的長處、彌補(bǔ)不足，有助于推動閩派鞋服品牌大踏步前行。
     訂貨會前——研發(fā)系統(tǒng)不能統(tǒng)領(lǐng)全局
    經(jīng)過多年的快速發(fā)展，閩派鞋服品牌已經(jīng)初步按照品類劃分各自的研發(fā)小組，在設(shè)計過程中分別獨立負(fù)責(zé)各品類產(chǎn)品的研發(fā)工作。比如男裝品牌劃分為西裝、夾克、西褲、襯衫等等，運動品牌劃分為鞋子、服裝、配件等等。在樣品來源上，大致分為自主研發(fā)、外采購改版、0EM工廠送樣與專業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)合作四種。因為不同閩派鞋服企業(yè)的發(fā)展階段和運營模式不同，具體的樣品來源各不相同，所倚重的研發(fā)模式各不相同。
    閩派鞋服品牌各個品類研發(fā)小組，主要圍繞準(zhǔn)備訂貨會的開展來承擔(dān)樣衣或樣鞋的接收、開發(fā)及外采工作，每次訂貨會都成為數(shù)以千計、琳瑯滿目的貨品陣營大聯(lián)展。由此，閩派鞋服品牌就形成了以準(zhǔn)備訂貨會樣品為核心的研發(fā)流程，總體上以開發(fā)部為主導(dǎo)，期間由董事長或總經(jīng)理主持做階段性的樣品評審篩選。同時，閩派鞋服品牌目前也已經(jīng)開始在做研發(fā)改革試點，除以開發(fā)部為主導(dǎo)外，采購部門、品管部門也同時參與到研發(fā)流程中。
    目前，閩派鞋服品牌采取單品類獨立設(shè)計的研發(fā)方式，存在著以下三大主要弊端：第一、資源浪費嚴(yán)重——各個品類設(shè)計師設(shè)計的款式最終投入生產(chǎn)的不到30％，造成大量的無效勞動和資金浪費。第二、商品企劃主線不夠清晰，沒有主流賣點貫穿產(chǎn)品線——正是因為多個品類研發(fā)小組參與研發(fā)，圍繞訂貨會整盤貨品的商品企劃主線不夠清晰，導(dǎo)致研發(fā)統(tǒng)籌不力、效率低下。也因此造成最終參加訂貨會的貨品結(jié)構(gòu)不完整、主題故事支離破碎。導(dǎo)致品牌服飾或鞋業(yè)缺乏品牌自身應(yīng)有的風(fēng)格表現(xiàn)，這將直接影響消費者對品牌的認(rèn)知和產(chǎn)品的終端陳列效果。第三、品類搭配概念模糊——各個品類研發(fā)小組分頭研發(fā)，彼此之間的溝通銜接不到位，造成各品類及各品項的系列化程度較低、品項與品項之間的互補(bǔ)性與一致性較差，在訂貨會現(xiàn)場普遍沒有針對標(biāo)準(zhǔn)專賣店模擬處于同一上市波段的貨品組合陳列搭配成效，因此缺乏對渠道商現(xiàn)場訂貨的直觀指引，針對渠道商的組貨指導(dǎo)不到位。
由此可見，在研發(fā)環(huán)節(jié)，閩派鞋服品牌真正缺失的是“組貨”能力，以及組好一批貨所必須的整體規(guī)劃能力。如何圍繞一次訂貨會的商品企劃方案，實現(xiàn)品牌定位與貨品風(fēng)格的有效支撐、品類結(jié)構(gòu)規(guī)劃與門店業(yè)態(tài)分布的有效對接，其根源在于，閩派鞋服品牌公司將研發(fā)視為一項業(yè)務(wù)活動，即開發(fā)新的產(chǎn)品，而沒有將研發(fā)視為一組業(yè)務(wù)活動，即以研發(fā)業(yè)務(wù)為核心的過程統(tǒng)籌。由此導(dǎo)致的最直接后果就是——在貨品研發(fā)組貨期間，研發(fā)部門與采購部門、技術(shù)部門、營銷部門和財務(wù)部門嚴(yán)重脫節(jié)，不僅直接影響到每次訂貨會展示樣品的到位時間，也直接影響到每次訂貨會之后的訂單確認(rèn)和大貨下單工作。
    因此，閩派鞋服品牌應(yīng)該建立一套以品牌定位—設(shè)計風(fēng)格確定—組貨（設(shè)計）—評審為主線、各相關(guān)部門全面參與的協(xié)同研發(fā)模式。實現(xiàn)這一模式要分兩步走，首先是建立內(nèi)部評審機(jī)制，組建研發(fā)評審委員會，統(tǒng)籌整個研發(fā)過程。其次，還必須提升研發(fā)設(shè)計部門的組貨能力，嘗試逐步構(gòu)建規(guī)劃、統(tǒng)籌、設(shè)計、組貨的一整套統(tǒng)籌能力。
     訂貨會中——期貨訂貨指標(biāo)設(shè)計不合理
    目前，閩派鞋服企業(yè)以一年兩次大型訂貨會和多次補(bǔ)充訂貨會作為公司全年整體運營的核心。訂貨會銷量占全年銷量90%，訂貨會成功就是全年銷售的成功，所以訂貨會的核心任務(wù)就是完成指標(biāo)。因為針對訂貨會貨品組合的不同利益追求，導(dǎo)致閩派鞋服品牌總部-區(qū)域-門店三個層面的利益主體各方想法各異。每一次的訂貨會，就成為閩派鞋服品牌總部、區(qū)域代理商和終端加盟商三方智慧、力量與耐心多重博弈的舞臺。    閩派鞋服品牌訂貨會——三方利益主體博弈態(tài)勢示意表

    閩派鞋服品牌每次訂貨會的核心工作是期貨訂貨指標(biāo)的制定與分解。因為缺乏對各個區(qū)域代理商的每個季度歷史進(jìn)貨數(shù)據(jù)、現(xiàn)有實際庫存、現(xiàn)有網(wǎng)點數(shù)量分布和網(wǎng)點拓展規(guī)劃的全盤考慮，閩派鞋服品牌公司制定期貨訂貨指標(biāo)時基本上憑感覺，更多的是基于對自身銷售增長的判斷與需要，而不是基于各個企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，更不是基于對各個區(qū)域的針對性分析。同時，期貨訂貨指標(biāo)的分解，更多的基于感覺，在各個區(qū)域代理商以往進(jìn)貨數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)乘上一個百分比，然后逐層分解。閩派鞋服品牌企業(yè)采取這種缺乏充分依據(jù)的強(qiáng)制性指標(biāo)制定與分解方式，同時對訂貨會指標(biāo)缺乏足夠的溝通，造成了區(qū)域代理和終端加盟商對于品牌總部的不認(rèn)同，從而引發(fā)廠商之間的矛盾沖突。    為了解決以上的問題，閩派鞋服品牌應(yīng)該逐步建立以年度營銷規(guī)劃為核心的目標(biāo)分解體系，以保障指標(biāo)、策略和執(zhí)行三位一體。指標(biāo)制定時，根據(jù)終端實際銷售狀況，并結(jié)合企業(yè)營銷策略規(guī)劃，科學(xué)預(yù)測各類市場、各類渠道、各類終端的銷售增長潛力。達(dá)成目標(biāo)的策略應(yīng)細(xì)分至如何進(jìn)行區(qū)域拓展？如何進(jìn)行老店改造？如何進(jìn)行單店銷量提升？并明確三者對應(yīng)的銷售目標(biāo)比例和實施策略辦法。涉及到執(zhí)行層面，閩派鞋服品牌公司應(yīng)持續(xù)貫徹政策支持、巡回輔導(dǎo)、過程監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析等各項管理動作。
    訂貨會后——期貨交貨期嚴(yán)重偏差    實現(xiàn)期貨與現(xiàn)貨轉(zhuǎn)換節(jié)奏的無縫切換對接，取決于閩派鞋服品牌前期的市場預(yù)測能力和后期的供應(yīng)鏈響應(yīng)能力。而在前后兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，閩派鞋服品牌的表現(xiàn)并非滿意。    在訂貨會期間，由于訂單統(tǒng)計的人員配備不足、統(tǒng)計水平不足和統(tǒng)計技術(shù)手段低下，不少閩派鞋服品牌企業(yè)尚難以提供各個區(qū)域代理商和終端加盟商預(yù)定的期貨訂單準(zhǔn)確數(shù)量。也就是說，在區(qū)域代理商和終端加盟商離開總部之前，閩派鞋服品牌總部尚難以明確當(dāng)季預(yù)計下單樣品的貨品款式，導(dǎo)致區(qū)域代理商和終端加盟商失去了在訂貨會現(xiàn)場調(diào)整期貨訂單款式結(jié)構(gòu)和單款數(shù)量的大好機(jī)會。因此，在實際下單生產(chǎn)時，閩派鞋服品牌總部需要自身預(yù)估部分款式的下單數(shù)量，因為銷售預(yù)測偏差而帶來的庫存積壓風(fēng)險，就需要由品牌總部自身全部承擔(dān)。也就是說，在至關(guān)重要的期貨訂單確認(rèn)環(huán)節(jié)，希望通過推行期貨制以規(guī)避遠(yuǎn)期預(yù)測風(fēng)險的閩派鞋服品牌總部，并沒有將自身的經(jīng)營風(fēng)險規(guī)避動作做好、做足，這也就為后續(xù)期貨訂單確認(rèn)、排單、生產(chǎn)、配貨造成不必要的障礙。    即便在訂貨會結(jié)束之前，閩派鞋服品牌能夠與區(qū)域代理商和終端加盟商確認(rèn)訂貨數(shù)量和具體的下單款式，并且對接確認(rèn)各個區(qū)域的大貨發(fā)貨計劃，閩派鞋服品牌能否實際生產(chǎn)下單？能否準(zhǔn)時交貨？同樣也要打上一個大大的問號。究其原因，在于涉及到研發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)化、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗、倉儲、物流、財務(wù)等各個部門的品牌企業(yè)期貨訂單計劃統(tǒng)籌能力普遍欠缺，導(dǎo)致供應(yīng)鏈整合運作效率低下。由于閩派鞋服品牌企業(yè)普遍缺乏嚴(yán)密對接的整體運營計劃，導(dǎo)致期貨訂單計劃統(tǒng)籌能力普遍欠缺，由此造成的直接后果就是：區(qū)域大貨發(fā)貨計劃與大貨生產(chǎn)計劃脫節(jié)、大貨生產(chǎn)計劃與外協(xié)工廠生產(chǎn)計劃脫節(jié)、大貨生產(chǎn)計劃與原輔材料采購計劃脫節(jié)、原輔材料采購計劃與資金到位計劃脫節(jié)、成品入庫計劃與貨品配送計劃脫節(jié)、貨品配送計劃與區(qū)域代理商回款計劃脫節(jié)。正是因為以上各個運營環(huán)節(jié)的脫節(jié)現(xiàn)象，所以往往會出現(xiàn)延期交貨、交貨不足、缺色斷碼、過季發(fā)貨等各類弊端。由于期貨訂單滿足率不足而造成的銷售損失，閩派鞋服行業(yè)業(yè)內(nèi)估計至少超過年度期貨訂貨額的30%。    解決閩派鞋服品牌期貨訂單計劃統(tǒng)籌難題的關(guān)鍵，需要從三個層面多管齊下：第一、明確公司層面的計劃統(tǒng)籌部門職能定位，并強(qiáng)化必須的崗位人員配置和計劃統(tǒng)籌管理權(quán)限；第二、建立公司層面的各個管理系統(tǒng)聯(lián)席會議制度，強(qiáng)化各個部門之間的定期常態(tài)溝通對接；第三、依托ERP信息化軟件系統(tǒng)，提升期貨訂單計劃整體統(tǒng)籌效率。