【中國(guó)鞋網(wǎng)-經(jīng)典案例】國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的“帶頭大哥”到底是誰(shuí)?已成為一個(gè)難以回答的問(wèn)題。但可以肯定的一個(gè)事實(shí)是，2012，一部美國(guó)大片對(duì)世界末日的戲劇性預(yù)言，似乎照進(jìn)了現(xiàn)實(shí)。2012年國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌陷入內(nèi)憂外患的窘境：一方面，洋品牌耐克、阿迪達(dá)斯兩大巨頭快速吞噬著本土市場(chǎng);另一方面，本土品牌從高收入、高增長(zhǎng)快速跌落，市場(chǎng)格局加速裂變，競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，同時(shí)迅速興起的運(yùn)動(dòng)休閑市場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌也帶來(lái)巨大沖擊。對(duì)于企業(yè)自身而言，除了理清定位并謀求升級(jí)突圍外，無(wú)路可走。李寧公司與安踏兩大品牌的競(jìng)爭(zhēng)，正是這一窘境的真實(shí)寫(xiě)照。
排位戰(zhàn)：草根安踏叫板名人李寧
運(yùn)動(dòng)無(wú)止境，競(jìng)爭(zhēng)不止步。作為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的代表，近5年來(lái)，“草根”安踏與“名人”李寧的“帶頭大哥”之爭(zhēng)幾乎從沒(méi)停止過(guò)。
李寧公司天生具備“名人”血統(tǒng)，是一家起步于體育名人的企業(yè)，長(zhǎng)期坐在國(guó)內(nèi)體育品牌首席，占據(jù)高端市場(chǎng)。2008年北京奧運(yùn)會(huì)，將李寧品牌推向了一個(gè)新高度。此后兩年，李寧公司年收入位居國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一，安踏緊隨其后，位居第二。直至2011年，安踏超越李寧，登上國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一的王座。
安踏草根起家。因擅長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣，使得安踏在晉江系迅速脫穎而出。在定位上，安踏放棄與李寧以及耐克、阿迪達(dá)斯的正面硬碰，在高端定位上適可而止，同時(shí)拒絕娛樂(lè)休閑路線的誘惑，專(zhuān)心打造中低端的專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌。安踏更將消費(fèi)群體定位為非精英族群的草根族，將二、三線城市定位為重點(diǎn)市場(chǎng)。
2011年9月，根據(jù)公布的半年報(bào)顯示，2011年上半年安踏超越李寧公司，成為排名最高的本土運(yùn)動(dòng)品牌，全年超越李寧公司幾成定局。
其實(shí)，在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌同質(zhì)化嚴(yán)重、規(guī)模增速下滑、存貨高等背景下，對(duì)李寧和安踏來(lái)說(shuō)，誰(shuí)當(dāng)帶頭大哥不是最重要的，重要的是誰(shuí)能成為國(guó)內(nèi)服裝業(yè)升級(jí)突圍的標(biāo)桿。
成本戰(zhàn)：“重資產(chǎn)”較量“輕資產(chǎn)”
成本戰(zhàn)也是李寧和安踏一直以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)。面對(duì)運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)的低迷現(xiàn)狀，一直視自己為“行業(yè)大哥”的李寧公司祭出裁員的“殺手锏”。
此前，李寧公司的平均工資和福利水平是行業(yè)內(nèi)艷羨的對(duì)象。李寧公司是奉行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的企業(yè)，所有產(chǎn)品都由外部企業(yè)生產(chǎn)，因此員工人數(shù)較少，2010年，李寧公司員工總?cè)藬?shù)為4215人，員工工資等福利開(kāi)支的總額為7.1025億元，平均每名員工16.85萬(wàn)元。
但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，裁員無(wú)助李寧公司解決核心成本問(wèn)題，高庫(kù)存才是李寧公司成本居高不下的關(guān)鍵所在。據(jù)了解，2008年至2011年間的粗放式擴(kuò)張模式，直接導(dǎo)致李寧公司陷入高成本的泥潭。2008年，借助在北京奧運(yùn)會(huì)上震撼全球的點(diǎn)火儀式，李寧公司在當(dāng)年超越阿迪達(dá)斯，成為行業(yè)冠軍。但2010年財(cái)年結(jié)束后，李寧公司卻被安踏在盈利上超出6億多元，于是李寧公司在2011年試圖通過(guò)兩輪不同幅度的漲價(jià)來(lái)挽回局面，價(jià)格逼近阿迪達(dá)斯和耐克。漲價(jià)并沒(méi)有給李寧公司帶來(lái)利好，反而使李寧公司直接陷入高庫(kù)存的窘境。
和李寧公司的“輕資產(chǎn)”模式不同，安踏建立了自己的工廠，實(shí)行“垂直整合”的業(yè)務(wù)管理模式。從上游的采購(gòu)、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，到下游的品牌營(yíng)銷(xiāo)、渠道的配送，再到相關(guān)的售后服務(wù)，安踏每一個(gè)環(huán)節(jié)都參與。“垂直整合”業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)在于，一方面，可以通過(guò)優(yōu)化來(lái)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)更好的反應(yīng);另一方面，對(duì)生產(chǎn)的控制也能提高生產(chǎn)規(guī)劃的靈活度，可以對(duì)市場(chǎng)的變化做出及時(shí)調(diào)整。
李寧公司和安踏在降低成本方面的努力，尚未對(duì)國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服裝品牌整體低迷的現(xiàn)狀產(chǎn)生較大影響。安踏預(yù)計(jì)今年二季度的訂單將減少9%，全年的門(mén)店數(shù)量從計(jì)劃的8200間，削減為7800間至8000間。
奧運(yùn)戰(zhàn)：天價(jià)贊助PK夢(mèng)幻之隊(duì)
4年一次的奧運(yùn)會(huì)，從來(lái)都是運(yùn)動(dòng)品牌爭(zhēng)奪的主戰(zhàn)場(chǎng)。2012倫敦奧運(yùn)開(kāi)幕在即，李寧公司和安踏都摩拳擦掌，互不相讓。
李寧公司高層曾在公開(kāi)場(chǎng)合表示，今年最核心的工作就是奧運(yùn)戰(zhàn)略。李寧公司公關(guān)部負(fù)責(zé)人此前也曾介紹，“我們將借助倫敦奧運(yùn)契機(jī)，通過(guò)贊助國(guó)家隊(duì)，將中國(guó)第一運(yùn)動(dòng)品牌李寧的這個(gè)形象和概念，更好地跟中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行連接，提升品牌形象”。
據(jù)悉，李寧公司已經(jīng)順利搶下中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)中體操、跳水、乒乓球、射擊、羽毛球等5支夢(mèng)幻之隊(duì)的贊助權(quán)。
安踏也絲毫不落后，甚至謀劃更早、手筆更大。2011年7月26日，距離倫敦奧運(yùn)會(huì)倒計(jì)時(shí)一周年，安踏體育用品有限公司在北京安踏旗艦店向中國(guó)體育健兒們隆重獻(xiàn)禮———安踏復(fù)刻版梅花領(lǐng)獎(jiǎng)服。據(jù)了解，簽約中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)，并砸下4年6億元的天價(jià)贊助，作為中國(guó)奧委會(huì)2009～2012年的戰(zhàn)略合作伙伴，安踏除了為中國(guó)體育代表團(tuán)出征的10項(xiàng)國(guó)際奧林匹克賽事提供領(lǐng)獎(jiǎng)裝備，還將深入?yún)⑴c奧林匹克運(yùn)動(dòng)在中國(guó)的推廣，涉及優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員、教練員培養(yǎng)、奧林匹克教育、環(huán)保等眾多領(lǐng)域。
根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)際體育巨頭耐克、阿迪達(dá)斯每年投入新產(chǎn)品研發(fā)的費(fèi)用為銷(xiāo)售收入的5%～10%，是李寧、安踏等本土一線運(yùn)動(dòng)品牌研發(fā)投入的40倍!與耐克、阿迪達(dá)斯賣(mài)創(chuàng)意和文化不同，本土運(yùn)動(dòng)品牌更多注重的是產(chǎn)品銷(xiāo)售，一味地抄襲與模仿，行業(yè)洗牌升級(jí)已是大勢(shì)所趨。
在洗牌浪潮中，新的市場(chǎng)格局將會(huì)如何演變?李寧和安踏的“帶頭大哥”之爭(zhēng)，結(jié)局究竟如何?讓我們拭目以待。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
