【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)典案例】先來看一組中國服裝行業(yè)的觸目驚心的數(shù)據(jù)：截止上個月底，中國50家上市公司總庫存已經(jīng)達到570億元，這是一個什么概念?據(jù)2012年中國零售業(yè)統(tǒng)計排名顯示，在排名前10的上市服裝企業(yè)中除去老鳳祥和思捷環(huán)球，整個前十全年的銷售額都不過才589億，基本上相當于囤積了行業(yè)前10強企業(yè)的全部貨物�？梢哉f中國服裝業(yè)到了最危急時刻，與此形成鮮明對比的是以H&M，ZARA，優(yōu)衣庫，GAP等為代表的國際快時尚品牌卻不斷加大在中國的跑馬圈地，于是中國服裝行業(yè)開始了大規(guī)模反思，并宣傳只有“快時尚”才能救中國服裝業(yè)。
通常定義的快時尚是指“上新品速度快”、“平價”和“緊跟時尚潮流”。更土一點說就是快狠準�？此坪唵�，但國內(nèi)的企業(yè)這種依葫蘆畫瓢的“拯救”真的可行么?
ZARA是如何打造“快時尚”的
先看看ZARA這個世界第一快時尚品牌，也是世界上最早提出快時尚概念的公司。其之所以能提出這一套快時尚的理論，是有其得天獨厚的若干優(yōu)勢的，主要集中在以下三方面：
首先，總部生產(chǎn)基地位于像葡萄牙、西班牙這樣歐洲相對勞動力成本較低的區(qū)域。生產(chǎn)資源豐富以及鄰近歐洲的地緣優(yōu)勢使得其成本上具備很大的競爭力。
其次，靠近歐洲主流的時尚潮流中心。雖然近年來東方以中國和日本為代表的新經(jīng)濟體和文化體強勢崛起，但還不足以顛覆西方中心論。西方的美國和歐洲依然世界公認的時尚發(fā)源地。尤其以紐約，倫敦，巴黎，米蘭為代表。而zara靠近這些地域，其買手具有天然的時尚感和良好的時尚文化氛圍。
最后，短到極致的供應鏈周期，它將供應鏈周期縮短到15天。這在世界上都是具有極大優(yōu)勢的。
美邦式的邯鄲學步
明白了對方的優(yōu)勢，下一步就是學習了。典型案例便是看美特斯?邦威這個國內(nèi)最早宣稱要學習快時尚的品牌。多年前，美特斯邦威創(chuàng)始人在將總部遷往上海后就希望能夠?qū)W習zara的快時尚風格，并且提出了當時十分先進的虛擬運營這一概念，將生產(chǎn)、制造、包裝等所有非核心業(yè)務全部外包，同時建立自己的企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)IT化，要知道這還是在互聯(lián)網(wǎng)應用不發(fā)達的時候作出的重大舉措，當時美邦的這一套經(jīng)營體系還被列入很多公司的經(jīng)典案例，更將美邦稱為中國版ZARA。
遺憾的是，只要看一看美邦的去年的年度財報，就知道這次邯鄲學步的失敗了。具體原因大致是由以下幾個原因造就的：
第一，血統(tǒng)與時尚感無法模仿
ZARA靠近歐洲，有著天然的時尚感，而中國企業(yè)完全依靠本土設(shè)計師，即使偶爾能請來一個大牌設(shè)計師但也只是暫時的。所以，對于相對年輕的群體來說，追求歐洲的主流時尚生活才是他們的需求點，你可以改變一切，但是你改變不了企業(yè)骨子里的基因血統(tǒng)。你除非把總部搬到米蘭城或者倫敦城，這倒是個好主意，可惜成本或者現(xiàn)實原因不允許。
第二，買手制VS自主設(shè)計
ZARA快，在于她有一群優(yōu)秀的買手隊伍，它的策略是直接模仿。從這一點來說，它深得精益創(chuàng)業(yè)之精神，先模仿后超越。而美邦這些國內(nèi)企業(yè)是采用的設(shè)計師制造，然后生產(chǎn)，然后訂貨，售賣，這一流程顯然無法追求快，所以，學不會。除非，有一群和zara一樣優(yōu)秀的買手。
第三，加盟VS全直營
不得不承認，加盟制在美邦早期的擴張之中的確取得了快速擴張的作用。加盟制對于一個品牌迅速擴張到全國，獲得更多經(jīng)營性資金，并且擴大知名度有著無可比擬的優(yōu)勢。但是加盟商不可管控因素更大，你沒法測底把那么多個加盟商統(tǒng)一到完全一致的運營體系下，所以，假如有一天美邦推行ZARA的信息化，讓總部負責為加盟店供貨，喪失了自主訂貨權(quán)的加盟商不會“逼宮”嗎?而ZARA則是全直營，顯然不存在這個問題，讓美邦推掉全部加盟做直營，美邦它會嗎?
第四，訂貨會VS少款多量
ZARA最大的特點是模仿，這是其快速反映的基礎(chǔ)，它對數(shù)據(jù)的挖掘與應用也是值得稱道的，據(jù)說ZARA每個店長都配備著一臺PDA，每賣出一件，總部立刻可以知道的非常清晰，然后根據(jù)數(shù)據(jù)反饋迅速的補貨。而美邦一年若干個季度訂貨會，所有貨物都是一次決定，然后生產(chǎn)發(fā)貨，這樣的情況下，你又如何保證時刻保持對市場的敏銳度和對消費者時尚感的把握呢，要知道現(xiàn)在一個流行的時尚在信息化越來越發(fā)達的今天，基本維持在15天左右，而這個正好是ZARA供應鏈的一個周期。
第五，最核心學不會的原因，是理念的差異。
這場理念的差距是中國傳統(tǒng)式的商業(yè)思維與新營銷傳播，尤其是以快速反映為特點的數(shù)字營銷為代表，中國傳統(tǒng)的服裝企業(yè)商還停留在推的階段，也就是，我猜測市場需求，然后去生產(chǎn)產(chǎn)品，沒有深刻洞察消費者需求，而以ZARA為代表的快時尚品牌，依靠大數(shù)據(jù)，云計算這些深刻興起的互聯(lián)網(wǎng)工具，加深了用戶的理解。甚至一步步接近進入理想的C2B的柔性化定制時代。
要想學會ZARA，本土企業(yè)還需要深刻反思目前的零供渠道，改變傳統(tǒng)營銷渠道思維，為自己動一場大的手術(shù)，深刻的利用IT互聯(lián)網(wǎng)，數(shù)字化工具，云計算，大數(shù)據(jù)這些前沿科學來改造供應鏈管理流程。如此或許再能在一下個10年的戰(zhàn)爭中站穩(wěn)腳跟，如是，則是中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)之幸事。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
