【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)營管理】七八十年代發(fā)展起來的品牌區(qū)域總代們，幾乎都有以下積弊：1、家族化管理。公司的權(quán)利都在七大姑八大姨手里，請來的職業(yè)經(jīng)理人只是個擺設(shè)。2、過于重視自身利益。把掙錢多、效益好的門店都抓在自己手里，不舍得分給下面的零售商。3、無法拋棄過時的老經(jīng)驗�？傆X得自己多年打拼總結(jié)出來的經(jīng)驗都是對的，容不得別人批評建議。
但隨著時代的發(fā)展，總代們想依靠這樣方式繼續(xù)發(fā)展，已經(jīng)不太可能。怎樣改變多年的積弊，找到新的出路?不妨試試分割管理。
第一割：把團(tuán)隊管理“割”給職業(yè)經(jīng)理人，把店鋪管理“割”給門店經(jīng)理。
案例1：D品牌在S省的分公司，是典型的家族化管理模式。夫妻倆一個管市場，一個管物流和財務(wù)，還請了一個職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)副總。下設(shè)的幾個片區(qū)經(jīng)理出差中要發(fā)多條短信分別給兩個老板和副總匯報情況，返回到分公司，還是要逐個匯報工作情況，最終片區(qū)經(jīng)理的執(zhí)行還是老板說了算。有時候總公司過來的領(lǐng)導(dǎo)也直接插手片區(qū)經(jīng)理的具體事宜，這時片區(qū)經(jīng)理上面就有了多頭領(lǐng)導(dǎo)，不知道該聽誰管，長此下去，踏實做事的人越來越少，投機取巧的越來越多。D牌在該省本來有很好的發(fā)展機會，由于總代不愿放權(quán)等因素，D與強牌的距離越來越大。
案例中所說的“多頭問責(zé)”在鞋業(yè)總代中很普遍�？梢杂谩笆直矶伞眮碚f明這種情況的弊端。手表定律是指人有一只表時，可以確切知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只或多只表時卻無法確定。多只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會使看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。因此，一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從。
一些總代的區(qū)域業(yè)績沖億發(fā)展，規(guī)�；瘮U張，由于他們對職業(yè)經(jīng)理人天生的不相信，不授權(quán)，零售市場的業(yè)態(tài)優(yōu)化與體系提升就成為老大難的問題。
區(qū)域管理離不開人才，這需要企業(yè)老板擁有公正心、寬容心、仁慈心、舍得心和關(guān)愛心。因為心商才能留住星才。老板用之以心，授之以權(quán)，人性化地為企業(yè)體系而戰(zhàn)，為未來的長期發(fā)展謀局，為社會的效益而籌劃。作為企業(yè)管理者，應(yīng)該信任員工，盡可能讓利于員工。
在分公司發(fā)展過程中，總代更應(yīng)該懂得放權(quán)。既然高薪聘請了職業(yè)經(jīng)理人，就要讓他發(fā)揮作用。畢竟一般的職業(yè)經(jīng)理人都接受過系統(tǒng)的管理方面的教育，在團(tuán)隊管理上比靠批發(fā)起家的總代們更有經(jīng)驗。放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人，總代們可以謄出手來做自己更擅長的事情。何樂而不為?
在店鋪管理上，也有許多總代喜歡親力親為，隨便改動商品陳列和促銷方式。其實，大可以把這些細(xì)節(jié)性工作交給門店經(jīng)理來完成，畢竟他們是戰(zhàn)斗在銷售一線的人員，比總代們更有經(jīng)驗�？偞恍柙诤暧^上給予指導(dǎo)便可。
第二割：把小片區(qū)“割”給零售商操作。
案例2：H品牌在別的地區(qū)只能算一個三流品牌，但卻在銀川市做出了自己的一片天地�？康氖鞘裁�? 2006年，H品牌銀川總代L先生回了一趟老家農(nóng)村，看到他的親戚朋友生活拮據(jù)，他想，為何不帶動大家一起來壯大專賣體系，實現(xiàn)共同富裕呢?回銀川后，李先生和他的管理團(tuán)隊連夜研究，以發(fā)展寧夏地區(qū)的縣市專賣店作為專賣連鎖壯大的突破口。在中衛(wèi)，中寧，賀蘭，靈武等7個地方相繼開出了專賣店，他的親戚朋友在集中培訓(xùn)后陸續(xù)上崗，成為縣市專賣店的日常經(jīng)營管理者，年終統(tǒng)一核算利潤，參與店鋪分紅，這個由李先生投資，統(tǒng)一進(jìn)貨，親戚管理參與分銷的專賣新模式獲得了巨大成功。
發(fā)展到現(xiàn)在，L先生年進(jìn)貨額1200萬元，銷售額2000萬元，成為赫赫有名的塞上鞋王。H牌在西北也站住了腳跟，并輻射了其它縣市鞋店的發(fā)展。
零售商的出現(xiàn)加快了區(qū)域市場的分割，這時應(yīng)該把開拓、管理、經(jīng)營、銷售和團(tuán)隊建設(shè)等職能交給零售商去操作，而總代著重區(qū)域宏觀層面的規(guī)劃，對總公司負(fù)責(zé)，代表總公司執(zhí)行區(qū)域銷售目標(biāo)、市場計劃與回款任務(wù)等。
試想，如果區(qū)域下面的每個片區(qū)都有幾個大零售商去操作市場，那么總代的業(yè)績肯定是突飛猛進(jìn)，最終實現(xiàn)共贏。
把小片區(qū)“割”給零售商操作需要聚焦戰(zhàn)術(shù)：總代在某個片區(qū)或強牌忽略的商圈集中資源發(fā)展，把零售管理交給值得托付的人。一些零售商，原來只有一個專賣店，現(xiàn)在異地開店，用多牌多店占領(lǐng)更多的市場范圍，總代把這些區(qū)域的管理開拓事宜授權(quán)給他們。即零售終端由最初的一地多商(一個品牌一個縣市多個經(jīng)銷商經(jīng)營)，到現(xiàn)在的一地一商多店(一個品牌一個縣市一個經(jīng)銷商開出多店)，甚至一商多地(一個經(jīng)銷商多個縣市開店)，總代從原來一把抓到現(xiàn)在的分割管理，讓零售商積極參與到訂貨、分銷、促銷和售后的全程化管理，有助于提高零售商的積極性，為品牌創(chuàng)造出更多更大的利益。
第三割：總代把利益“割”給零售商，合作共贏。
案例3：隨著Z品牌在四川的的發(fā)展壯大，總代張總決定把品牌影響力擴裝到三四級縣市鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場去，但他本人對下面的市場不熟悉。便找到了另外一個品牌在通江縣的零售商，與他建立合作關(guān)系，合約規(guī)定，只要該零售商在Z品牌訂貨額符合郵箱增長比率，即獎勵下年度實際進(jìn)貨金額的10%現(xiàn)金給他。這大大激發(fā)了該零售商的積極性�，F(xiàn)在Z品牌在通江縣市場發(fā)展勢頭良好，年進(jìn)貨額超過了1000萬元。
經(jīng)銷商要運作成功，離不開總代的支持，這些支持主要體現(xiàn)在品牌傳播、貨款、租金、終端推廣和促銷活動方案等方面，這就需要總代舍得投入。
而現(xiàn)在很多總代在渠道下沉?xí)r，不愿意放棄自己的利益，總想讓自己的團(tuán)隊去做。但自己卻往往不熟悉當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r，難以收到理想效果。案例中的張總卻很明智，大膽放手，把市場交給熟悉市場的零售商，并給以資金鼓勵，而零售商嘗到甜頭后，會積極開店，甚至把品牌店鋪擴展到其他區(qū)域。這樣總代不僅增加了銷量，擴大了品牌占有率，還和零售商一起實現(xiàn)了互利共贏。
這樣的“分割”不是割肉，而是資源共享。如果每個總代都能像張總一樣，自愿放棄一部分利益，分給零售商，想要做強做大品牌，肯定容易的多。
分割管理，把管理的職能交給優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人和優(yōu)質(zhì)的區(qū)域零售商去實現(xiàn)，總代從創(chuàng)業(yè)之初借力加盟商擴張到現(xiàn)在的借零售商管理突圍，是鞋業(yè)營銷史上的一次破局。分割的過程對總代來說是必定是痛苦的，要任人非親，要聚焦片區(qū)做強，培育大零售商，要拿出一部分利益支持市場，但只要堅持下去，必定能苦盡甘來，實現(xiàn)品牌發(fā)展的目標(biāo)。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）
