【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)典案例】一提到營銷模式，想必營銷人會說出一堆有關(guān)營銷模式的關(guān)鍵詞，什么OTO營銷模式，什么體驗式營銷，什么關(guān)系營銷，什么直銷，等等，然而，在營銷策劃實踐當中，目前中國的中小企業(yè)普遍存在著營銷模式缺失或者混亂的局面，采取什么樣的營銷模式并未從營銷戰(zhàn)略的高度來做出選擇和打造，而是一朝君子一朝臣，有什么樣的營銷總監(jiān)就采用他所熟悉的什么樣的營銷模式。任立軍認為，中小企業(yè)企業(yè)缺乏從戰(zhàn)略高度思考營銷模式，甚至說不出自己企業(yè)采用的是什么樣的營銷模式，顯然，是中小企業(yè)市場營銷粗放式運營的集中體現(xiàn)，解決不好營銷模式的問題，就解決不好企業(yè)的市場營銷問題。
營銷模式是個體系問題，不是策略方法的問題。解決不好營銷模式問題，企業(yè)就只能打亂仗。在目前的營銷革命3.0時代，打造以客戶為中心的整合營銷體系是必然之舉，對于中小企業(yè)來說，必須從如下的五個要素上下功夫，才會形成系統(tǒng)的、獨特的、運營順暢的營銷模式。
消費需求
做為中小企業(yè)，必須學(xué)會深刻洞察消費需求，才能夠思考如何滿足消費需求，繼而打造科學(xué)滿足消費需求的營銷模式。
很多企業(yè)在缺乏STP(細分市場、目標市場和市場定位)的研究基礎(chǔ)之上就盲目確定一種營銷模式，有的走到經(jīng)銷商那里就無法前進，有的走到零售終端那里停滯不前，顯然，要么是這種模式根本不可行，要么只有模式不成體系無法真正對接消費需求。
在糖酒會上，我們常常會看到很多企業(yè)不遺余力地使出渾身解數(shù)進行招商工作，不是招商效果不理想，就是經(jīng)銷商進貨后賣不動，原因何在?企業(yè)是否真正從消費需求從市場的角度來敲定這樣的營銷模式?這種營銷模式是否針對消費需求進行有效的系統(tǒng)化?很多企業(yè)給不出準確的答案。
營銷革命3.0時代，呼吁企業(yè)學(xué)會融進消費者創(chuàng)造價值，也就是說把消費需求真正納入到企業(yè)的營銷體系當中來，消費者不是市場營銷的終點，而是市場營銷的發(fā)起點，有了這樣的發(fā)起點，企業(yè)才能夠清楚：什么樣的人是我的目標消費群?他們有什么樣的消費意愿?他們對于消費價值的認知是什么?他們在整個企業(yè)的營銷價值鏈條上發(fā)揮什么樣的作用?只有清晰地掌握并把握消費需求信息，企業(yè)才能夠選擇到最為適合的營銷模式，然后逐步在市場營銷實踐中把這種模式打造成型。任立軍特別指出，營銷模式不是選擇出來的或者人為制定出來的，是企業(yè)在具體的營銷實踐過程中，根據(jù)消費需求特征建立起來的最佳滿足消費需求的路徑。因此，營銷模式一定是一個系統(tǒng)的打造過程。
內(nèi)部資源
中國有句話叫量力而行，這一點對于中小企業(yè)的營銷模式打造非常重要。這對于很多想圖省事期待山寨成功企業(yè)的營銷模式的中小企業(yè)來說，既是一個提醒，也有著血淋淋的教訓(xùn)。
某植物蛋白飲品企業(yè)雖然算不上大型企業(yè)，但也具有相當?shù)囊?guī)模，年銷售額也奔著十億元的目標在走，但后來突然就消失在人們的視野當中，原因何在?原來，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)娃哈哈的聯(lián)銷體模式取得了較大的成功，不但企業(yè)的風(fēng)險被降低到幾乎為零，而且還能夠有效地控制和利用經(jīng)銷商的資金，讓經(jīng)銷商給企業(yè)免費當業(yè)務(wù)員，真是營銷模式打造的經(jīng)典之作啊。當時，任立軍指出，成功不可復(fù)制，經(jīng)驗可以吸收，就娃哈哈的成功營銷模式來說，可以說國內(nèi)任何一家飲料企業(yè)也無法成功復(fù)制這一模式。顯然，該企業(yè)并未聽取這個意見，于是不顧企業(yè)內(nèi)部資源完全不及娃哈哈的現(xiàn)實，盲目推行聯(lián)銷體的營銷模式，結(jié)果不但遭到了大部分經(jīng)銷商的抵制，還因此致使很多營銷人員離職，從此，辛苦多年積累起來的營銷團隊和經(jīng)銷商隊伍失去了凝聚力，不到兩年的時間里，這家企業(yè)的銷售額急劇下降，最終退出消費者市場，倫為代工廠的命運。
別人的成功經(jīng)驗可以拿來使用，但你準備好了嗎?企業(yè)在打造營銷模式時，必須深刻地思考企業(yè)的資源、能力、技能、團隊等內(nèi)部資源的綜合實力，否則，看著別人順風(fēng)順水，自己親自一做，才知道風(fēng)險巨大，為時已晚。
外部資源
外部資源對于所有企業(yè)來說既公平又不公平。為什么這樣說?公平是因為所有企業(yè)都可以或者可能使用到外部資源，不公平是因為各個企業(yè)使用外部資源的便利性、成本支出、有效性等的不一致。舉例來說，零售終端顯然是很多企業(yè)都在追逐的資源，對于中小企業(yè)來說，想要進入現(xiàn)代零售終端，不但要花費巨額的進場費用，還要面臨著進場之后的高額維護成本;對于大企業(yè)來說，其具備了與大型零售終端的談判籌碼，不但進場費用低，而且后續(xù)的維護成本也相對較低。
因此，在進行營銷模式打造戰(zhàn)略制定上，企業(yè)一定要認清外部資源，不可盲目地做出假設(shè)。市場營銷實踐中，很多中小企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略時，忽略對于外部資源的本質(zhì)認知，想當然地認為，別人可以利用的外部資源自己就可以利用，別人可以有效利用的外部資源自己就可以有效地利用，最終營銷戰(zhàn)略無法落地執(zhí)行，營銷模式打造失敗。
某餐飲企業(yè)進入市場之初，制定了OTO營銷模式，期待著通過線上線下的整合營銷傳播來實現(xiàn)OTO營銷模式的有效運營。對于這樣的營銷模式打造顯然是欠缺考慮的，當初該公司營銷總監(jiān)堅信杜蕾斯、小米等可以通過OTO營銷模式取得成功，認為自己企業(yè)也同樣可以取得成功。誰知其制定的整合營銷傳播策略的線上策略剛一運營，就遭遇到巨大的問題，微博、微信、其他網(wǎng)絡(luò)平臺大量傳播，卻毫無反應(yīng)，更無杜蕾斯、小米等的良好互動性。
事實上，這家企業(yè)期待打造OTO營銷模式或無過錯，但卻錯誤地評估了外部資源為我所用的效果。別說餐飲企業(yè)學(xué)杜蕾斯學(xué)小米，就是其他同行企業(yè)學(xué)杜蕾斯學(xué)小米也未見成功。
產(chǎn)品組合
從某種程度上來講，營銷模式就是企業(yè)建立起來的營銷價值鏈通道，車輛多了卻仍然不修高速公路，只能擁擠不堪事故不斷，而專門為一輛車修建一條高速公路又會產(chǎn)生巨大的浪費。
不同的產(chǎn)品組合需要不同的營銷模式來支撐。三星手機的營銷模式就完全不同于蘋果手機的營銷模式，而小米手機的營銷模式也區(qū)別于三星手機和蘋果手機的營銷模式，原因就是各自的產(chǎn)品組合存在不同。提到這一點，有人會說，小米手機和蘋果手機的產(chǎn)品組合一樣，這一點筆者并不認同，如果說相似或者有一定的道理。任立軍指出，很多人在研究產(chǎn)品組合時忽略了很多東西，以至于把小米和蘋果的產(chǎn)品組合說成一樣，其實完全不同，產(chǎn)品組合異同的最核心內(nèi)容是產(chǎn)品定位和產(chǎn)品價值，這一點上小米和蘋果之間存在著明顯的不同，其實，二者除了都做大單品策略之外，再無任何相同之處，因此，有人說小米模仿蘋果，恐怕并不客觀，這也是為何小米和蘋果手機的營銷模式存在巨大差異的重要原因。
對于中小企業(yè)來說，產(chǎn)品組合是決定營銷模式打造的非常重要的因素。很多中小飲料企業(yè)希望能夠模仿康師傅打造深度分銷的營銷模式，然而，由于其產(chǎn)品組合的單一，根本無法支撐龐大的深度分銷體系的建立。有人提出反對意見，為什么加多寶(原王老吉)卻憑借一個單品能夠?qū)崿F(xiàn)深度分銷呢?其實，加多寶涼茶的營銷模式并非深度分銷的營銷模式，如果加多寶當初著力打造深度分銷的營銷模式，可能就不會有現(xiàn)在的加多寶了。
渠道層次
營銷模式的核心是渠道模式，而渠道模式的核心是渠道層次。企業(yè)市場營銷實踐中都期望能夠通過有限的經(jīng)銷商到達更加廣泛的目標消費群，這是中小企業(yè)共同的想法。然而，在渠道扁平化的大趨勢之下，增加渠道層次不僅意味著分銷面更加廣泛，同時，也意味著渠道利潤的稀釋和渠道成本的增加，到達零售終端，不是價格競爭力下降，就是消費價值無法有效實現(xiàn)。
顯然，在渠道層次與渠道分銷之間，中小企業(yè)是最為糾結(jié)的，一方面企業(yè)希望渠道層次增加能夠覆蓋更廣泛的消費群，另一方面企業(yè)希望渠道分銷的成本降低，終端更具競爭力。任立軍認為，渠道層次和渠道分銷之間應(yīng)該可以找到一種平衡，過于扁平化的營銷渠道并不利于中小企業(yè)的市場拓展和渠道管理，為了追求分銷而增加渠道層次，渠道利潤空間必然加大，零售價格必然虛高，極為不利于市場競爭。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
