【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)典案例】2013年10月29日，中國電信與網(wǎng)易聯(lián)合推出的即時通訊與社交產(chǎn)品易信宣布其用戶數(shù)突破3,000萬;11月1日，易信公布流量免費計劃：自11月8日起，全國手機用戶在使用易信時所產(chǎn)生的流量費均由易信買單。區(qū)別于微信的對講功能，易信可撥打固網(wǎng)座機和手機并發(fā)送語音留言和短信，加之用戶流量的減免，使易信真正獲得了互聯(lián)網(wǎng)即時通訊領(lǐng)域中的廣泛優(yōu)勢。
面對4億用戶級的騰訊微信，易信儼然已經(jīng)被輿論寄望成為中國移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨人殺手。但賽迪經(jīng)略認為，根據(jù)其創(chuàng)新產(chǎn)品定位和發(fā)展戰(zhàn)略，易信不會成為第二個微信。在易信的面世和發(fā)展歷程中，我們既可以借鑒網(wǎng)易在創(chuàng)新戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行之道，也須正視那些不可回避的創(chuàng)新風(fēng)險。
風(fēng)起
網(wǎng)易在中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中并非以創(chuàng)新著稱，這與其創(chuàng)始人丁磊的性格特點有很大關(guān)系。丁磊在商業(yè)創(chuàng)新上一向特立獨行，一方面眼界廣闊，“該養(yǎng)豬時且養(yǎng)豬”，不受既有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)地位的束縛;另一方面并不追求做行業(yè)的引領(lǐng)者，喜歡讓別人先去做，自己在一旁觀察模式和玩法，等行業(yè)格局逐漸清晰、市場培育成熟、風(fēng)險逐步降低時，網(wǎng)易再入場。但這種相對保守策略的后果便是：2005年以來，網(wǎng)易接連錯過了電商、社交、視頻等互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型機會，試水的微博、搜索、交友等項目也是不溫不火，門戶業(yè)務(wù)徘徊不前，頻現(xiàn)大批高管離職現(xiàn)象，嘗試向硬件和服務(wù)模式過渡的網(wǎng)易手機計劃也被丁磊中途叫停。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新風(fēng)起云涌，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，騰訊有微信和手機QQ，新浪有微博，搜狐有搜狗，百度和阿里則揮舞著支票本買下高德導(dǎo)航、91手機平臺等一家家企業(yè)，而網(wǎng)易還沒有拿到通往移動互聯(lián)網(wǎng)藍海的船票。這次出手，謹慎的丁磊必須要尋求一家能夠提供稀缺資源的合作伙伴，提供一個差異化的移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)入口，從而能幫助易信實現(xiàn)創(chuàng)新的戰(zhàn)略步調(diào)。曾經(jīng)是老東家的電信運營商中國電信就成為了最好的選擇。
借力
易信借助與中國電信的深度合作，重新定義了運營商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)系。關(guān)于雙方合資成立的浙江翼信科技有限公司的主要信息是：翼信公司注冊資本兩億元;其中中國電信占股73%，網(wǎng)易占股27%;董事長由浙江電信總經(jīng)理盧耀輝兼任，總經(jīng)理由網(wǎng)易杭州研究院市場部總經(jīng)理張政擔(dān)任;財務(wù)部門負責(zé)人由中國電信一方派遣，產(chǎn)品、市場、人事等負責(zé)人則由網(wǎng)易方派出。那么網(wǎng)易為什么找運營商合作?為什么是中國電信?為什么組織結(jié)構(gòu)上是網(wǎng)易主營，電信主控?
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)運營商業(yè)務(wù)正在受到猛烈沖擊，尤其是OTT(互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù))企業(yè)對傳統(tǒng)運營商的擠壓非常明顯，這些業(yè)務(wù)使得運營商原來的短信、通話，甚至包括國際電話業(yè)務(wù)都受到了很大挑戰(zhàn)，即使很早前運營商就已經(jīng)開始了在OTT領(lǐng)域的業(yè)務(wù)拓展與嘗試，卻幾乎無一成功。因為缺乏互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)基因，國有企業(yè)的體制又不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才的發(fā)展需求，更重要的原因是，運營商脫離了自身具有壟斷和規(guī)模性核心優(yōu)勢的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運營業(yè)務(wù)，進入一個完全陌生的紅海廝殺，其慘烈可想而知。電信運營商及其關(guān)聯(lián)公司開發(fā)的OTT產(chǎn)品，除了飛信這款產(chǎn)品借力于中國移動短信服務(wù)的核心優(yōu)勢得以取得部分成功外，其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)在推出之前就已經(jīng)被內(nèi)部邊緣化了：由一個非主營業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，甚至進入不了集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中，也就得不到整個集團的資源傾斜和支持，這樣的創(chuàng)新戰(zhàn)略，幾乎一開始就注定了失敗的命運。
另一方面，雖然當(dāng)前移動互聯(lián)網(wǎng)市場已經(jīng)逐漸走向成熟，在微博、微信引導(dǎo)下，一系列的商業(yè)模式也逐漸清晰，可即使能通過在線支付、電商等手段跨過運營商的利益分成限制，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍然無法回避數(shù)據(jù)帶寬、接口等一些基礎(chǔ)電信運營支持，更無力涉足電信類產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)劃和運營商網(wǎng)絡(luò)覆蓋的語音和短信業(yè)務(wù)。因此受困于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長下降卻難以實現(xiàn)自身巨大流量增值變現(xiàn)的運營商，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在OTT業(yè)務(wù)上既要合作也要競爭，懂得雙贏，最終才會贏得市場的認可。如最近廣東聯(lián)通與騰訊聯(lián)合推出的“微信沃”套餐，就實現(xiàn)了運營商與OTT服務(wù)商的雙贏。
對比易信合作雙方資源：中國電信有用戶、數(shù)據(jù)、資源、資本、網(wǎng)絡(luò)、渠道優(yōu)勢，缺的是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)競爭的市場體制和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運營經(jīng)驗;而網(wǎng)易熟稔互聯(lián)網(wǎng)市場的玩法，但就是缺用戶、缺數(shù)據(jù)、缺資源、缺錢、缺網(wǎng)絡(luò)、缺渠道——兩下相遇，網(wǎng)易率先找到電信，并與電信一拍即合，成立合資公司，由綜合實力更強的中國電信控股，網(wǎng)易的任務(wù)就是全力做好產(chǎn)品和運營。這在運營商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作關(guān)系上，可稱得上一次有示范意義的戰(zhàn)略合作，就未來數(shù)年來看，運營商與互聯(lián)網(wǎng)公司之間的資源互補式合作模式將成為大勢所趨。
從創(chuàng)新戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)角度看來，兩家成熟的企業(yè)以合作成立全新公司經(jīng)營的形式，既可以脫離各自既有的主營業(yè)務(wù)和組織體系的影響，又不妨礙將各自優(yōu)質(zhì)資源傾斜注入，以創(chuàng)新組織再造的形式做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，體外循環(huán)式發(fā)展是最好的選擇。
借勢
易信針對微信的產(chǎn)品差異化競爭策略值得借鑒。差異化競爭首先要合理分析借鑒對手的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)為我用。微信用戶已經(jīng)突破3億，手機QQ用戶更有5.5億，憑借龐大用戶量，騰訊諸多平臺商業(yè)模式如會員專屬、手游、電商、廣告等都以此為突破口展開，在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)展的迅猛之勢讓眾多同行望而生畏，但正是通過微信的普及，也恰恰將用戶使用智能手機完成基于互聯(lián)網(wǎng)通訊和社交的習(xí)慣培養(yǎng)了起來，幫助易信完成了初期的普及工作。
開展差異化的競爭，更關(guān)鍵的是要找準(zhǔn)競爭對手的軟肋。易信的產(chǎn)品功能設(shè)計方面，既充分借用了微信的社交關(guān)系模型，符合用戶已經(jīng)熟悉的操作習(xí)慣，又推出了微信所不具備的短信社交和語音社交互通等差異化服務(wù)，固話對講功能和語音留言功能更是將產(chǎn)品服務(wù)帶入了固話領(lǐng)域，支持海外網(wǎng)絡(luò)電話的撥打突破了運營商對VoIP業(yè)務(wù)的限制，形成了自己的差異化競爭優(yōu)勢。
目前易信抗擊對手的武器是堅持免費(包括表情、通話和定向流量)和打破特權(quán)(如群組人數(shù)上限等);在吸引開發(fā)者和合作伙伴方面，易信將先開放音樂、游戲接口;拉攏自媒體，稱微信公號可以無縫接入易信。這些手段都是針對微信產(chǎn)品設(shè)計和當(dāng)前運營政策的軟肋，實施的差異化運營舉措。在營銷渠道方面，中國電信的集采合約機型將批量內(nèi)置易信產(chǎn)品;針對易信電信用戶推出免流量服務(wù)。除此之外，易信還擁有了所有互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的可能性和想象力：打破政策上關(guān)于VoIP(網(wǎng)絡(luò)電話)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)入限制。目前中國除了基礎(chǔ)運營商之外，其他企業(yè)均無權(quán)經(jīng)營VoIP業(yè)務(wù)，但由于易信是中國電信與網(wǎng)易的合資公司，且中國電信占股超過70%，這或許意味著易信可以名正言順地推出這方面的業(yè)務(wù)，反向打通語音業(yè)務(wù)，由此產(chǎn)生的市場前景將不可預(yù)測。
結(jié)盟
易信發(fā)布會當(dāng)時，除了中國電信和網(wǎng)易方面的高層出席外，搜狐、奇虎360、京東、UC等互聯(lián)網(wǎng)公司的大佬和高管也都低調(diào)出席了發(fā)布會。網(wǎng)易拉攏其他互聯(lián)網(wǎng)公司對付共同的敵人騰訊，意圖形成“互聯(lián)網(wǎng)第二陣營”，結(jié)盟到一起箝制騰訊在移動互聯(lián)網(wǎng)一家獨大的地位。微信在移動互聯(lián)網(wǎng)近乎壟斷的地位和布局，首先將第二陣營的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逼到了懸崖邊：未來的微信游戲平臺潛力讓網(wǎng)易恐懼，新浪微博的風(fēng)頭被微信搶走，奇虎360和騰訊在3Q大戰(zhàn)后矛盾不可緩和，搜狐張朝陽也多次表示微信不該一家壟斷，UC瀏覽器面臨著和騰訊瀏覽器的激烈競爭，京東商城則需要防御屢屢拿自己作為競爭對手的由騰訊投資的易迅——流量和用戶是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最核心也是爭奪最為激烈的資源，騰訊在手機平臺上的壟斷地位讓二線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)陣營不寒而栗。網(wǎng)易敏銳地觀察到并抓住這樣的格局和心理，合縱連橫，共同牽制騰訊，瓜分流量。
互聯(lián)網(wǎng)用戶拓展的一個突出特性是：用戶加入和轉(zhuǎn)換服務(wù)的成本均低，互聯(lián)網(wǎng)公司導(dǎo)入客戶成本高而服務(wù)成本低，這是典型的長尾效益的體現(xiàn)。利用聯(lián)盟合作策略導(dǎo)入用戶流量，不僅可以幫助易信在初期最短時間內(nèi)，用戶量上形成規(guī)模效應(yīng)，更可以利用產(chǎn)品的社交屬性以幾何級增長速率低成本地擴展用戶。但這其中的關(guān)鍵點就是產(chǎn)品的用戶黏性，而高黏性的獲得取決于產(chǎn)品的用戶體驗，這就最終回到產(chǎn)品的核心吸引力和競爭力上：要讓用戶在語音服務(wù)上得到真真正正的實惠，易信接連推出的免費國際語言通話和免流量費服務(wù)就是這樣的殺手锏，也產(chǎn)生了對其他聯(lián)盟成員的巨大利益吸引力，對比關(guān)起門來自己要一家通吃的微信，易信的合作態(tài)度顯然開放得多。
困境
所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，創(chuàng)新的成敗往往歸于同一原因。易信最大的創(chuàng)新風(fēng)險正來自于創(chuàng)新的合作機制：產(chǎn)品有瑕疵可以不斷完善，但一家美國納斯達克上市的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和一家港股中國國資企業(yè)的合作與碰撞，即使已經(jīng)各自厘清了在合資公司里的權(quán)責(zé)，仍然存在巨大的不確定性：易信下一步的運營和發(fā)展戰(zhàn)略的實施，需要合作方中國電信調(diào)動各項資源傾力支持，甚至幫助協(xié)調(diào)與其他運營商的關(guān)系，抵御可能針對未來創(chuàng)新業(yè)務(wù)的政策風(fēng)險。中國電信與網(wǎng)易的優(yōu)勢戰(zhàn)略資源如何得到有效管理利用，雙方的管理文化能否順利融合，是對雙方管理層的巨大考驗。事實上，易信發(fā)布時所造成的輿論熱潮，至今已塵埃散去，易信也未能成功保持對初期用戶的黏性。此時正是考驗管理層的關(guān)鍵時機，能否真正挑戰(zhàn)微信，只爭朝夕提高新服務(wù)推出的效率?從市場營銷的角度，應(yīng)該依靠電信的傳統(tǒng)渠道還是采取更多的互聯(lián)網(wǎng)營銷思維，都是擺在丁磊面前的嚴峻問題。但無論如何，易信從產(chǎn)品到組織設(shè)計中的電信基因，已經(jīng)決定了它不可能成為另一家微信。創(chuàng)新組織與創(chuàng)新風(fēng)險管控則將決定易信的創(chuàng)新之路還能走多遠。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
