【中國(guó)鞋網(wǎng)-經(jīng)營(yíng)管理】今年是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)三十年。作為聯(lián)想總策劃師，柳傳志接到內(nèi)部一道近似于單選題的命題作文：要談一件這30年感受最深的事。柳傳志說(shuō)的是聯(lián)想的發(fā)動(dòng)機(jī)文化。
結(jié)合聯(lián)想?yún)s也不限于聯(lián)想，感受如下：
1、臨近交班或徹底交班的老一代創(chuàng)始人，關(guān)注最深切的還是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力問(wèn)題。創(chuàng)始人與企業(yè)的關(guān)系，無(wú)論是從利益上還是情感上，其緊密程度都不言而喻。但下一代及更多的后來(lái)人，靠什么去激勵(lì)他們?cè)丛床粩嗟厝檫@家公司長(zhǎng)期持續(xù)激情投入?這事兒真挺難的。于是我們看到很多企業(yè)選擇家族與血統(tǒng)傳承，其實(shí)有相當(dāng)?shù)暮侠硇�。很難想象，如果不是喬布斯本來(lái)就是蘋果的創(chuàng)始人，一個(gè)素不相干的外來(lái)者能投入那么大的勇氣、激情、全部的心力去拯救一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè);如果李健熙不是三星的“二代”，其他接過(guò)班的人也挺難有魄力喊出“除了老婆孩子什么都可以換”的口號(hào)以示決心。你可能會(huì)說(shuō)是不是對(duì)后來(lái)人的物質(zhì)激勵(lì)做得不夠呀。但你看任正非散出98%以上股份，大小團(tuán)隊(duì)均持有虛擬受限股，動(dòng)力問(wèn)題就一定能得到徹底長(zhǎng)久解決嗎?世事已經(jīng)推進(jìn)到2010年代啦，人家85后、90后說(shuō)，“我對(duì)自己在某家公司工作壓根就沒(méi)那么長(zhǎng)的預(yù)期”。
另外有意思的一點(diǎn)是，相比之下，美國(guó)的高科技企業(yè)創(chuàng)始人，好像在如何打造企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的發(fā)動(dòng)機(jī)、或者把人人都變成發(fā)動(dòng)機(jī)方面，著墨著言并不甚多。創(chuàng)新與自我驅(qū)動(dòng)，似乎本來(lái)就是硅谷企業(yè)、硅谷人基因里的一部分。甚至，硅谷里，更多是創(chuàng)新因子活躍過(guò)度，以至于三天兩頭的，是創(chuàng)新份子從大公司里滿溢出去自己?jiǎn)胃傻那闆r。在硅谷公司，“齒輪文化”這個(gè)詞可以說(shuō)壓根就不存在，創(chuàng)始人不用用心良苦地要去校正它。此外，高科技公司連同創(chuàng)始人在內(nèi)，很少表達(dá)希望公司能“活102歲”的期望，連以強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期戰(zhàn)略著稱的亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯，好像都沒(méi)這么說(shuō)過(guò)。蓋茨仍持有微軟相當(dāng)比例的股份，但退休搞慈善后，對(duì)微軟的事就更多是旁觀的意味……簡(jiǎn)而言之，美國(guó)科技公司創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的基業(yè)常青與后續(xù)動(dòng)力課題，表現(xiàn)得更加輕松與超然。
2、如何找到千億公司的創(chuàng)新活力，柳傳志任正非張瑞敏幾個(gè)“老一代”最近的輪番表態(tài)各不相同，挺有意思。我們節(jié)錄如下：
任正非：
幾年前曾經(jīng)大力呼吁過(guò)“讓一線呼喚炮火”，不過(guò)在幾個(gè)月前的講話中卻有這樣的論述：
“我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡(jiǎn)單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌�！�
關(guān)鍵詞：只允許主航道有創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新、四面八方創(chuàng)新。
柳傳志：
大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線(當(dāng)然制定這些時(shí)也會(huì)請(qǐng)小發(fā)動(dòng)機(jī)參加研究)，每個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利(責(zé)、權(quán)、利是可以和大發(fā)動(dòng)機(jī)討論商榷的)。據(jù)此，小發(fā)動(dòng)機(jī)定出一套工作方案，先提出個(gè)概要和大發(fā)動(dòng)機(jī)對(duì)一下，看是否正確了解了上級(jí)意圖，這稱為“對(duì)大血管”……于是小發(fā)動(dòng)機(jī)就會(huì)有各種創(chuàng)新的方案，就會(huì)發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子，而且自覺(jué)地不斷提高執(zhí)行力，把激勵(lì)使用得更到位，最后的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。
關(guān)鍵詞：大發(fā)動(dòng)機(jī)定戰(zhàn)略與目標(biāo)，放權(quán)給小發(fā)動(dòng)機(jī)去創(chuàng)新，小發(fā)動(dòng)機(jī)要吃透總目標(biāo)，明白大發(fā)動(dòng)機(jī)意圖。
張瑞敏：
員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價(jià)值。自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價(jià)值包括：從科層制下的執(zhí)行者到平臺(tái)上的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者;創(chuàng)業(yè)員工并非局限于在冊(cè)員工，而是生態(tài)圈的概念。過(guò)去員工的培訓(xùn)，就是把員工招進(jìn)來(lái)之后對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化、企業(yè)的理念。盡管這些都是需要的，但是如果在獲得員工認(rèn)同之后，把員工塑造成統(tǒng)一的模子，這樣的員工可能執(zhí)行力非常強(qiáng)，但是已經(jīng)沒(méi)有自己的創(chuàng)新空間了。這種方式可能在傳統(tǒng)時(shí)代可以，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)在做了決策之后員工都這么做，可能會(huì)形成非常強(qiáng)大的力量，但員工沒(méi)有自己創(chuàng)新的空間，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒(méi)有人去創(chuàng)造用戶價(jià)值……怎么讓員工體現(xiàn)自主創(chuàng)新的價(jià)值呢?我們做了一個(gè)員工的兩維點(diǎn)陣基礎(chǔ)上的超利分享表……非自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和非超利分享的利共體，以及非創(chuàng)客的員工，都不應(yīng)該存在。
關(guān)鍵詞：塑模子不管用了，要讓員工自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，自驅(qū)動(dòng)。
以上，是三位1940年出生的老一代企業(yè)家對(duì)當(dāng)前自己公司創(chuàng)新的憂患思考、或積極呼吁。你更欣賞誰(shuí)的視角與做法?你更看好哪家?里面有沒(méi)有對(duì)創(chuàng)新的反動(dòng)?或者反過(guò)來(lái)其實(shí)是推動(dòng)創(chuàng)新奔涌的有效實(shí)踐?
以下是柳傳志在聯(lián)想30周年之際寫給聯(lián)想系員工的內(nèi)部信。
聯(lián)想全體同仁：
今年是聯(lián)想成立30周年，這是一個(gè)非常值得紀(jì)念的年份。
這段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放電影一樣浮現(xiàn)。其中15年前的一個(gè)畫面，清晰可見(jiàn)。那是1999年在人民大會(huì)堂，聯(lián)想萬(wàn)名員工聚在一起紀(jì)念公司成立十五周年，我的主題報(bào)告的開(kāi)篇，也是我心中濃縮的感慨：
“在聯(lián)想的隊(duì)列里，已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)1978年出生的年輕人了。歷史象一本書(shū)，是一頁(yè)一頁(yè)裝訂成的。新的頁(yè)面上出生長(zhǎng)大的人，很難理解、想象已翻過(guò)去的一頁(yè)上所描述的事情。1978年出生的這些聯(lián)想隊(duì)伍中最年輕的成員，充滿羨慕地在聽(tīng)著大哥哥大姐姐們關(guān)于購(gòu)買新汽車款式的討論，他們無(wú)法想象，他們的父母在二十年前，為孩子添置一條棉毛褲要提前一個(gè)月做出預(yù)算的饑寒交迫的窘?jīng)r。而我們，在1978年以前被階級(jí)斗爭(zhēng)搞得心驚膽戰(zhàn)，被無(wú)所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者們，也無(wú)論如何沒(méi)有想到由于一個(gè)偉人的出現(xiàn)，由于一個(gè)歷史會(huì)議的出現(xiàn)，20年后中國(guó)的一切會(huì)變得翻天覆地得如此令人難以置信!聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者們更是無(wú)論如何沒(méi)有想到，十五年前他們起家創(chuàng)業(yè)的那間中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所的小傳達(dá)室，竟會(huì)成了共和國(guó)波瀾壯闊的改革開(kāi)放歷史的一個(gè)見(jiàn)證�！�
面對(duì)這段文字，回想起最近這十五年的日日月月，不由得心中浮想聯(lián)翩，漣漪起伏。
1978年出生，1999年入職聯(lián)想的朋友應(yīng)該是不多的，當(dāng)年被大哥哥大姐姐帶著干活的小屁孩轉(zhuǎn)眼已經(jīng)36歲了，如今你們都在哪兒呢?有車有房了嗎?日子過(guò)得還行嗎?
紀(jì)念聯(lián)想成立30周年的主辦單位公關(guān)外聯(lián)部要求我寫一篇文章登在公司內(nèi)網(wǎng)上，主要是兩點(diǎn)：一是告訴大家我們準(zhǔn)備籌辦紀(jì)念30周年的活動(dòng)(這是執(zhí)委會(huì)討論決定的)，二是要我在這篇文章中寫一件這三十年中感慨最深的事。
第一件事好辦，執(zhí)委會(huì)的想法很一致，明后年是聯(lián)想控股的上市年，有大量的工作要做，我們就不花精力大擺筵席、大請(qǐng)賓朋了。但三十年下來(lái)，有足夠多的教訓(xùn)值得反思，足夠多的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該總結(jié)。怎么總結(jié)呢?最好先是碎片式的總結(jié)：大家隨時(shí)有感而發(fā)寫出來(lái)登在內(nèi)網(wǎng)上，發(fā)到微信、微博上;也組織各種座談會(huì)、論壇，請(qǐng)公司內(nèi)外的朋友和我們一起清理思路、評(píng)價(jià)得失。今年也只是三十年，我們后面還要繼續(xù)跑，跟上時(shí)代永不掉隊(duì)。在碎片式的總結(jié)之后，到年底我們?cè)俑鶕?jù)情況決定要不要開(kāi)集中會(huì)議。
第二件就難辦了，難就難在只允許說(shuō)一件印象最深的事。在這三十年中，我們有過(guò)無(wú)數(shù)次要死要活的坎，其中有的是早年間國(guó)家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制給帶來(lái)的大麻煩，有的是我們戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤造成的苦果，這里面有大量的難以忘懷的痛苦;當(dāng)然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅(jiān)持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅——有大量鮮活的、栩栩如生的故事。
如果只說(shuō)一件，說(shuō)什么呢?
前兩天在公司內(nèi)網(wǎng)上，我看到了香港辦事處總經(jīng)理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事們由不習(xí)慣聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)”文化，通過(guò)努力適應(yīng)并提高的過(guò)程：
“這些同事大部分都象我本人一樣習(xí)慣埋頭苦干，卻不善言辭，他們過(guò)往的工作環(huán)境都以逐級(jí)負(fù)責(zé)的指令工作方式為主，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)像聯(lián)想那樣不僅高層真正重視集體智慧，總結(jié)規(guī)劃，還把制定整體工作計(jì)劃，全面盤點(diǎn)工作得失推到前線基層管理人員，把說(shuō)的真當(dāng)成做的看待的情況，再加上日常工作已經(jīng)很繁重，來(lái)了不到一年，就要拿出符合甚至超過(guò)公司預(yù)期的總結(jié)和計(jì)劃相當(dāng)不容易�！�
在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權(quán)。在聯(lián)想把這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動(dòng)力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。
大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線(當(dāng)然制定這些時(shí)也會(huì)請(qǐng)小發(fā)動(dòng)機(jī)參加研究)，每個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利(責(zé)、權(quán)、利是可以和大發(fā)動(dòng)機(jī)討論商榷的)。據(jù)此，小發(fā)動(dòng)機(jī)定出一套工作方案，先提出個(gè)概要和大發(fā)動(dòng)機(jī)對(duì)一下，看是否正確了解了上級(jí)意圖，這稱為“對(duì)大血管”。然后就可以召集本部門的骨干研究，要過(guò)到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋?游泳行嗎?于是小發(fā)動(dòng)機(jī)就會(huì)有各種創(chuàng)新的方案，就會(huì)發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子，而且自覺(jué)地不斷提高執(zhí)行力，把激勵(lì)使用得更到位，最后的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。
這種做發(fā)動(dòng)機(jī)完成任務(wù)的感覺(jué)，和做齒輪完成任務(wù)的感覺(jué)是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計(jì)、執(zhí)行之中，主人翁的感覺(jué)也越來(lái)越濃，小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來(lái)越多。這些小發(fā)動(dòng)機(jī)不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺(tái)。
細(xì)想想聯(lián)想獨(dú)當(dāng)一面的大發(fā)動(dòng)機(jī)們，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國(guó)棟……不就是這樣由細(xì)嫩的苗木長(zhǎng)成了參天大樹(shù)嗎?
在聯(lián)想千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)之中，我想特別講講陳紹鵬的例子。紹鵬從基層銷售干起，從西北轉(zhuǎn)戰(zhàn)到華南、中南，雖然都是很有挑戰(zhàn)的地區(qū)，但他總能找到辦法，在每個(gè)地方都很快地打開(kāi)了局面。后來(lái)他負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)，最后負(fù)責(zé)整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的全球新興市場(chǎng)，這些大家都很清楚了，我重點(diǎn)想說(shuō)的是他到聯(lián)想控股領(lǐng)軍農(nóng)業(yè)板塊后的事。
聯(lián)想控股決心進(jìn)軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，盡管知道這是很有前途的行業(yè)，但由于從來(lái)沒(méi)做過(guò)，全國(guó)連學(xué)習(xí)借鑒的對(duì)象都不容易找到，可想而知有多難。紹鵬原先在IT行業(yè)可謂輕車熟路，但剛邁進(jìn)農(nóng)業(yè)的大門，一切從零開(kāi)始，自然面臨著不少的問(wèn)題：怎樣才能盡快深入了解這個(gè)行業(yè)?應(yīng)當(dāng)拿出怎樣的戰(zhàn)略?建立什么樣的企業(yè)文化?符合現(xiàn)代農(nóng)業(yè)需要的人才從哪來(lái)?……
僅僅兩年后，紹鵬便逐一破題。他帶著團(tuán)隊(duì)，用一年時(shí)間遍訪國(guó)內(nèi)外農(nóng)業(yè)企業(yè)和專家學(xué)者，對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的養(yǎng)殖種植、深加工、冷鏈物流、渠道銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷等等不僅了如指掌，而且形成了自己的一套打法;他們制定出全產(chǎn)業(yè)鏈、全球化、全程可追溯的“三全”戰(zhàn)略，創(chuàng)造出“六個(gè)統(tǒng)一”的連鎖種植模式;在聯(lián)想根文化的基礎(chǔ)上，提出了符合佳沃現(xiàn)階段特點(diǎn)的五項(xiàng)文化重點(diǎn);為了解決人才問(wèn)題，又開(kāi)始跟高校合作定向培養(yǎng)。僅拿全球化來(lái)說(shuō)，思路就非常開(kāi)闊，一下子解決了很多在中國(guó)解決不了的難題，比如，每樣水果都有它的季節(jié)性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互補(bǔ)。
紹鵬大學(xué)畢業(yè)后不久即進(jìn)入聯(lián)想，做農(nóng)業(yè)之前一直在元慶的部門工作，是元慶帶出來(lái)的發(fā)動(dòng)機(jī)。如今，我為農(nóng)業(yè)有陳紹鵬這樣的領(lǐng)軍人物自豪，我更為楊元慶能帶出一批象陳紹鵬這樣的人才自豪!
如果讓我只說(shuō)一件事，我就說(shuō)說(shuō)這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)文化吧。只有大小發(fā)動(dòng)機(jī)都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過(guò)來(lái)才能為大小發(fā)動(dòng)機(jī)創(chuàng)造更大的舞臺(tái)。雖然，一個(gè)企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動(dòng)機(jī)文化遠(yuǎn)不是充分必要條件，但30年來(lái)，聯(lián)想就像一個(gè)奔日子的人，前面，永遠(yuǎn)有不斷往高了挑的目標(biāo);腳下，正是大小發(fā)動(dòng)機(jī)層出不窮，而且同步開(kāi)足馬力，才催生了無(wú)比澎湃的動(dòng)力，推動(dòng)我們勇往直前。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
