【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)營管理】“不過是找?guī)讉�英語成績好的人派到一個國家買個房子、買個辦公室再配輛車就可以開張了。”對于中國企業(yè)如何“走出去”，不少老板都存在著這樣的認(rèn)識誤區(qū)。
但憑借這種方式走出去的老板們很快會發(fā)現(xiàn)，“自己的想法太簡單了”—派出去的人外語雖好，卻不熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕?即便有一兩個熟悉當(dāng)?shù)匚幕�，卻又無法真正融入其中。因為他們畢竟不是本國人，不具備當(dāng)?shù)氐娜嗣}資源。于是，老板們不得不認(rèn)真考慮當(dāng)?shù)貑T工的招聘及留用問題。在上一波中國企業(yè)“走出去”的浪潮中，國有企業(yè)和大型民企擔(dān)任了主角，而現(xiàn)在，中小企業(yè)開始成為此中活躍分子。在《世界經(jīng)理人》最近針對中小企業(yè)所做的相關(guān)調(diào)查中，有33.3%的受訪企業(yè)稱已在國外建立分支機構(gòu)。
中小企業(yè)的擔(dān)憂
面對不同文化、不同背景、不同習(xí)俗的人們，初出國門的中小企業(yè)是否具備了與他們相處和管理他們的能力?和響當(dāng)當(dāng)?shù)膰笠约按笮兔衿笙啾�，中小企業(yè)的海外分支機構(gòu)在聘用和管理外籍員工時會面臨哪些問題?《世界經(jīng)理人》的調(diào)查結(jié)果顯示，對此，中小企業(yè)的擔(dān)心依次是：缺乏國際化氛圍、成本過高、品牌影響力不夠、經(jīng)驗不足。
在任何市場上，好的雇主品牌都是一塊金字招牌，曾參與過華為全球化人力資源管理項目的前怡安翰威特大中華區(qū)副總裁、展略達(dá)企業(yè)管理咨詢公司CEO王偉回憶到：華為剛開始國際化征程時，在海外的招聘也比較困難;但伴隨著華為的成長，這已經(jīng)不再是一個難題。然而，他同時也認(rèn)為：雇主品牌雖然對海外招聘有影響，卻并不是決定性因素。
只要找對渠道，招聘外籍本土員工并不是件難事。位于廣東順德的大自然家居本世紀(jì)初走出國門，目前已有十多年的海外設(shè)廠經(jīng)驗。大自然家居(中國)有限公司國際事業(yè)部總裁朱宏耀介紹說：“公司的海外工廠有幾個標(biāo)準(zhǔn)的招聘渠道，即專業(yè)的獵頭公司、行業(yè)專家推薦、通過展覽會和業(yè)務(wù)活動發(fā)掘?qū)κ止镜膯T工.”
但是他認(rèn)為，最有效的途徑是在當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)雜志和公司的當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)站上打招聘廣告。這兩個方式不僅見效快，而且成本低。
“成本”二字一直是高懸在中小企業(yè)頭上的一把利劍，有些老板認(rèn)為中國的人力便宜，而且和“自己人”溝通也比較容易，因而傾向于盡量任用總部外派人員。但有專家曾為中小企業(yè)算了一筆賬，認(rèn)為盡管不同國家、不同層次員工的成本差異很大，但總體來看，本地化的成本要低于中方外派。
因為除了衣食住行以外，還有很多成本是難以用錢衡量的。比如本地員工可以長期在職工作，中方員工每年需要回國探親，要辦理簽證事宜，而且常駐期滿后基本都要回國工作，這會帶來很大的損失;又比如資深的人回國，派出去代替的人肯定不如前者了解當(dāng)?shù)厥袌�。如果把這些都考慮進(jìn)來，本地化的成本要低得多。
國際化氛圍靠包容和尊重
大企業(yè)的海外分支機構(gòu)大多已經(jīng)形成了一套完整成熟的外籍員工管理方案。但羅馬不是一天建成的，正如王偉所說：大企業(yè)也是由小企業(yè)成長起來的。
中小企業(yè)最缺少的國際化的氛圍，需要從任用外籍員工開始。朱宏耀認(rèn)為：“我們必須拋棄一種觀念—我是中國企業(yè)，要應(yīng)用中國的成功模式。而是要把自己當(dāng)成一個當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。如果一味回避文化沖突，只在華人圈
子里打轉(zhuǎn)，便無法融入當(dāng)?shù)刂髁魅后w，最終被邊緣化�！�
大自然家居海外工廠已基本實現(xiàn)本地化—不僅銷售、客戶服務(wù)、財務(wù)及運營部門本地化;就連CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理這些人們通常認(rèn)為應(yīng)由總部派人擔(dān)任的角色也基本上是本地人�！翱偛恐慌沙鰝�別關(guān)鍵技術(shù)人員，或一個董事，以及負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝通的人員。”
如果由于種種疑慮和擔(dān)心，只肯任用易于溝通的總部外派人員，可能會導(dǎo)致企業(yè)在培養(yǎng)國際化氛圍方面遲遲邁不開步伐。不管是企業(yè)咨詢專家王偉，還是具有25年海外實戰(zhàn)經(jīng)驗的朱宏耀都認(rèn)為：在對“海外兵團(tuán)”的管理中，困難在所難免，要化解困難，需要企業(yè)對本地員工的理解、包容和尊重。
不同國家的風(fēng)俗習(xí)慣以及思維方式的差異是客觀存在的，有幾個真實的例子也說明事先了解這種文化的差異有多重要：1992年，首鋼收購秘魯鐵礦廠之初，為了搞好關(guān)系，主動邀請工會領(lǐng)導(dǎo)人來北京參觀首鋼，向其宣傳“中國工人是企業(yè)的主人”，結(jié)果這些人回秘魯后，就果真要求當(dāng)首鋼秘鐵的“主人”;TCL印度分公司在對遲到員工進(jìn)行勞動紀(jì)律培訓(xùn)時，一位印度員工雙手合十說：“佛說我們不用著急!”種種文化差異雖令人啼笑皆非，也讓企業(yè)主們頭疼。
而朱宏耀對這些差異的看法卻相當(dāng)平和，他說：“要意識到，在另外一片土地上，說著另外一種語言的一幫人，他們有著不同的文化和經(jīng)歷，他們也創(chuàng)造了幸福的生活，我們應(yīng)該用一種開放的心態(tài)樂觀地去看，而不是老拿中國的框框去對照，如果我們不能跳出這個框的話，反而會在經(jīng)營管理以及文化溝通上把我們自己給束縛住了�！�
在朱宏耀看來，“沖突一開始就有，不光是跟中國的文化沖突，每一個國家的經(jīng)營管理模型都會有差異。在這種情況下，磨合是必然的。我們剛招聘的骨干員工，可能會花一到三個月甚至更長的時間去做培訓(xùn)、做溝通，希望大家有更多的共識，站在一種比較開放、比較前瞻的角度來思考我們的經(jīng)營思路和發(fā)展戰(zhàn)略。”
不可忽視的勞資沖突
勞資沖突在中國企業(yè)的海外分支機構(gòu)中時有發(fā)生，大企業(yè)如此，中小企業(yè)猶甚。
中小企業(yè)處于迅速成長期，老板們也不乏創(chuàng)業(yè)的熱情，在國內(nèi)，員工可以以廠為家，處處為公司著想，甚至為了完成任務(wù)不要報酬地加班加點。但是很多國外的員工卻有這樣一個習(xí)慣：八小時內(nèi)認(rèn)真工作，八小時外百事不管，周末更是天經(jīng)地義的休息時間，不能因為工作而有所耽誤。很多中小企業(yè)總部的人常常為周末找不到海外公司的本地員工而苦惱。
而薪酬的設(shè)計也很考驗企業(yè)與不同文化的員工打交道的能力。大自然設(shè)在美國的分公司曾經(jīng)給員工下達(dá)過月度考核和季度考核KPI指標(biāo)，這種在國內(nèi)司空見慣的事卻讓美國公司的員工很難接受。后來，朱宏耀了解到，原來美國員工已經(jīng)習(xí)慣了年度考核，而且他們認(rèn)為，合同上規(guī)定多少工資，企業(yè)就要照發(fā)，而不能從中拿出10%來跟業(yè)績掛鉤。
如果完全按中方慣有的方案，外籍員工很難接受;如果完全采納外籍員工的方案，不僅無法起到激勵的作用，也會拉升公司的人力成本。為此，該公司與員工進(jìn)行了多次溝通，征求其想法和意見，還與國內(nèi)人力資源相關(guān)部門進(jìn)行溝通，最終確定了以年度考核KPI為主，以月度和季度考核為輔的綜合激勵模式。
大自然美國公司的這一做法，既尊重了當(dāng)?shù)厝说奈幕�，又有效地進(jìn)行了制度的再設(shè)計。朱宏耀認(rèn)為：“通過溝通，有些分歧是可以達(dá)到共識的。在溝通過程中，我們也在觀察和思考，看有沒有更好的方法。我們也很尊重他們提出跟我們不一樣的想法，而不是先入為主地抵觸他的想法，人為地造成觀念上的對立�！�
但勞資問題上的另一些分歧，卻可能要借助法律才能解決。有些企業(yè)主常常低估國外企業(yè)工會組織的作用，總以為出現(xiàn)問題采用些“小恩小惠”便能解決，但是在國外，這些具有中國特色的游戲規(guī)則卻不靈了—你今天給他們住房補貼，明天他們又要交通補貼;你給他“獨生子女”或“多子女”補貼，他在認(rèn)為給得有理的同時，又要你給他老年人補助。這無法用一句簡單的“得寸進(jìn)尺”就能解釋清楚。
中外籍員工性雖相近，習(xí)卻相遠(yuǎn)。如果忽視這些差異，企業(yè)損失的不光是金錢，更多的是時間和精力。對于在處理勞資問題上明顯經(jīng)驗不足的中小企業(yè)來說，認(rèn)真研究、吃透東道國的法律和政策相當(dāng)必要，必要時，甚至需要聘請當(dāng)?shù)厝顺洚?dāng)法律顧問。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：
