【中國鞋網(wǎng)-廣告公關】2013年4月，斥資17.8億收購西藏博杰不足半月，藍色光標又以3.5億元人民幣成功收購Huntsworth公司19.8%股份，將以第一大股東身份執(zhí)掌這個全球知名公關集團。藍色光標董事長兼首席執(zhí)行官趙文權表示，通過投資Huntsworth，藍色光標將擁有真正意義上的全球網(wǎng)絡，有可能更好滿足日益增長的中國企業(yè)在全球擴張過程中產(chǎn)生的公共關系和營銷推廣的需要。
這雖然是具有標志意義的中國本土公關公司第一例海外重大收購，也是中國企業(yè)第一次在營銷傳播領域投資世界巨頭公司，但近年來公關廣告公司的并購從未停歇過，藍色光標自2010年上市以來已經(jīng)并購9家公司。國際公司本土化、本土公司國際化幾乎已經(jīng)成為公關廣告行業(yè)目標。那么，國際廣告巨頭在國內(nèi)的攻城掠地、國內(nèi)廣告公司揚資本之帆走出國門，還有互聯(lián)網(wǎng)巨頭對廣告公司的頻頻出手……
這些現(xiàn)象說明了什么呢?戰(zhàn)略的必須和戰(zhàn)術的被迫!
從戰(zhàn)略層面來看，雖然歐美經(jīng)濟稍有暖意，但中國經(jīng)濟一枝獨秀還將延續(xù)。對國際公關廣告巨頭來講，搶灘中國對其具有決定性意義;對國內(nèi)公關公司和廣告公司來講，實現(xiàn)資本立足的基礎上快速拓展業(yè)務范圍和業(yè)務領域已迫在眉睫，必須緊緊跟上中國企業(yè)走出去開疆拓土的步伐，修補國外企業(yè)走進來水土不服的尷尬。這既是市場的巨大需求，更是公關廣告公司的巨大機遇。對于公司自身來講，藍色光標通過并購實現(xiàn)了公關業(yè)務和廣告業(yè)務占比的成功調整，另一龍頭省廣股份也通過并購，在原有的整合營銷傳播業(yè)務基礎上，進一步豐富和完善了產(chǎn)業(yè)鏈中的電視媒體代理、新媒體經(jīng)營、互動營銷、管理咨詢等領域，并把業(yè)務推向了全國。
從戰(zhàn)術層面來講，移動互聯(lián)技術的普及和應用，迫使傳統(tǒng)企業(yè)紛紛開始二次創(chuàng)業(yè)，傳媒企業(yè)紛紛開始改制創(chuàng)新。與此同時，新傳播生態(tài)的形成使創(chuàng)業(yè)眾籌化現(xiàn)象日趨普遍，更使傳媒變革日趨劇烈�；谌襟w情境下的受眾(消費者)需求和消費特征的變化，致使公關廣告公司的服務對象需求也有了根本改變。對于公關廣告公司來講，在戰(zhàn)略擴張中不得不開始應對這些變化，直面感驗營銷時代的到來。
總體來講，公關廣告企業(yè)的并購動因主要包括謀求“協(xié)同效應”(管理協(xié)同效應、經(jīng)營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應)實現(xiàn)“1+1>2”、獲取競爭優(yōu)勢提升競爭實力、實現(xiàn)資源互補開展多元化經(jīng)營和獲得特殊資產(chǎn)，以及提升本土執(zhí)行力、低成本獲取高質量人力資源、追隨跨國客戶、開拓新的區(qū)域市場以完成全球布局等。
相對于國內(nèi)公關廣告公司的國際化，早在1984年，英國WPP集團就進入了中國。與WPP同屬國際五大廣告集團的美國宏盟(Omnicom Group)、IPG集團(Interpublic Group)，法國陽獅集團(Publics Group SA)和日本電通集團(Dentsu)在中國的并購已經(jīng)延續(xù)多年，其戰(zhàn)略目標也大致相同。但這些國際廣告巨頭在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的同時，在具體運營中卻出現(xiàn)了這樣那樣的問題，這些都應該為我國公關廣告企業(yè)走出去所警惕。
交易的完成只是實質性并購的開始，并購成功的關鍵在于資源整合階段，而整合階段存在的問題主要包括不能將整合工作置于戰(zhàn)略高度加以考慮、整合工作開展時間過晚過程過長、整合手段過于單一缺乏策略性等。整合內(nèi)容主要包括品牌整合、機構整合、資產(chǎn)(財務)整合、人力資源整合和業(yè)務整合等。
廣告公關公司在并購后的整合工作沒有可供套用的通用模式，是一個艱苦而漫長的工作，且技巧性極強，需要充分的戰(zhàn)略管理準備、相關知識準備和行之有效的實際操作技能準備。整合需要面對差別巨大的組織結構、經(jīng)營戰(zhàn)略和公司文化，操作環(huán)境異常復雜。尤其公關廣告公司以人力資本為核心的公司屬性，更加使人力資源和文化成為整合工作的重中之重，不容忽視。
在“知識經(jīng)濟+移動互聯(lián)”時代，有效并購無疑是公關廣告企業(yè)獲得快速發(fā)展的最佳模式。還是以藍色光標并購Huntsworth為例，這個總部設在倫敦并在倫敦證交所上市的公司，在32個國家和地區(qū)擁有72個辦事處，其業(yè)務涵蓋消費、科技、金融服務、政府和公共服務、醫(yī)療、食品和飲料等領域。旗下的四個著名品牌中，Grayling是全球第二大獨立的公共關系、公共事務、投資者關系及活動咨詢公司;Citigate是全球領先的金融服務品牌，在IPO和M&A領域具有強勁競爭實力;Red是專注于品牌營銷和管理的著名公關公司;Huntsworth Health則是全球領先的醫(yī)療營銷及公關服務公司。這些公司業(yè)務橫跨北美、西歐和東歐，中東、非洲和亞洲太平洋地區(qū)。如果藍色光標按傳統(tǒng)方式去一步一步開拓業(yè)務和地域，無論如何也難以實現(xiàn)。
讓我們欣慰的是，以藍色光標為代表的國內(nèi)公關廣告公司，在并購實踐中，開始摸索總結出了一些科學實用的資本運營經(jīng)驗和資源整合方法。
首先是對并購對象進行慎重選擇和長期考察�？疾煺{研工作越仔細、越深入，投資成功的系數(shù)越大，重點考察收購對象是否符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需求�？疾靸�(nèi)容包括對方是否是某個行業(yè)廣告的領頭羊，或是否是某個領域廣告公司中排名靠前的企業(yè)，其核心競爭力是否突出、團隊是否優(yōu)良、企業(yè)相關的財務指標如何、體量和成長性如何等。
其次是把脈收購方式。以藍色光標為例，其資本并購主要有三種模式，一是51/49模式(如收購“精準陽光”。先用現(xiàn)金收購51%股份，再用兩年時間用股票換剩下的49%股權。特點是資金量大);二是25/75模式(如收購“今久廣告”。25%的現(xiàn)金+75%的股票一次性收購100%股權。資金量較小);三是25/75/25模式(25%的現(xiàn)金+75%的股票，同時向第三方投資發(fā)25%的股票籌集剩余25%的現(xiàn)金。特點是不占用資金)。
第三是有所為有所不為。如2012年第四季度，藍標放棄對“四川分時傳媒”的并購，而放棄的主要原因之是與公司戰(zhàn)略性收購規(guī)制不符。另外，并購對象的合作是否默契也是是否收購的重要考量之一，因為是否默契決定能否長期合作，而默契需要的是智慧，非合同和資金。
第四是并購不整合。藍標的并購只整合有限的東西，不消滅原有品牌。只有保持品牌的獨立，才能發(fā)揮并購后優(yōu)勢的最大化，這并不影響公司管理中審計、HR、財務以及法律等的統(tǒng)一。更重要的，這樣可以使被并購平臺通過與母公司的資源整合實現(xiàn)跨越發(fā)展，并有效避免了并購的最大風險——從團隊到組織到客戶到文化的整合，實現(xiàn)了用文化凝聚團隊，保證了管理上的長治久安。
我們相信，只要國內(nèi)廣告公關企業(yè)以實現(xiàn)資本增值為戰(zhàn)略目標、以增加集團盈利和股東收益為務實導向、以產(chǎn)業(yè)價值鏈一體化為核心內(nèi)容、以業(yè)務的重組/多元化為經(jīng)營方略，借助龐大的資本規(guī)模、現(xiàn)代化的資本運作、有效的投資風險管控，通過并購的方式實現(xiàn)集團規(guī)模的擴大化、服務網(wǎng)點鋪設的全球化、業(yè)務構成的合理化，從而迅速崛起于國際廣告市場的目標會很快實現(xiàn)。
用資本的力量詮釋廣告的時代已經(jīng)到來!(中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： )
