【中國(guó)鞋網(wǎng)-經(jīng)營(yíng)管理】恐龍因?yàn)闆](méi)有天敵，已經(jīng)習(xí)慣了其它動(dòng)物見(jiàn)到自己便退避三舍，因此，當(dāng)面臨危險(xiǎn)的時(shí)候，它們的潛意識(shí)神經(jīng)反應(yīng)遲鈍，幾乎沒(méi)有危機(jī)防范意識(shí)，最終走向滅絕。同樣是遭遇災(zāi)難，絕大部分相對(duì)弱小的動(dòng)物卻得以存活，原因就是它們都有敵人，敵人訓(xùn)練了他們的機(jī)敏性，甚至是第六感，恐龍則因?yàn)闆](méi)有敵人，在慢慢的退化，最終被自然淘汰。有趣的是，當(dāng)恐龍滅絕以后，一群動(dòng)物失去了天敵，它們也慢慢開(kāi)始退化，最終滅絕或喪失了原本的生存能力。比如，鴕鳥(niǎo)、鴯鹋等大型鳥(niǎo)類，因?yàn)樯眢w結(jié)構(gòu)決定了他們處于生物界的弱勢(shì)地位，因此，它們的始祖曾經(jīng)都可以自由的在天空飛翔，以躲避其它動(dòng)物的捕殺。但由于恐龍的滅絕，陸地的生物鏈形態(tài)發(fā)生了改變，食物也變得異常充足，這些鳥(niǎo)類不必再飛上天空躲避敵人的捕殺，慢慢習(xí)慣并開(kāi)始懶惰地在陸地行走。經(jīng)過(guò)數(shù)代的進(jìn)化(退化)，這些鳥(niǎo)類已經(jīng)不再會(huì)飛翔，很多鳥(niǎo)類因?yàn)樵俅纬霈F(xiàn)了天敵卻無(wú)力逃生或?qū)苟鴾缃^。鴕鳥(niǎo)等鳥(niǎo)類雖然沒(méi)有滅絕，但是再也無(wú)法飛上藍(lán)天，那些體積很小的鳥(niǎo)類至今依然能夠飛翔，就是因?yàn)樗麄冊(cè)陉懙匦凶呱畹脑捄苋菀妆黄渌鼊?dòng)物捕殺，甚至很容易被散步的野獸踩死，也因此它們才依然擁有飛翔的本領(lǐng)。生物界有一個(gè)共識(shí)，那就是沒(méi)有天敵的動(dòng)物多半會(huì)滅絕，而敵人越強(qiáng)大，其進(jìn)化速度則越快，適應(yīng)能力也更強(qiáng)。
動(dòng)物世界如此，我們?nèi)祟愂澜缬趾螄L不是呢。喜歡看武俠影視劇的讀者都會(huì)有這樣的共識(shí)：影視劇中大部分的情節(jié)都是主人公一開(kāi)始只是一個(gè)很普通的人，即使會(huì)武功也沒(méi)什么了不得的本領(lǐng)，都是在遭遇無(wú)數(shù)比其強(qiáng)大的對(duì)手，一次次失敗與超越，最終才成為絕世高手。影視劇是一部濃縮的人生，在現(xiàn)實(shí)生活中，在職場(chǎng)里，在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)中同樣如此，很多時(shí)候如果不是強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或危機(jī)出現(xiàn)，我們可能永遠(yuǎn)停留在一個(gè)相對(duì)較低的水平上，甚至是逐步下滑與消亡。正是強(qiáng)敵與危機(jī)讓我們振作、覺(jué)醒，并發(fā)出自己的潛能，走向卓越，至少不會(huì)在安逸中死去。孟子曰：“無(wú)敵國(guó)外患者，國(guó)恒亡”，一個(gè)國(guó)家沒(méi)有敵人，就會(huì)慢慢變得軟弱，最終走向滅亡。一個(gè)人沒(méi)有敵人，即使很卓越，也會(huì)因?yàn)樽詽M而停止努力，慢慢變得平庸。
康熙皇帝在執(zhí)政60周年的時(shí)候設(shè)宴祝賀。在宴會(huì)上，康熙敬了三杯酒——第一杯酒敬祖母孝莊太后，感謝孝莊教他做人，并輔佐他登上皇位，一統(tǒng)江山;第二杯酒敬眾臣和天下萬(wàn)民，感謝眾臣齊心協(xié)力盡忠朝廷，百姓安居樂(lè)業(yè)，天下昌盛太平;康熙端起第三杯酒凝重地說(shuō)：“這第三杯酒敬我的敵人——鰲拜、吳三桂、鄭經(jīng)、葛爾丹，還有明朝的反抗勢(shì)力。因?yàn)�，是鰲拜等人讓我很小的時(shí)候就感受到了危機(jī)，學(xué)會(huì)了如何謀劃，是明朝的殘余勢(shì)力和吳三桂讓我時(shí)刻不忘富國(guó)強(qiáng)兵，是他們教會(huì)了我怎么治國(guó)行兵，是他們逼著我建立豐功偉績(jī)啊。沒(méi)有他們，就沒(méi)有今天的我，就沒(méi)有大清今天的昌盛。我感謝他們!”，這一番話不僅體現(xiàn)了一代帝王的胸襟，更看得出一個(gè)明智君主的睿智與哲思。一個(gè)強(qiáng)者、一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)，一個(gè)強(qiáng)大的民族或國(guó)家，都該有這樣的感悟與對(duì)敵人的感恩。
美國(guó)有這樣一句廣為流傳的諺語(yǔ)：沒(méi)有一個(gè)偉大的敵人，就沒(méi)有偉大的美國(guó)。這一句話道出了美國(guó)從建國(guó)到擁有國(guó)際霸權(quán)地位才僅僅用了二百多年的秘密——曾經(jīng)美國(guó)擁有一個(gè)世界上最強(qiáng)大的敵人，那就是英國(guó)。如果最初沒(méi)有英國(guó)的打壓，今天世界上就不會(huì)有美利堅(jiān)合眾國(guó)。從列克辛頓的第一聲槍響，美國(guó)就可以和擁有幾百年，上千年歷史的英、法等強(qiáng)國(guó)平起平坐，不到二百年，就坐上了全球霸主的寶座。反倒是如今的美國(guó)，因?yàn)闆](méi)有了強(qiáng)大對(duì)手之后，慢慢開(kāi)始變得虛弱，像一個(gè)孤獨(dú)的老人。
在市場(chǎng)中這樣的情況更明顯，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，發(fā)展越迅速。某個(gè)行業(yè)中如果沒(méi)有強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)行業(yè)也很難快速發(fā)展，一家獨(dú)大的行業(yè)甚至有毀滅或倒退的危險(xiǎn)。以中國(guó)的電信業(yè)為例，當(dāng)初“中國(guó)電信”獨(dú)霸市場(chǎng)，導(dǎo)致行業(yè)多年間沒(méi)有任何發(fā)展。那時(shí)候安裝一部電話要托人找關(guān)系，長(zhǎng)途費(fèi)沒(méi)商量，一分鐘就是7毛，月租費(fèi)固定20，還經(jīng)常有被莫名扣費(fèi)的情況發(fā)生。慢慢大眾對(duì)電信行業(yè)抱怨聲，質(zhì)疑聲不斷增加，行業(yè)的信任危機(jī)開(kāi)始產(chǎn)生。我國(guó)于是在2001年進(jìn)行南北拆分，構(gòu)成了中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)鐵通加中國(guó)衛(wèi)星通訊的市場(chǎng)格局。慢慢他們的業(yè)務(wù)開(kāi)始重疊，消費(fèi)者選擇權(quán)增加，市場(chǎng)開(kāi)始繁榮，行業(yè)開(kāi)始發(fā)展——固話免月租，長(zhǎng)途每分鐘最低至1角錢(qián)，手機(jī)由短信發(fā)展到彩信，2G發(fā)展到3G，4G已經(jīng)開(kāi)始醞釀……消費(fèi)者受益，企業(yè)利潤(rùn)也增加，競(jìng)爭(zhēng)能力不斷加強(qiáng)的同時(shí)實(shí)力也越發(fā)壯大。
“聯(lián)通”與“移動(dòng)”是相互競(jìng)爭(zhēng)與相互促進(jìn)的，“中國(guó)電信”與“中國(guó)網(wǎng)通”也是如此。在看看其他行業(yè)的企業(yè)——麥當(dāng)勞與肯德基、阿迪達(dá)斯與耐克、百事可樂(lè)與可口可樂(lè)、蒙牛與伊利、海爾與海信、奔馳與寶馬、寶潔與聯(lián)合利華......他們能夠這樣強(qiáng)大，其實(shí)很多時(shí)候都是對(duì)手逼迫的，這一對(duì)對(duì)歡喜冤家在互相竟跑的過(guò)程中把其他人遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面，他們促進(jìn)了行業(yè)繁榮。他們既是敵人，又是相互助力的朋友，他們希望超越并戰(zhàn)勝對(duì)手，但是他們并不希望他們的對(duì)手死掉，因?yàn)�，沒(méi)有了對(duì)手不僅是寂寞的，也是危險(xiǎn)的。
蒙牛的崛起大家都清楚，其實(shí)他們當(dāng)初并沒(méi)有太大的抱負(fù)，只是慢慢發(fā)現(xiàn)，不能強(qiáng)大到與伊利抗衡，就只有死路一條，于是超速發(fā)展，而伊利因?yàn)橛辛嗣膳＿@個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手，也開(kāi)始不斷努力，兩個(gè)企業(yè)互不相讓，共同成長(zhǎng)。曾經(jīng)蒙牛占了上風(fēng)，可以制對(duì)手于死地的時(shí)候，牛根生說(shuō)：“全國(guó)乳業(yè)是一家，大家共同發(fā)展”，這句話不僅體現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)家的胸懷，更能看出牛根生的明智。因?yàn)橹袊?guó)乳業(yè)如果僅剩蒙牛一家獨(dú)大，那么恐怕也很難長(zhǎng)存。很多企業(yè)也都在自己對(duì)手遭遇滅頂之災(zāi)的時(shí)候伸出過(guò)援手，因?yàn)樗麄兌檬裁唇写酵鳊X寒。
曾經(jīng)的IBM因?yàn)檫^(guò)于強(qiáng)大，大到組織的規(guī)模與財(cái)富能夠匹敵一個(gè)國(guó)家，被譽(yù)為藍(lán)色的巨人，在全球近200個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)或產(chǎn)品銷售，年銷售額幾百億美元。但是正由于其過(guò)于強(qiáng)大，而沒(méi)有了敵人、對(duì)手，IBM患上了傲慢自大癥——內(nèi)部官僚作風(fēng)嚴(yán)重，行動(dòng)遲緩，效率極低，組織臃腫，對(duì)市場(chǎng)不聞不問(wèn)等等，這個(gè)藍(lán)色巨人的身體一天天開(kāi)始變得虛弱，一步步走向墳?zāi)�。幸好郭士納臨危受命，改革IBM，改革措施中一項(xiàng)很重要的決策就是增加員工的憂患意識(shí)與謙恭的學(xué)習(xí)態(tài)度，加之當(dāng)時(shí)微軟、英特爾、戴爾、惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勢(shì)崛起，使IBM在危機(jī)來(lái)臨時(shí)重振雄風(fēng)。
在職場(chǎng)中也是這樣，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都是經(jīng)歷了與內(nèi)部、外部對(duì)手的不斷過(guò)招，甚至是遭遇失敗后才一點(diǎn)點(diǎn)成長(zhǎng)起來(lái)的。中國(guó)的百年老店很少，百年品牌更是寥寥無(wú)幾，家族式企業(yè)的壽命更是比企業(yè)平均壽命值短很多，這正應(yīng)了中國(guó)那句老話：富不過(guò)三代。往往父輩在商場(chǎng)上半生戎馬拼殺才換來(lái)了一份產(chǎn)業(yè)，而到了子一輩，富二代根本沒(méi)遇到過(guò)挫折，沒(méi)吃過(guò)苦，更沒(méi)有敵人與遭受挫折，于是，在接管家業(yè)后，根本沒(méi)法面對(duì)內(nèi)外強(qiáng)大的敵人。中國(guó)大部分家族二代接管的企業(yè)中，一半以上在5年內(nèi)倒閉或被兼并、賣(mài)掉。父輩們吃了太多的苦，遭遇了太多的敵人，他們不希望子女也重復(fù)這些，就給他們以保護(hù)，結(jié)果這份美好的期望成了子女未來(lái)最大的悲哀，沒(méi)經(jīng)歷過(guò)風(fēng)浪，沒(méi)有過(guò)敵人的他們是那樣的脆弱。反觀西方的家族式企業(yè)，他們也多由子女繼承家業(yè)，但是，在這之前會(huì)讓他們從企業(yè)的最底層做起，憑能力向上爬，最終在接班的時(shí)候如果能力不夠，父輩寧可只給孩子留下股權(quán)，而不讓其執(zhí)掌家業(yè)，而由有能力的外人來(lái)接班。很多西方家族企業(yè)所有者怕子女在自己的企業(yè)工作會(huì)享有特權(quán)，多會(huì)把孩子推出家門(mén)，讓他們自謀生計(jì)。就是這樣的做法，讓這些準(zhǔn)接班人有著比一般人更多的壓力，同時(shí)也有著更強(qiáng)的能力。所以，西方，甚至是日本，都有很多傳承幾代，甚至是十幾代的老店。
今天的我們，該摒棄就有觀念，用客觀的視角來(lái)重新審視一下我們的敵人了。
深刻了解你的對(duì)手
很多企業(yè)在產(chǎn)品上挖空心思想花樣，在投廣告上一擲千金，對(duì)消費(fèi)者非常舍得花錢(qián)與下功夫，可是卻偏偏不重視一個(gè)重要的根本性問(wèn)題——輕視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在市場(chǎng)中重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比重視消費(fèi)者更重要嗎?答案是肯定的。因?yàn)�，如果沒(méi)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，消費(fèi)者失去了選擇余地，自然乖乖購(gòu)買(mǎi)你的商品，根本不用考慮他們?cè)谙胧裁�。因此，無(wú)論是打廣告還是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，甚至是企業(yè)制定戰(zhàn)略，都要將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為一個(gè)重要的考量因素，否則，不能建立在競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向上的計(jì)劃就是紙上談兵，只是看起來(lái)很美。而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的前提則是要對(duì)敵人做到充分了解，否則也都沒(méi)有任何意義。
經(jīng)濟(jì)成熟的國(guó)家在市場(chǎng)調(diào)研上花費(fèi)的費(fèi)用是我國(guó)企業(yè)的幾十倍，甚至是幾百倍。他們推出一個(gè)新產(chǎn)品的調(diào)研時(shí)間可能長(zhǎng)達(dá)一年或幾年，耗資動(dòng)則幾百萬(wàn)，甚至幾千萬(wàn)美元，連投放一個(gè)廣告都要充分調(diào)研論證。而我們的企業(yè)多是根據(jù)主觀的想法，在上網(wǎng)搜集一些資訊即開(kāi)始制定計(jì)劃，最多委托調(diào)研公司或發(fā)些調(diào)研問(wèn)卷。因?yàn)橥度氲馁M(fèi)用較少，信息的質(zhì)量也較低，而且，調(diào)研的重點(diǎn)也主要集中在消費(fèi)者身上，往往忽視了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。了解“賽局理論”的讀者都應(yīng)該清楚，一個(gè)計(jì)劃或一個(gè)新產(chǎn)品的成功不是消費(fèi)者決定的，而是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這也是中國(guó)企業(yè)推出的新產(chǎn)品失敗比率要超過(guò)歐美企業(yè)十幾倍的主要原因。失之毫厘，謬之千里，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究是制定成功計(jì)劃的第一步，這一步錯(cuò)了，后面的努力在大，投入再多，也是南轅北轍。
輕視敵人與重視敵人
毛澤東所說(shuō)的：在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人。即要有戰(zhàn)勝敵人的信心和勇氣，但是不等同于驕傲，在具體對(duì)戰(zhàn)時(shí)要謹(jǐn)慎對(duì)待。這樣做的好處是既能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)士氣與信心，又可以做足細(xì)節(jié)，爭(zhēng)取最大的勝算。我們現(xiàn)在很多企業(yè)管理者則相反，大的決策上過(guò)于謹(jǐn)慎，往往錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，但是當(dāng)實(shí)際對(duì)戰(zhàn)的時(shí)候，卻又缺乏縝密的計(jì)劃�；蚴亲呷肓硪粋�(gè)極端——不把敵人放在眼里，盲目樂(lè)觀，細(xì)節(jié)上承襲這一思想，輕視敵人。而事實(shí)證明，在戰(zhàn)術(shù)上輕視敵人的結(jié)果基本只有失敗。因?yàn)椋奈枋繗�，增�?qiáng)信心只是為自己與將士披上了一件心靈的鎧甲，在戰(zhàn)場(chǎng)戰(zhàn)勝敵人，保住性命，還是要靠著時(shí)刻如履薄冰，如臨深淵的謹(jǐn)慎態(tài)度。
筆者一位朋友的父親原來(lái)開(kāi)有一家小型規(guī)模的工廠，但是在中國(guó)加入WTO前夕竟然破產(chǎn)了，原因就是其父親覺(jué)得“入關(guān)”以后自己所處行業(yè)將遭遇滅頂之災(zāi)，他就是太過(guò)于在戰(zhàn)略上看重?cái)橙肆�。但是，這并不是使工廠倒閉的直接原因，主要原因是其父親將這樣的憂慮，體現(xiàn)在了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，比如企業(yè)開(kāi)始收縮，停止擴(kuò)大生產(chǎn)，不再追加投入，裁減員工等，給人一種工廠馬上就要倒閉的感覺(jué)。其實(shí)他只是想很謹(jǐn)慎地觀察情況的發(fā)展，并非要關(guān)門(mén)走人，但是他悲觀的思想在企業(yè)中蔓延，員工人心惶惶，工作效率開(kāi)始降低，核心管理團(tuán)隊(duì)中有人提早打算，另謀高就，與之合作的企業(yè)看到這樣的情況也開(kāi)始擔(dān)心無(wú)法回款，或產(chǎn)品品質(zhì)沒(méi)有保證，便紛紛不再與其合作。企業(yè)竟然真的開(kāi)始陷入困境，進(jìn)入惡性循環(huán)，最后在敵人到來(lái)前先行倒下了。這個(gè)事情給我的感觸很深，從此我一直記得，無(wú)論公司遇到什么困境，我都會(huì)以一副勝券在握的姿態(tài)展現(xiàn)給員工，而后在客觀地和大家制定對(duì)策。大家先看到了我傳達(dá)出的正面信號(hào)，即使知道情況很危急，也不會(huì)很悲觀，因?yàn)槲医o了他們一種本能的安全感，因此能夠保持旺盛的斗志。我前面說(shuō)過(guò)，滿懷信心，從容鎮(zhèn)定，甚至是在戰(zhàn)略上輕視敵人和困難，是為自己和組織成員披上了一件心靈的鎧甲，這一點(diǎn)很重要。
還有一類企業(yè)容易走入另一個(gè)極端——對(duì)于敵人的威脅過(guò)于輕視。如一家汽車配件企業(yè)，因?yàn)楂@得了為一汽大眾提供零組件的長(zhǎng)期合作機(jī)會(huì)，而過(guò)于樂(lè)觀，對(duì)于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不屑一顧，因?yàn)橐呀?jīng)是滿負(fù)荷生產(chǎn)，所以只關(guān)注為一汽大眾進(jìn)行配套生產(chǎn)，疏于對(duì)其它客戶及市場(chǎng)的打理，甚至在一些細(xì)節(jié)上與很多客戶或組織結(jié)怨。當(dāng)兩年后這家企業(yè)失去了與一汽大眾合作的機(jī)會(huì)時(shí)，他們?cè)倩仡^經(jīng)營(yíng)已經(jīng)荒廢的市場(chǎng)，卻已經(jīng)為時(shí)已晚，渠道被封殺，老客戶全部離去，最后該企業(yè)被迫被其他企業(yè)收購(gòu)。
由上面的兩個(gè)案例可以看出，不可以偏廢一方，要找好均衡，鼓足信心，做足細(xì)節(jié)。
以你的對(duì)手為師
楚漢相爭(zhēng)時(shí)，劉邦戰(zhàn)勝項(xiàng)羽以后，追封項(xiàng)羽爵位，并親自為其送葬，劉邦這樣不僅是為了收買(mǎi)人心，更是一種出于對(duì)對(duì)手的重視與尊敬。縱觀歷代君王將相，成功者的成功元素中都有一個(gè)共同之處，那就是重視，甚至是尊敬對(duì)手，而失敗者則有一個(gè)重要的共性失敗因素，那就是輕視對(duì)手。
筆者不大喜歡日本人，但是不得不佩服日本人崇尚強(qiáng)者與善于學(xué)習(xí)的精神�？催^(guò)《亮劍》的朋友都會(huì)記得這樣一個(gè)片段：我軍一支騎兵連在突圍時(shí)遭遇大量日軍騎兵阻擊，連長(zhǎng)帶領(lǐng)士兵反復(fù)沖殺，最后只剩下他一個(gè)人，而且斷了一條胳膊，他還是再次沖進(jìn)日軍的陣中……如果是我們中國(guó)人，對(duì)待這種敵人的態(tài)度恐怕多會(huì)像我國(guó)的一句成語(yǔ)形容的那樣——千刀萬(wàn)剮!而日本人不是，連長(zhǎng)在日軍陣營(yíng)中犧牲后，日軍向他的尸體行軍禮，以示尊重，這就是日本和族讓人敬畏之處。日本人很狂妄，但是他們瞧不起的是弱者，他們對(duì)強(qiáng)大的敵人是重視的，是心懷尊敬的，這樣的心態(tài)，讓他們能夠客觀地學(xué)習(xí)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，很快超越對(duì)手，這一點(diǎn)在中國(guó)是很難得的。二戰(zhàn)失敗以后，看著被原子彈、炸彈、大火把日本變作一片廢墟，日本人沒(méi)有把仇恨記在心里，而是客觀地接受這一切。他們派遣留學(xué)生到美國(guó)、英國(guó)去學(xué)習(xí)先進(jìn)的思想與技術(shù)，把敵人當(dāng)做老師，很快，這個(gè)學(xué)生就超過(guò)了老師，躋身世界經(jīng)濟(jì)前三甲。
二戰(zhàn)時(shí)希特勒對(duì)蘇發(fā)動(dòng)“閃電戰(zhàn)”進(jìn)攻的初期，蘇軍嚴(yán)重失利，對(duì)于古德里安的閃電戰(zhàn)既恨又怕，斗志全失，最后蘇軍朱可夫元帥統(tǒng)領(lǐng)全軍。他客觀地研究了閃電戰(zhàn)的原理，想出了一些克制的辦法，使一邊倒的戰(zhàn)局得以緩解，借助本土作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)，消耗德軍戰(zhàn)斗力與物資補(bǔ)給，待時(shí)機(jī)成熟后采取了和德軍相同的作戰(zhàn)方法，連續(xù)發(fā)動(dòng)了十次大型的快速戰(zhàn)略合圍，加之利用氣候優(yōu)勢(shì)，最終打破了閃電戰(zhàn)不敗的神話。朱可夫不愧為前蘇聯(lián)一代名帥，他沒(méi)有抱持偏見(jiàn)，而是客觀地分析了閃電戰(zhàn)的弱點(diǎn)，同時(shí)也學(xué)習(xí)了閃電戰(zhàn)的優(yōu)點(diǎn)，最終取得了勝利。
建國(guó)初期，我國(guó)缺乏軍事人才，于是開(kāi)辦了很多軍事院校，我們啟用了大量能力突出的國(guó)民黨軍官去教學(xué)，這使得我國(guó)部隊(duì)建設(shè)少走了很多彎路，迅速得到發(fā)展，這就是以包容的胸懷，開(kāi)放的心態(tài)，以對(duì)手為鏡，以對(duì)手為師帶來(lái)的好處。
毋庸置疑，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的弱點(diǎn)可以打敗對(duì)手，但是，發(fā)現(xiàn)敵人的優(yōu)點(diǎn)卻可以同時(shí)讓自己變得更強(qiáng)大。當(dāng)我們面對(duì)敵人給我們帶來(lái)的痛苦與傷害時(shí)，不要對(duì)其恨之入骨，要?dú)g喜于一個(gè)偉大的老師出現(xiàn)了。這樣就能客觀分析看待敵人，能夠快速模仿與超越，因此，面對(duì)敵人時(shí)，戰(zhàn)勝他的關(guān)鍵不是仇視，而是冷靜客觀，不僅考慮對(duì)手的弱點(diǎn)，同時(shí)更要發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)。
美的集團(tuán)就是一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)敵人優(yōu)點(diǎn)，并且學(xué)習(xí)敵人優(yōu)點(diǎn)的公司，他們制定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中有這樣一項(xiàng)：產(chǎn)品品質(zhì)向“格力”學(xué)習(xí)、綜合服務(wù)向“海爾”學(xué)習(xí)、控制成本向“格蘭仕”學(xué)習(xí)。這些曾經(jīng)都是實(shí)力超過(guò)美的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，美的則不僅思考如何戰(zhàn)勝對(duì)手，更在考慮如何學(xué)習(xí)對(duì)手。同對(duì)手對(duì)抗與向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，兩種不同的競(jìng)爭(zhēng)思路，產(chǎn)生的結(jié)果是截然不同的。
組織內(nèi)部任用“敵人”
現(xiàn)在的企業(yè)管理中也是這樣，很多老板在選人用人的時(shí)候都愛(ài)挑選和自己想法觀點(diǎn)一致的人，對(duì)這樣的員工有一種相見(jiàn)恨晚的感覺(jué)，對(duì)于經(jīng)常提出不同意見(jiàn)，思路和自己不同的人則帶有偏見(jiàn)，向?qū)Υ惣阂粯永渎浠蛐⌒奶岱溃瑢?duì)于和自己一類思想的人則非常信任。其實(shí)這是很危險(xiǎn)的，尤其企業(yè)的高層都是一種思想的時(shí)候，企業(yè)很容易陷入歧途卻全然不知，只有不同的意見(jiàn)相互碰撞與交融，才能讓企業(yè)不斷反思，不斷改進(jìn)。在企業(yè)中，尤其是決策層中，如果有兩個(gè)人的意見(jiàn)經(jīng)常是完全一致的，那么其中有一個(gè)人就是多余的。因此，在企業(yè)中應(yīng)該多任用擁有不同思想的人，甚至是經(jīng)常唱反調(diào)的人，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)難得的一面鏡子，但遺憾的是，這樣的人多被企業(yè)管理者與大家當(dāng)做了敵人。往往一個(gè)組織做出的一個(gè)正確決定都是經(jīng)過(guò)多次討論，甚至是爭(zhēng)論與不斷修正的。一片舉手贊成聲中是無(wú)法持續(xù)產(chǎn)生正確決策的。如果公司中沒(méi)有不同聲音的“敵人”，就會(huì)形成一種共振效應(yīng)，雖然大家意見(jiàn)一致，勁兒都往一處使，但是，很可能的結(jié)果是大家齊心協(xié)力地去做了一件錯(cuò)誤的事情。
利用敵人之間的矛盾漁利
我們今天都常提到如何對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等，卻容易忽視一些問(wèn)題——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)?他對(duì)你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)產(chǎn)生什么影響?是否可以讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間爭(zhēng)斗，自己從中漁利?甚至讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為自己的戰(zhàn)略工具呢?
美國(guó)畢亨斯地產(chǎn)在實(shí)力很弱時(shí)，就通過(guò)制造對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)從中漁利。其打算競(jìng)拍的一塊土地因?yàn)橐粋�(gè)強(qiáng)大的對(duì)手——三基產(chǎn)業(yè)的加入，使自己的勝算變得很小，或者說(shuō)幾乎沒(méi)有勝算。于是，在競(jìng)拍前，畢亨斯地產(chǎn)了解到三基產(chǎn)業(yè)還在競(jìng)拍另一個(gè)區(qū)的一塊土地，畢亨斯就四處散播那塊土地將大幅增值的傳聞，使很多地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商都去競(jìng)拍那塊土地，三基產(chǎn)業(yè)也勢(shì)在必得，最終三基產(chǎn)業(yè)以高出預(yù)期近60%的價(jià)格競(jìng)得那塊土地，已經(jīng)沒(méi)有更多資金和畢亨斯競(jìng)爭(zhēng)，畢亨斯則以較低的價(jià)格輕松競(jìng)得該地塊。
肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的投入中，有一部分竟然是去培訓(xùn)其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些中國(guó)傳統(tǒng)的快餐店、飯店等。用他們自己的話來(lái)說(shuō)，快餐只有肯德基可吃，顧客會(huì)感到太單調(diào)，快餐只有漢堡和薯?xiàng)l，那也太寂寞了。客觀地分析這個(gè)問(wèn)題可以看出，肯德基是在保持一種行業(yè)的“生態(tài)平衡”，只有行業(yè)繁榮了，大家才有錢(qián)賺。有時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自己成長(zhǎng)最好的伙伴，有敵人的地方，恰恰才是最適合生存的土壤。
當(dāng)然，不充分考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的互動(dòng)，也可能遭受難以預(yù)料的打擊。當(dāng)年美國(guó)漢堡王和日本摩登漢堡都忽視了這個(gè)問(wèn)題，他們?cè)谶M(jìn)入中國(guó)等市場(chǎng)的時(shí)候計(jì)算過(guò)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞和肯德基雖然實(shí)力強(qiáng)大，而且先入為主，已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，但市場(chǎng)還是有些空隙和機(jī)會(huì)可以立足。于是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，結(jié)果他們忽視了一個(gè)問(wèn)題，肯德基和麥當(dāng)勞這對(duì)冤家為了保持壟斷市場(chǎng)的格局，竟然聯(lián)手對(duì)第三個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行打壓，導(dǎo)致漢堡王和摩登漢堡在中國(guó)市場(chǎng)至今難有起色，它們就沒(méi)有考慮到對(duì)手之間互動(dòng)對(duì)其的影響。
敵人給我們的思索
今天的市場(chǎng)環(huán)境決定了以競(jìng)合雙贏為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)才能共生并持久發(fā)展。也只有改變觀念，發(fā)現(xiàn)敵人的優(yōu)點(diǎn)和價(jià)值，才能讓我們的企業(yè)左右逢源，而非四面楚歌。一個(gè)真正懂得經(jīng)營(yíng)智慧的企業(yè)，只有朋友，沒(méi)有敵人。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： )
