【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)營管理】“有什么辦法能把銷量提升起來啊?”在一個企業(yè)的銷售例會上，該企業(yè)的老總焦慮的問李政權(quán)。
如何提升銷量，實(shí)戰(zhàn)、經(jīng)驗(yàn)之士一口氣或能說出上百種戰(zhàn)術(shù)及技巧，但要有的放矢，則需要對癥下藥。這家企業(yè)的癥結(jié)又出在什么地方呢?
該企業(yè)是乳飲料行業(yè)的新軍，定位中高端的產(chǎn)品，上市不到五個月。雖說時間不長，但是這段時間之于終端市場的運(yùn)做卻不是一個短時間，在這不短的時間內(nèi)，該企業(yè)在當(dāng)?shù)氐?家K/A系統(tǒng)中，進(jìn)了2家;在當(dāng)?shù)?0余家連鎖便利系統(tǒng)中進(jìn)了6家;在當(dāng)?shù)啬厅c(diǎn)、土雜店、售貨亭等20000多個小售點(diǎn)中進(jìn)了780幾家;在當(dāng)?shù)?500多家連鎖藥店中進(jìn)了160幾家店面;除了這些之外，還進(jìn)了不到30家的火鍋店、地方菜館。期間，經(jīng)常出現(xiàn)A店斷貨三、五天沒人補(bǔ)貨，B店、C店一個月也賣不出兩、三瓶乃至掛零的問題。
說到這里，相信不少朋友已經(jīng)看出一些問題：
其一，產(chǎn)品定位中高端，但與產(chǎn)品定位相對應(yīng)的渠道卻存在一些錯位的地方，比如K/A、連鎖便利店、中高端餐飲門店等應(yīng)是其重點(diǎn)，但是它土雜店、售貨亭等等也花了不少力氣去做;
其二，該企業(yè)看似什么渠道都在做，但什么渠道都沒做到縱深，實(shí)在是分散了能力浪費(fèi)了資源，落得個面面俱到卻什么渠道也沒有做到位的境地;
其三，終端由點(diǎn)到線形成了面，銷量才起得來，但該企業(yè)盡管運(yùn)做近五個月，仍然是點(diǎn)和線，沒有在市場上形成面，與此相對應(yīng)的問題還有物流配送成本、人員維護(hù)成本高企;
其四，對終端的分類定級及其針對性的市場維護(hù)沒有做到位，以至無效終端偏布，并影響了對有效終端的維護(hù)。
咱們把市場教育、宣傳、促銷等其他因素姑且拋開，一言以蔽之，該企業(yè)的終端運(yùn)做上存在大問題。這個問題的存在，正是導(dǎo)致該企業(yè)的月銷量還不到15萬的重要原因。這樣的企業(yè)及其產(chǎn)品要是不做改變的話，會有前途嗎?
接下來，我們所要解決的就是這個問題。
主攻什么樣的終端
要回答這個問題，李政權(quán)認(rèn)為首先就要解決的是與產(chǎn)品定位相對應(yīng)的渠道定位問題——自己產(chǎn)品的主渠道是什么，輔助渠道又是什么。
該問題看起來很簡單，卻偏偏有不少企業(yè)栽在了上面。比如我們在前面談到過的那家乳飲料企業(yè)，眉毛胡子一把抓。
不過，我們在這里要探討的核心，主要集中在以下即將展開的幾方面內(nèi)容，它們對絕大多數(shù)企業(yè)尤其是哪些中小企業(yè)都管用。
一、重點(diǎn)出擊還是全面鋪開。
這同樣是個容易被人忽視的問題，但這也是一個很重要的問題。
因?yàn)椋覀冎垃F(xiàn)在的新產(chǎn)品，長一點(diǎn)半年、短一點(diǎn)三個月就能看出是生還是死。要在這樣的生死時刻中，讓產(chǎn)品成為活下去的一個競爭參與者，就必須讓自己能夠在盡量短的時間內(nèi)，看到這個產(chǎn)品的希望。
希望又是怎樣產(chǎn)生的呢?讓這個產(chǎn)品在有效的、重點(diǎn)的終端鋪貨到位，及時而迅速的產(chǎn)生實(shí)在的銷量，回籠白花花的銀子，就是最實(shí)在的東西。
因?yàn)�，我們可能碰到這樣的情況：一個針對春節(jié)送禮的產(chǎn)品，從成品出廠的那一刻時間算起，離春節(jié)竟然只有一個月多月的時間。為了留出更多的時間能夠讓目標(biāo)消費(fèi)人群看到、買到我們的產(chǎn)品，我們就必須在非常短的時間內(nèi)，高效率的完成鋪貨上架工作。
可是，在成千上萬個目標(biāo)銷售網(wǎng)點(diǎn)中，不論是人力資源還是配送能力都有限的我們，又如何才能確保鋪貨上架工作的高效率呢?從重點(diǎn)終端開始，先滿足重點(diǎn)終端的覆蓋工作，就是我們的一條出路。顯然，在終端的規(guī)劃及運(yùn)做中，如何找出與運(yùn)做好重點(diǎn)終端是一項(xiàng)非常重要的工作。
如果從這樣的角度來說，從重點(diǎn)終端鋪開勝過全線出擊、全面開花。
事實(shí)上，除了我們前面所講的這些東西之外，從重點(diǎn)鋪開相對全線出擊還有另外的兩點(diǎn)好處：一是能更好的完成銷量及回款指標(biāo);二是通過重點(diǎn)終端的帶動，能更好的確保渠道鏈的暢通，并對其它終端形成輻射和方便進(jìn)入的利好影響。
說了這么多，可是，誰才是我們的重點(diǎn)終端呢?
舉個例子。假如，我們做的是香皂、沐浴露之類的產(chǎn)品。它們主要是通過什么樣的渠道進(jìn)入千家萬戶的呢?現(xiàn)代渠道!據(jù)AC尼爾森的一份調(diào)查報(bào)告顯示，早在2001年的時候，這類產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道的銷量就已經(jīng)占到了55%。
顯然，現(xiàn)代渠道中的大賣場、超市、便利店和百貨商店就是我們的重點(diǎn)終端�？墒�，這些現(xiàn)代渠道，在任何一個大中城市，都可能有成百上千家?難道，我們無須再細(xì)分，就可以劃片區(qū)開始“掃街”了嗎?
當(dāng)然可以。但需要我們注意的是，這種對重點(diǎn)終端的劃分遠(yuǎn)沒到結(jié)束的時候。因?yàn)�，這里的現(xiàn)代渠道更多指的是渠道的類型，而非明確的重點(diǎn)終端成員。
可是，它們又包括哪些呢?
大賣場和便利商超。因?yàn)椋@些是目標(biāo)消費(fèi)人群購買香皂、沐浴露產(chǎn)品的最主要場所。如果，再往下面細(xì)分的話，又是那些大賣場和便利商超呢?
將復(fù)雜問題簡單化，記住三點(diǎn)就行：一是香皂、沐浴露產(chǎn)品在賣場內(nèi)的貨架占地面積;二是香皂、沐浴露產(chǎn)品生產(chǎn)日期及保質(zhì)期的遠(yuǎn)近;三是類別坪效——香皂、沐浴露產(chǎn)品的年度銷售額/其貨架占地面積。面積相對大的、生產(chǎn)日期近周轉(zhuǎn)快的、坪效相對高的，就是我們重點(diǎn)終端中的終端。
當(dāng)然，在具體的運(yùn)做過程中，這些行業(yè)產(chǎn)品的重點(diǎn)終端，并不一定就能成為給自己帶來實(shí)實(shí)在在銷量及利潤的，真正的重點(diǎn)終端。
對重點(diǎn)終端的明確，難道到此就結(jié)束了嗎?沒有!因?yàn)�，我們不能將所有的便利店和百貨商店，都�?dāng)作一樣的終端售點(diǎn)來對待。在它們的中間，通常存在著重點(diǎn)和非重點(diǎn)之分。我們要做的，就是結(jié)合前述參照標(biāo)準(zhǔn)找出它們。
按照這個思路，在雜貨店、售貨亭等傳統(tǒng)渠道、小網(wǎng)點(diǎn)中，又是否存在相對的重點(diǎn)終端呢?當(dāng)然存在。在一個大中城市中，面對數(shù)千的、上萬的甚至是數(shù)萬的傳統(tǒng)渠道的售點(diǎn)，在條件允許的情況下，我們也不能“一碗水端平”，同樣需要從中找出重點(diǎn)終端。
只不過，對它們而言，我們需要重點(diǎn)考察的內(nèi)容，則變成了：服務(wù)半徑內(nèi)目標(biāo)消費(fèi)人群集結(jié)的密集度;購買行為發(fā)生頻率的高低;店址口岸的好壞;客流量的多少;店面的大小;香皂、沐浴露產(chǎn)品銷售額的高低;資信的好壞等等。
結(jié)合我們前面所講的內(nèi)容，要確保收效的從重點(diǎn)鋪開，顯然就需要注意以下幾點(diǎn)：
其一，事先要組織人員對各個層面的終端進(jìn)行摸底，而非呆在辦公室憑空設(shè)想。
其二，重點(diǎn)終端并非僅指的是大賣場、連鎖超市，更適合我們的劃分方式是：在各個層面的終端中依據(jù)它們所可能貢獻(xiàn)的銷量及利潤的大小(結(jié)合現(xiàn)狀及潛力)，來分別找出大賣場、超市、便利店和百貨商店，及其雜貨店、售貨亭中的重點(diǎn)終端。
其三，重點(diǎn)終端重點(diǎn)對待：在客情的維護(hù)、日常理補(bǔ)貨上的服務(wù)、促銷資源的使用等等上面，要有所針對性的向重點(diǎn)終端偏移，而非一視同仁。
其四，同時，需要做好對重點(diǎn)終端的資信定級及授信工作，而非因?yàn)槠洹爸攸c(diǎn)”的身份，就讓自己背上一些本可避免的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)(比如帳期過長，店鋪易主討債無門等)。
其五，要注意研究對手：我們既可以從對手中發(fā)現(xiàn)某家終端的“好壞”，也可以從對手空白的區(qū)域，從對手忽視客情維護(hù)、陳列維護(hù)等等的薄弱之處，找到自己再度搶占一些重點(diǎn)終端營銷資源的好機(jī)會。
二、大、小渠道怎么平衡。
就大多數(shù)企業(yè)而言，做大買場、連鎖商超，跑社會零散終端，發(fā)展經(jīng)銷商，在營銷方面的組織架構(gòu)上，盡管按渠道及片區(qū)劃分，各有其位與分工，但算來算去就那么幾條槍，難逃捉襟見肘的境遇。因此，怎么用好這幾條槍，尤其是在進(jìn)入市場的初期階段，需要全力以赴展業(yè)鋪市的時候，就顯得非常重要。
在這種情況下，是先做家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場，有多家連鎖店的B、C類商超、便利店;還是集中資源與火力，先做遍布市場各個角落的零散小商超、便利店、土雜店、售貨亭;又或者是大小通殺、同步進(jìn)發(fā)，就是一個有必要掂量的問題了。
不同的企業(yè)結(jié)合自己產(chǎn)品定位、資源及能力等實(shí)情，會有自己不同的選擇。不過就許多企業(yè)而言，更偏向于大小通殺、同步進(jìn)發(fā)。因?yàn)楦黝愋颓辣M管各有優(yōu)點(diǎn)，但也各自存在一些不得不考慮的問題，比如：先攻大賣場，會面臨談判及進(jìn)場周期長的問題，況且也沒有必要讓所有的人都分頭去談;先攻連鎖商超同樣面臨和K/A類似的問題;先攻小售點(diǎn)，又面臨著網(wǎng)點(diǎn)小、散、雜的問題，不但鋪貨上架率的目標(biāo)值非一日之功，難以快速起量，就是做的時候，一個又一個的銷售人員還會灰頭土臉的上來反映：家樂福、沃爾瑪?shù)戎髁髑罌]有我們的產(chǎn)品賣，許多小終端都持觀望懷疑態(tài)度，不愿進(jìn)貨。戰(zhàn)機(jī)因此延誤，戰(zhàn)果因此充滿了更多的不確定因素。
應(yīng)該說這個決策并沒有什么錯，問題是大多數(shù)企業(yè)之所以無法實(shí)現(xiàn)一炮打響的愿望，到死也沒能達(dá)到目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)百分之六、七十的鋪市率，以及實(shí)現(xiàn)因此帶來的走貨機(jī)會，正是其中的一大重要原因。
銷售無小事、細(xì)節(jié)關(guān)成敗!非常明顯，在我們中間有太多的企業(yè)，在這個決策的實(shí)施步驟和方法上是存在一些需要改進(jìn)的地方的。
比如，我們可以將自己和大賣場的進(jìn)場談判時間提前到產(chǎn)品上市日之前，在產(chǎn)品包裝定型、產(chǎn)品各方面要素相對穩(wěn)定之后，就可以提前和賣場的“買手”們接觸，如果相關(guān)送檢報(bào)告等文書資料已經(jīng)具備，就更沒有什么理由耽擱了;又或者是讓自己的賣場主管就是那個有賣場人脈資源，非常明了賣場明規(guī)則、潛規(guī)則的行家里手。這些改變，有能力讓我們在產(chǎn)品上市一個禮拜、半個月、二十天之內(nèi)就爬上賣場的貨架，而不是需要等上兩、三個月時間。
再比如，我們?nèi)耸值荣Y源及能力不夠，我們可以找經(jīng)銷商與我們一起運(yùn)做市場，把各自的片區(qū)、渠道類型及其責(zé)、權(quán)、利劃分清楚就行了——在自己的大本營市場不能找經(jīng)銷商?并沒有這樣的規(guī)矩，千萬不要等到自己鋪市展業(yè)不力的五、六個月之后，才萬不得已找經(jīng)銷商去。這會讓不耐煩我們的經(jīng)銷商變得更加的不耐煩，會讓自己的產(chǎn)品失去寶貴的得生、得勝的戰(zhàn)時與戰(zhàn)機(jī)。
想象一下如果我們是做植物蛋白奶的，產(chǎn)品就在乳制品業(yè)臭名昭著的三聚氫胺事件爆發(fā)的前一個月上市，遇到如此天時，最后卻因?yàn)殇伿姓箻I(yè)如蝸牛，長時間沒能達(dá)到一定的鋪市上架率，隨之而來的還有廣告做不起來、促銷做不起來，單店銷量做不起來……一環(huán)失誤，步步被耽擱，到三聚氫胺事件接近平息后，還是一幅仍在上市的樣子，不說渠道商們對你的產(chǎn)品看淡了前景丟失了信心，恐怕我們自己也會變得灰心喪氣起來。關(guān)注李政權(quán)微信訂閱號商業(yè)趨勢(lizhengquan02)，可獲取作者更新更多價值資訊。
另一個不幸的事實(shí)是，上市半年還沒理順、缺乏起色的產(chǎn)品，絕大多數(shù)都是缺乏前途與死掉的產(chǎn)品——并不是說這個“產(chǎn)品”缺乏活路，而是運(yùn)做該“產(chǎn)品”企業(yè)的產(chǎn)品沒有前途。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： 服
